Iga ettevõtte juht peaks teadma SWOT-analüüsi tugevaid ja nõrku külgi, sest ta peaks olema valmis ootamatuteks ja mitte alati meeldivateks üllatusteks, reageerima neile kiiresti ja selgelt. Nendel eesmärkidel on ette nähtud SWOT-analüüsi tehnoloogia.

Teades SWOT-analüüsi tugevaid ja nõrku külgi, suudab ettevõtja sedalaadi turundusuuringuid praktikas kasutades leida igas olukorras parima lahenduse.

SWOT-analüüs, üldkontseptsioon

Mõiste "SWOT" on laenatud inglise keelest ja on sisuliselt ingliskeelsete sõnade lühend:

• S - Tugevused (jõud) - rääkimine ettevõtte tugevustest ja eelistest;
• W - Nõrkused (nõrkused) - puudused, nõrkused;
• О - Opportunities (soodsad võimalused) - viitab väljastpoolt tulevatele võimalustele, mille tõttu soodsate tingimuste tekkimisel luuakse ettevõtte tegevuses tõenäoliselt täiendavaid eeliseid;
• T – Ohud (ähvardused) – asjaolud, millel on võime organisatsiooni kahjustada.

Tehes ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede SWOT-analüüsi, saab selgelt selgeks teha, kas ettevõte (isegi) kasutab sisemisi tugevusi maksimaalselt ära ning tuvastab ka positsioonid, mis võivad muutuda tugevaks, mis vajavad parandamist jne. .

Milleks on SWOT-analüüs?

Standardse SWOT-uuringu eesmärk on analüüsida ettevõtte tugevaid ja nõrku külgi, hinnata riske (sh) ja parimaid võimalusi. Oluline on mitte ainult huvipakkuva teabe hankimine, vaid ka uuringu tulemuste võrdlemine olulisemate konkureerivate ettevõtete näitajatega.

Läbi viidud SWOT-analüüs võimaldab teil vastata olulistele küsimustele, nimelt:

1. Kas ettevõte kasutab isiklikke tugevusi maksimaalselt ära.
2. Millised on ettevõtte enda strateegia elluviimise eripärad.
3. Kas on nõrkusi ja kuidas neid parandada?
4. Millised võimalused viivad kõige tõenäolisemalt eduni.
5. Millised on tõenäolised ohud, millega juht peaks tõsiselt tegelema? antud juhul tehtavate toimingute üksikasjad.

Kõige optimaalsem aeg SWOT-analüüsiks on periood, mil kujundatakse suund, mille järgi planeeritakse edasist äriarengut.

Milliseid reegleid tuleb SWOT-analüüsi tegemisel järgida?

Ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede SWOT-analüüsi tegemisel on oluline järgida teadaolevaid reegleid.

1. Uurimisvektor peaks olema selgelt määratletud. Kui analüüsida kogu äritegevust tervikuna, on tulemused väga üldistatud ja täiesti kasutud. Seetõttu on soovitav teha SWOT-analüüs konkreetsetes valdkondades.
2. Kõik SWOT-analüüsi mõisted peaksid olema selgelt arusaadavad.
3. Hinnang turu positsioonilt. Analüüsi läbiviimisel on vaja rakendada tugevaid ja nõrku külgi selles seisundis, milles need konkurentidele ja tarbijatele paistavad. Tugevused on ju sellised ainult siis, kui need on turupositsioonilt nii nähtavad.
4. Sea objektiivsus esikohale. Sisendteave peab olema mitmekülgne. Uurimist ei tohiks teha ainult üks inimene. Süvaanalüüsi võimalus on lubatud ainult juhul, kui hinnangu annab rühm.
5. Sõnastus peab olema selge. Ärge lubage pikki ja mitmetähenduslikke fraase. Tulemus sõltub nende täpsusest.

Kuidas SWOT-analüüs töötab

SWOT-analüüsi tööpõhimõte on lihtne ja taandub kindlale skeemile.

Esimene on ekspertide poolt tugevate ja nõrkade külgede määramine. Need omadused on sisemised.

Siin on ettevõttele iseloomulike tugevate ja nõrkade elementide tähistus. Paljuski sõltub see pikaajalise plaani koostamise oskusest.

Ekspertarvamuse koostamiseks piisab ettevõtte juhtkonna küsitluse korraldamisest.

Tugevate ja nõrkade külgede hindamine tuleks läbi viia vähemalt kolmes erinevas valdkonnas:

Sisetegurite analüüsi teostades on võimalik sellist mudelit rakendada. Hindamisvektorid:

• Kuidas reageerib ettevõtte turundustegevus väliskeskkonnale?
• müügisüsteemi turunduskanali adekvaatsuse aste;
• kas tootmisprotsesside korraldus vastab turu toodetavate toodete piisavusele;
• kuidas on korraldatud logistikaprotsessid ja kas need on turunduskanalile adekvaatsed;
• mil määral vastab ettevõtte finantsseisund tema ülesannetele;
• kas haldussüsteem vastab äriprotsesside halduse kvaliteedile.

Teine on võimaluste ja ohtude kirjeldus.

Siia kuuluvad välised tegurid, olukorrad, mis kujunevad väljapoole ettevõtet, ettevõtte ärikeskkond.

Ohud on tavaliselt samad. Nemad on:

1. Ettevõtte tugevate nõrkuste analüüs, võimaluste ja ohtude hindamine sõltuvalt ettevõttele avaldatava mõju määrast.
2. Koostatakse SWOT-maatriks, kus kogu teave on kokku võetud tabelite kujul.
3. Analüüsitakse tegurite mõju.
4. Pärast kirjelduse koostamist ja turundusanalüüsi läbiviimist määratakse strateegia, mis põhineb eelpool välja pakutud kirjelduste tulemustel, kasutades ära tugevused ja kompenseerides puudujääke.

SWOT-maatriks

Kogu saadud teave sisestatakse spetsiaalsesse tabelisse, mis koosneb 4 väljast. Sellist tabelit nimetatakse SWOT-analüüsi maatriksiks.

Kuidas analüüsida tegurite mõju

Vastavalt saadud teabele tehakse analüüs ja tehakse järeldus, kuidas ettevõtte "tugevused" suudavad realiseerida ettevõtte võimeid teatud planeeritud eesmärkide saavutamisel.

SWOT-analüüsi maatriks näeb pärast nõutavate andmete täitmist välja umbes selline:

Strateegia maatriksSWOT-analüüs

Kokkuvõtteks koostatakse SWOT-strateegiate maatriks. Tegelikult see kõik oligi selles.

Kõiki SWOT analüüsi tulemusena saadud andmeid kasutatakse strateegia teatud valdkondade väljatöötamiseks, mille järgi edaspidine töö põhineb.

Reeglina teeb organisatsioon tööd korraga mitmes suunas, nimelt:

• tugevuste rakendamine;
• nõrkuste parandamine;
• meetmete võtmine ohtude kompenseerimiseks.

Tabeliandmete analüüsi tulemuste põhjal koostatakse meetmete maatriks ettevõtte tegevuses esinevate puuduste kõrvaldamiseks. Kogu teave salvestatakse ühte tabelisse, mis on esindatud nelja väljaga:

Pärast kogu tabelis esitatud teabe analüüsimist koostatakse võimalike toimingute loend, nn "turundusplaan".

SWOT-analüüsi tugevad ja nõrgad küljed

Ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede SWOT-analüüsil on nii positiivseid kui ka puudusi.

TugevusedSWOT-analüüs:

• võimaldab hinnata organisatsiooni tugevaid ja nõrku külgi, samuti algatada ohtude ja võimaluste tõenäosust;
• seda on lihtne kasutada ja üsna tõhus;
• joonistab seose ettevõtte potentsiaali ja probleemide vahel, võrdleb tugevaid ja nõrku külgi.
• analüüs ei nõua ulatuslikke andmeid;
• valib võimalused, milles asutus piisavalt eksisteerib;
• aitab luua perspektiivse suuna ettevõtte arenguks;
• võimaldab hinnata kasumlikkuse näitajat ja võrrelda seda konkureerivate organisatsioonide sarnaste andmetega;
• kujundab tingimused asutuse olemasolevate ressursside hindamiseks;
• analüüsides projekti tugevaid ja nõrku külgi, saab juhtkond hoiatuse, millised probleemid võivad tekkida;
• juhtkonnal on võimalus tegeleda konkurentsieeliste laiendamise ja tugevdamisega;
• tänu SWOT-analüüsile kujuneb selgem pilt positsioonist turul;

Ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede SWOT-analüüs aitab vältida probleeme, ohte ja valida soodsaima arengutee.

SWOT-analüüs ja selle nõrkused:

SWOT-analüüs on lihtne tööriist, mille eesmärk on teabe struktureerimine. Selline menetlus ei paku konkreetseid vastuseid, kvantitatiivseid hinnanguid ega selgeid soovitusi.

Sellise analüüsi roll on saada peamiste tegurite kohta adekvaatne hinnang ja teatud tõenäosusprotsendiga ennustada konkreetsete sündmuste arengut. Analüütik peaks andma asjakohaseid soovitusi.

Lisaks tundub vaid esmapilgul, et analüüsiprotseduur on lihtne. Tegelikult määrab tulemuse objektiivsuse see, kui terviklik ja kvaliteetne teave esitati.

Võimalikult tegelikkusele lähedaste andmete saamiseks on vaja kaasata ekspert, kes hindab hetkeseisu ja määrab tõenäolise turu edasise arengu vektori.

Kui maatrikstabeli täitmisel tehti vigu, siis ei ole neid võimalik analüüsi käigus tuvastada. Seetõttu võivad järeldused olla ekslikud juhul, kui lisatakse mõni lisategur või, vastupidi, mõni oluline element on kadunud.

Ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede analüüs SWOT analüüsi järgi võimaldab ettevõtjal valida oma äri arendamiseks kõige õigema suuna. Seetõttu tuleb sellise menetluse korraldamisse ja läbiviimisesse suhtuda äärmiselt vastutustundlikult.

SWOT-analüüs. 1. osa – tugevused ja nõrkused

SWOT-analüüsi tugevad ja nõrgad küljed: kasulikud näpunäited läbiviimiseks

Püstitatud eesmärkide saavutamiseks on ettevõtte juhtkonnal oluline teada potentsiaalseid võimalusi, aga ka ettevõtte nõrkusi. Sisemised tugevused võimaldavad ettevõttel ära kasutada väliskeskkonnas peituvaid võimalusi, nõrkused aga viitavad väliskeskkonnast tuleneva ohu võimalusele, mis võib tekkida, kui juhtkond ettevaatusabinõusid välja ei tööta.

Tõhusa vahendina väliskeskkonna hetkemõju ettevõtte tegevusele analüüsimisel kasutatakse nn SWOT analüüsi. Selle nimi pärineb ingliskeelsete sõnade strongs algustähtedest; nõrkused; võimalused; ähvardused. Selline analüüs tuleb läbi viia olemasolevate nõrkuste väljaselgitamiseks ja kõrvaldamiseks, suutlikkuse suurendamiseks ja võimalike ohtude vältimiseks. Selle tähendus seisneb selles, et juht sisestab strateegilises planeerimises kasutamiseks kasulikud andmed nelja lahtrisse – tugevused, nõrkused, ohud ja võimalused.

SWOT-analüüs on väga sarnane strateegilise bilansi koostamisega: tugevusteks on ettevõtte konkurentsivõimelised varad, nõrkusteks aga kohustused. Küsimus on vaid selles, kui palju tema tugevused (varad) katavad nõrkusi (kohustusi) (suhet 50:50 peetakse ebasoovitavaks), samuti selles, kuidas neid tugevusi kasutada ja kuidas strateegilist tasakaalu varade poole kallutada. Praktika näitab, et SWOT-analüüs on iga välisriigi tippjuhi juhtimistööriist.

Organisatsiooni keskkonna analüüs SWOT meetodil

Selleks, et pikas perspektiivis edukalt ellu jääda, peab organisatsioon suutma ette näha, millised raskused võivad tal tulevikus kokku puutuda ja millised võimalused võivad talle avaneda. Seetõttu keskendub strateegiline juhtimine väliskeskkonda uurides sellele, et välja selgitada, milliseid ohte ja võimalusi väliskeskkond endas sisaldab.

Ohtude edukaks maandamiseks ja võimalustest kinni haaramiseks ei piisa nende teadmisest. Peate suutma ohtudele vastu seista ja suutma neid kasutada. Organisatsiooni sisekeskkonna tugevad ja nõrgad küljed samal määral kui ohud ja võimalused määravad tingimused organisatsiooni edukaks eksisteerimiseks.

Keskkonnaanalüüsi eesmärk on välja selgitada ohud ja võimalused, mis võivad tekkida väliskeskkonnas seoses organisatsiooniga, samuti organisatsiooni tugevad ja nõrgad küljed. Just selle probleemi lahendamiseks on välja töötatud teatud tehnikad keskkonna analüüsimiseks.

SWOT-meetod (lühend koosneb ingliskeelsete sõnade esitähtedest: tugevus, nõrkus, võimalused ja ohud), mida kasutatakse strateegilises juhtimises keskkonna analüüsimiseks, on üsna laialt tunnustatud lähenemisviis, mis võimaldab kumulatiivselt uurida välis- ja sisekeskkond. SWOT meetodit kasutades oli võimalik luua suhtlusliinid organisatsioonile omaste tugevuste ja nõrkuste, väliste ohtude ja võimaluste vahel. SWOT-metoodika hõlmab esmalt tugevuste ja nõrkuste ning ohtude ja võimaluste väljaselgitamist ning seejärel nendevaheliste seoste loomist, mida saab hiljem kasutada organisatsiooni strateegia koostamisel.

I etapp - võttes arvesse konkreetset olukorda, milles organisatsioon asub, koostatakse selle nõrkade ja tugevate külgede loetelu, samuti ohtude ja võimaluste loetelu.

II etapp – nendevaheliste sidemete loomine. Selleks koostatakse SWOT-maatriks, millel on järgmine vorm:

Riis. 6.1. SWOT-maatriks

Kõik asjakohased võimalused, ohud, tugevused ja nõrkused on sisestatud maatriksi ülemisse ja vasakpoolsesse ossa.

Sektsioonide ristumiskohas moodustatakse neli välja: väli "SEITSE" (tugevus ja võimalused), väli "PPE" (tugevus ja ohud), väli "SLM" (nõrkus ja võimalused), väli "SLZ" ( nõrkus ja ähvardused). Kõigis neis valdkondades peab uurija arvestama kõigi võimalike paarikombinatsioonidega ja tooma esile need, mida tuleks organisatsiooni käitumisstrateegia väljatöötamisel arvesse võtta. Nendele paaridele, kes sattusid:

• väli "SEITSE" - tuleks välja töötada strateegia organisatsiooni tugevate külgede kasutamiseks, et saada tulu väliskeskkonnas ilmnenud võimalustele;
• valdkond "SLM" - strateegia tuleks üles ehitada nii, et tekkinud võimaluste tõttu püüda ületada organisatsiooni nõrkused;
• väli "PPE" - strateegia peaks sisaldama organisatsiooni tugevuse kasutamist ohtude kõrvaldamiseks;
• valdkond "SPS" – organisatsioon peab välja töötama strateegia, mis võimaldaks nõrkusest vabaneda ja püüda ohtu ennetada.

Strateegia väljatöötamisel tuleb meeles pidada, et võimalused ja ohud võivad muutuda oma vastandiks. Seega võib kasutamata võimalus muutuda ohuks, kui konkurent seda kasutab ja vastupidi.

Organisatsiooni keskkonna edukaks analüüsiks ei ole oluline mitte ainult ohtude ja võimaluste tuvastamine, vaid ka püüda neid hinnata, lähtudes sellest, kui oluline on organisatsiooni jaoks iga tuvastatud ohtude ja võimalustega arvestada. oma käitumise strateegia.

Võimaluste hindamiseks kasutatakse iga konkreetse võimaluse positsioneerimise meetodit võimaluste maatriksile.

Võimaluste mõju organisatsioonile

Riis. 6.2. Võimaluste maatriks

Maatriksi sees on üheksal võimeväljal organisatsiooni jaoks erinev tähendus. Võimalused, mis langevad väljadesse "BC", "VP", "SS", on organisatsiooni jaoks väga olulised ja neid tuleb kasutada. Väljadesse "CM", "PE", "NM" kuuluvad võimalused praktiliselt ei vääri organisatsiooni tähelepanu. Teistesse valdkondadesse sattunud võimaluste osas peaks juhtkond tegema positiivse otsuse nende kasutamiseks, kui organisatsioonis on piisavalt ressursse.

Sarnast maatriksit kasutatakse ohtude hindamiseks.

Ohtude mõju organisatsioonile

	Hävitamine	Kriitiline seisund	tõsine seisund	" Kerged verevalumid"
Suure tõenäosusega	Väli "VR"	Väli "VC"	väli "BB"	Väli "VL"
Keskmine tõenäosus	Väli "SR"	Väli "SK"	Väli "CB"	Väli "SL"
väike tõenäosus	Väli	Väli "NK"	Väli "NV"	Väli "NL"

Riis. 6.3. Ohu maatriks

Need ohud, mis langevad väljadele "VR", "VC", "SR", põhjustavad organisatsioonile väga suurt ohtu ja nõuavad kohest ja kohustuslikku kõrvaldamist. Ohud, mis tabavad valdkondi "BB", "SK", "HP", peaksid olema ka kõrgema juhtkonna vaateväljas ja need tuleks esmajärjekorras tagasi lükata. Mis puutub ohtudesse, mis on väljadel "NK", "SV", "VL", siis siin vajame nende kõrvaldamisel hoolikat ja vastutustundlikku lähenemist.

Teistesse valdkondadesse langenud ohud ei tohiks organisatsiooni juhtkonna vaateväljast välja jääda, seetõttu tuleks nende arengut hoolega jälgida, kuigi ülesannet neid võimalikult kiiresti kõrvaldada ei sea.

Ettevõtte siseseisundi hinnangu ja väliskeskkonna uuringute põhjal on järgmine SWOT - tegevuse analüüs OJSC "Piimamees" (tab. 6.2.).

laud 6.2. Tegevuste SWOT-analüüs: JSC "Molochnik"

piisav toorainebaas; madalad tootmiskulud; kogenud töötajad; märkimisväärne suhteline turuosa;	tootmispõhivara suur amortisatsioon; ettevõtte ressursside ebaefektiivne kasutamine; füüsilise töö ülekaal, madal kapitali ja tööjõu suhe;
lai valik tooteid; stabiilne finantsseisund; juhtkonna riskivalmidus.	turunduse struktuurijaotuste puudumine; kahjumliku tegevuse olemasolu; omakapitali ja laenukapitali ebaproportsionaalne kasv; töötajate madal valmisolek muutusteks; arusaamatused meeskonnaliikmete vahel.
Võimalused	Ähvardused
toodete müügiturgude laiendamine; kaubavahetuse käibe suurendamine; mastaabisääst tootmisel; põhi- ja käibekapitali suurendamine; tööviljakuse ja töötajate materiaalse kindlustatuse kasv; personali professionaalsuse taseme tõstmine; tootevaliku laiendamine; edasimüüjate võrgustiku loomine; tegevuse kasumlikkuse tõus; tehnoloogiliste seadmete moderniseerimine; organisatsioonikultuuri loomine ettevõttes; toodete eksport lähi- ja kaugematesse välisriikidesse.	konkurentsi taseme tõstmine tööstuses; tehnoloogiline mahajäämus; ebaõnnestunud investeerimispoliitika; personali kvalifikatsiooni taseme langus.

Ettevõtte sise- ja väliskeskkonna ning nende rühmituste SWOT-maatriksites üldistatud teabe põhjal on meil võimalus koostada esialgselt arengustrateegia. OJSC "Piimamees" mõeldud 3 aastat, kuni 2004. aasta

Ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede analüüs on väga oluline "suund ettevõtte tegevuses". SWOT analüüsi meetod suudab selles tõhusalt aidata ja seda kasutavad laialdaselt ettevõtted üle maailma. Kaasaegne juht peab seda meetodit valdama.

SWOT on lühend sõnadest tugevused (Strengths), nõrkused (Weaknesses), soodsad võimalused (Opportunities), ohutegurid (Threats). Ettevõtte väljavaadete kvalitatiivne analüüs viiakse läbi, et selgitada välja eelnimetatud tegevuse aspektid, avanevad võimalused ja ähvardavad ohud. Ettevõtte tugevust ja nõrkust tuleb hinnata selle konkurentsivõime kontekstis. SWOT-analüüs aitab arendada arusaama asjaoludest, milles ettevõte tegutseb. See meetod aitab tasakaalustada teie sisemisi tugevusi ja nõrkusi nende soodsate võimaluste ja ohtudega, millega ettevõte silmitsi seisab. See analüüs aitab kindlaks teha mitte ainult ettevõtte võimeid, vaid ka kõiki olemasolevaid eeliseid konkurentide ees. Järgnevalt on toodud küsimuste näidisrühmad SWOT-analüüsi läbiviimiseks. Kaks esimest rühma puudutavad sisemisi tegureid. Analüüsitakse tugevusi ja nõrkusi. Teine küsimuste rühm puudutab väliseid tegureid ning hõlmab võimalusi ja ohte.

Küsimustike koostamisel tuleb arvestada, et liiga pikad nimekirjad toovad kaasa ebaselgust või ebamäärasust ning raskendavad tõeliselt olulise tuvastamist. Tugevused peaksid põhinema ainult faktidel. Seega aitab see meetod tuvastada võtmetähtsusega edutegurid (KSF), s.o. ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed, millel on suurim mõju selle tegevuse edule. Seega peate esimeses etapis analüüsima järgmisi tegureid.

Sisemised tegurid. Tugevused:

pädevus;

piisavate rahaliste vahendite olemasolu;

head võistlusoskused;

hea maine tarbijate seas; ettevõtte tunnustatud juhtpositsioon turul; ettevõttel on selles tegevusvaldkonnas läbimõeldud strateegiad;

kvaliteetsete patenteeritud tehnoloogiate kättesaadavus; toodete ja teenuste kulueeliste kättesaadavus; eelised konkurentide ees; Uuendusvõime jne.

Nõrgad küljed:

strateegilise suuna puudumine; marginaalne positsioon turul; vananenud seadmete olemasolu; madal kasumlikkuse tase; - ebarahuldav juhtimistase; halb kontroll;

nõrkus võrreldes konkurentidega; mahajäämus innovatsiooniprotsessides; kitsas tootevalik; ebarahuldav kuvand turul; personali madalad turundusoskused; projektide piisava rahastamise puudumine jne.

Välised tegurid. Soodsad võimalused:

töötada täiendavate tarbijarühmadega;

uute turgude või turusegmentide tutvustus;

tootevaliku laiendamine, et rahuldada laiemat tarbijaskonda;

toodete eristamine;

ettevõtte võime kiiresti liikuda kasumlikumatesse strateegilistesse kontsernidesse;

usaldus konkurentide ettevõtete suhtes;

kiire turu kasv jne.

Ohutegurid:

uute konkurentide tulek;

sarnaste toodete müügi kasv;

turu aeglane kasv;

riigi ebasoodne maksupoliitika;

klientide vajaduste ja maitsete muutumine jne.

Eelnevat kokku võttes peab juht suutma kindlaks teha, millised tugevused tema ettevõttel on, mitte ainult nägema, vaid ka ära tundma selle nõrkusi. Ta peab teadvustama ettevõtte võimalusi ja arvestama ohtudega, mis võivad takistada tal võimalusi ära kasutamast.

Ohtudega toimetulemiseks ja olemasolevate võimaluste ärakasutamiseks ei piisa ainult nende teadvustamisest. Kui ettevõte on ohust teadlik, kuid ei astu sellele vastu, võib see turul ebaõnnestuda. Teisest küljest võib ettevõttel olla teavet uute võimaluste kohta, kuid neil pole ressursse nende rakendamiseks.

SWOT-analüüs hõlmab maatriksi interaktiivset kasutamist. Vasakul on kaks jaotist (tugevused, nõrkused), kuhu vastavalt sisestatakse kõik analüüsi esimeses etapis tuvastatud ettevõtte omadused.

Maatriksi ülaosas eristatakse kahte jaotist (võimalused ja ohud) ning nende lõikude ristumiskohas moodustatakse neli välja edasiseks uurimiseks:

1. "SIV" (tugevus ja võimalused);

2. "SIS" (võim ja ohud);

3. "SLV" (nõrkus ja võimalused);

4. "SLU" (nõrkus ja ohud).

Kõik asjakohased sissekanded tehakse nendele väljadele soovitustena ülaltoodud tunnuste koostoime analüüsi tulemusena.

Maatriksist on näha, et kõige soodsamad võimalused ettevõtte eksisteerimiseks avab väli "SIV". See väli võimaldab kasutada ettevõtte tugevaid külgi, et tekkinud võimalustele tulu saada. Valdkond "SLV" võimaldab tänu tekkinud võimalustele püüda ületada ettevõtte nõrkusi. SIS-i väli viitab sellele, et ohtude kõrvaldamiseks on võimalusi kasutada ettevõtte jõude. "SLU" väli on ettevõtte jaoks kõige ohtlikum. Seda iseloomustab ettevõtte positsiooni nõrkus ja eelseisva ohu oht.

Samuti peab juht olema teadlik, et võimalusi ja ohte on võimalik ümber pöörata. Seega võivad ettevõtte kasutamata võimalused muutuda ohuks, kui konkurent need õigel ajal ära kasutab. Teisest küljest võib edukalt nurjatud oht asetada ettevõtte tugevale positsioonile, kui konkurendid pole sama ohtu kõrvaldanud.

Tugevuste ja nõrkuste hindamine. Tugevused- see on ettevõttele kuuluv kogemus ja ressursid, aga ka strateegiliselt olulised tegevusvaldkonnad, mis võimaldavad teil konkursil võita.

Nõrgad küljed- need on puudused ja piirangud, mis takistavad edu saavutamist.

Ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede allikaid on palju, millest mõnda võetakse valdkonna analüüsis arvesse. Niisiis, tarbijate tõsised ja ilmsed eelistused, mastaabisäästu võimalus võib seostada tugevate külgede arvuga. Ettevõtte nõrk külg on tõsine sõltuvus siseturust otsemüügi mahu osas, suutmatus rahuldada uute turusegmentide vajadusi jne.

Tugevate ja nõrkade külgede kindlaksmääramine tuleks läbi viia kõigis ettevõtte valdkondades:

• korraldus ja üldjuhtimine;
• tootmine;
• turundus;
• rahandus ja raamatupidamine;
• personalijuhtimine jne.

Allpool on toodud tegurid ja võtmeküsimused nende analüüsimiseks tootmisvaldkonnas (tabel 5).

Tabel 1 Ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede analüüs tootmisvaldkonnas

tegurid	Küsimused analüüsiks
1. Tooraine maksumus ja nende saadavus, suhted tarnijatega	Kas tootmisvõimsus vastab tänapäevastele nõuetele?
2. Laoseisu kontrolli süsteem, varude käive	Kui efektiivselt kasutatakse tootmisvõimsusi, kas on võimalusi tootmisbaasi laiendamiseks? Milline on teadus- ja arendustegevuse tasuvus? Kas teadus- ja arendustegevus viib põhimõtteliselt uute toodete loomiseni?
3. Tootmiskoht
4. Tootmise mastaabisääst
5. Võimsuse efektiivsus, seadmete progressiivsus
6. Vertikaalse integratsiooni aste, puhastoodang, kasum
7. Kontroll toote valmistamise protsessi üle
8. Ostmine
9. Teadus- ja arendustegevus, innovatsioon
10. Patendid, kaubamärgid jms tootekaitse
11. Kulude suurus

Hinnang ettevõtte tugevustele ja nõrkustele antakse võrdluses turuliidriga intervallskaalal, omistades igale tegurile teatud kaalu, näiteks 1-st (ebaoluline) kuni 5-ni (väljapaistev).

Ettevõtte tugevused ja nõrkused

1 Kokku

Näitajad	Indikaatori olulisuse aste (punktides 1 kuni 3)	Konkurentsivõime skoor
		2	3	4	5
Tugevused: originaalse disaini arenduste kättesaadavus toimimise ökonoomsus väikesed mõõtmed ja hea manööverdusvõime	3 2 3				*
Kokku		31
Nõrgad küljed: kitsas tootevalik, väike toodete osakaal paindumatu hinnapoliitika vähearenenud müügivõrk	3 2 2			* *	*
24

Peamiste eeliste kindlaksmääramine. Ettevõtte strateegia peaks võtma arvesse ettevõtte tugevaid ja nõrku külgi ning tuginema selle peamistele eelistele.

Peamised eelised iseloomustavad ettevõtte ainupädevust (unikaalseid eeliseid) ülesannete lahendamisel.

Unikaalsed eelised põhinevad eriti tõhusal ressursside kombinatsioonil, mis jagunevad materiaalseteks ja mittemateriaalseteks.

Materiaalne ressurss on bilansis kajastatud ettevõtte füüsiline ja finantsvara (põhivara, varud, raha jne). Need määravad kindlaks ettevõtte tehnilise pädevuse. Immateriaalsed ressursid on reeglina ettevõtte kvalitatiivsed omadused. Need sisaldavad:

• inimestega mitteseotud immateriaalne vara - ettevõtte kaubamärk, soodne asukoht, prestiiž, kuvand;
• immateriaalne inimressurss - personali eriteadmised, kogemused, juhtkonna kuulsus.

Erinevalt tugevatest ja nõrkadest külgedest, mille puhul on võimalik sisehindamine, peavad tarbijad tajuma ettevõtte ainulaadseid eeliseid kui selliseid, s.t. olla nende jaoks mingi väärtus.

Tarbija jaoks on suure tähtsusega kaubamärgi tuntus (Krasnõi Oktjabri kondiitritehas), soodne asukoht (Voroneži kaubamaja Venemaa), lahtiolekuajad (24-tunnised apteegid), kõrgelt kvalifitseeritud personal (teenindussektor) jne.

Konkurentsitingimustes kaovad ettevõtte ainulaadsed eelised ja aja jooksul kaotavad need oma tugevuse. Ettevõtluse jaoks olulisest positsioonist lähtudes saab eristada kolme võtmepädevuste kategooriat:

1. Kulutatud, mille peamised konkurendid on juba vastu võtnud ja millest on saanud omamoodi tööstusstandardid. Need ei anna ettevõttele konkurentsieelist ja on turul ellujäämise eelduseks.
2. Lootustandmatud, mis praegu kehtivad, kuid lähitulevikus võivad saada laialdaselt kättesaadavaks. Lühi- ja keskpikas perspektiivis peab ettevõte selliseid eeliseid kaitsma ja maksimaalselt ära kasutama. Need ei saa olla pikaajalise strateegia aluseks.
3. Jätkusuutlikud kompetentsid, mida ettevõte saab kaitsta pika aja jooksul.

Strateegia väljatöötamisel on vaja anda mõistlik hinnang olemasolevatele ressurssidele ja ainulaadsetele eelistele. Järgmine on nende analüüsi võtmeküsimuste loend:

1. Millised ainulaadsed tugevused organisatsioonil praegu on, kui kaua need kestavad ja millal saavad need valdkonna standardiks?
2. Kuidas saab neid eeliseid strateegia raames kaitsta, arendada ja kasutada?
3. Kas ettevõte on võimeline olemasolevate ressursside põhjal looma uusi, originaalseid ressursside kombinatsioone, mida saab tulevikus muuta oma peamisteks eelisteks?
4. Kas ettevõtte ainulaadseid eeliseid võetakse arvesse selle tootmise, turustamise ning teadus- ja tehnikapoliitikas?