Organisatsiooni struktuur - organisatsiooniüksuste ja nende suhete kogum, mille raames jaotatakse juhtimisülesanded üksuste vahel, määratakse kindlaks juhtide ja ametnike volitused ja vastutus. Organisatsiooni struktuur on ühelt poolt üles ehitatud vastavalt ülesannetele, mille tema strateegia organisatsioonile seab. Teisalt tagab erinevatel tasanditel struktuur mastaabisäästu kasutamise organisatsiooni ressursside säästmiseks. Seega seob struktuur välise – strateegilise – tõhususe sisemise tõhususe – ökonoomsusega.

Tööülesannete jaotus osakondade ja ametnike vahel, volituste ja vastutuse jaotus peab jääma mõnda aega stabiilseks, et tagada strateegia taastootmine ja püsimine. Seetõttu määrab struktuur organisatsiooni juhtimise staatilised süsteemiomadused.

Juhtudel, kui strateegia muutub või kui struktuur tunnistatakse strateegiliste eesmärkide või majanduse seisukohalt ebaefektiivseks, toimub ümberkorraldamine. Ümberkorraldamine võib olla nii globaalse iseloomuga kui ka muuta struktuuri ülesehitamise põhimõtet ning lahendada üksikute üksuste ja nende suhete lokaalseid probleeme. Igasugune ümberkorraldus peaks aitama parandada struktuuri korrastatust ja tõhusust. Mis kahjuks alati nii ei ole.

Samal ajal on struktuur pidevalt allutatud omamoodi lagunemisele ja korrosioonile, mis muudab ülesannete, volituste ja vastutuse jaotuse asjatult lihtsamaks ja häguseks. Seega paralleelselt organiseerimise ja efektiivsuse tõstmise protsessiga toimub struktuuris desorganiseerumise ja hävingu protsess. Seetõttu erineb iga formaalne organisatsiooniline struktuur alati tegelikust struktuurist. Ja igasugune ümberkorraldus nõuab nii formaalse kui ka tegeliku struktuuri analüüsi ja nende võrdlemist.

Organisatsioonistruktuuride areng

Nagu A. Chandler oma töödes näitas, kujuneb organisatsiooniline struktuur ettevõtte strateegia mõjul. Struktuur on juhtimissüsteemi konfiguratsioon, mille raames jaotatakse strateegiaga püstitatud ülesanded organisatsiooniüksuste vahel, määratakse juhtide volitused ja vastutus ning luuakse töösuhete süsteem.

sakk. 1 Ettevõttele avaldatava mõju liikide klassifikatsioon

Turu muutused	Muutuse sügavus	Juhtkonna reaktsiooni tüüp strateegias	Konkurentsivõimelised muutused
Uued turud, muutuvad sotsiaalsed väärtused ja makromajanduspoliitika prioriteedid	Strateegiline	strateegiline	Uued tehnoloogiad, tegevusalade tavapäraste tehnoloogiliste ja tootepiiride hävitamine, juhtimissüsteemi korraldus
Turu segmenteerimine, tarbijate eelistuste muutmine	Turundus	uuenduslik	Toodete, tehnoloogiate muutlikkus, toote-turu segmentide komplektide optimeerimine
-	-	Töökorras	Olemasolevate toodete ja tehnoloogiate täiustamine, hinnakonkurents

Arenenud turumajandusega riikide ettevõtete strateegiate uurimise tulemusena jaotati kõik olulisemad mõjud turu- ja konkurentsimõjudeks. Turulised hõlmavad neid, mis on põhjustatud muutustest tarbijate eelistustes ja turunõudluse struktuuris. Konkurentsivõimeliste hulgas – põhjustatud konkurentide tegevusest. Vastavalt ettevõttele avaldatava mõju sügavusele liigitatakse turumuudatused turunduslikuks ja strateegiliseks. Konkurentsivõimeline muutus – nii operatiivne, uuenduslik kui ka strateegiline. Seda tüüpi välismõjude sisuomadused on toodud tabelis. 1. Kuna kõigi konkurentide tegevus on konkreetsetes turutingimustes tehtud juhtimisotsuste tulemus, on ülaltoodud konkurentsimõjurite rühmad samal ajal ka konkureerivate ettevõtete strateegia põhielemendid. Nende strateegia komponentide rakendamise eest juhtimisstruktuurides vastutavad erinevad hierarhilised tasandid: operatiivjuhtimine, innovatsioon ja ettevõtlus (strateegiline).

Esimene, mida kasutatakse äriettevõtetes lineaarne Ja funktsionaalne organisatsioonilised struktuurid. Lineaarsed struktuurid pärinesid traditsioonilistest sotsiaalsetest institutsioonidest, nagu armee. Vertikaalsete ühendustega liiniaruandlusel põhinevad struktuurid võimaldasid olla stabiilses ärikeskkonnas juhtpositsioonil kasvavatel ja stabiilse tehnoloogiaga turgudel. Juhtudel, kui ettevõtte töö hõlmas erinevate majandustegevuse funktsioonide täitmist, nagu teadus- ja arendustegevus, tootmine, turundus, rahandus, MTS jne, toimus lineaarsete osakondade jaotamine funktsionaalpõhimõtte kohaselt. Nii moodustusid omamoodi lineaarsed struktuurid, mida hakati nimetama funktsionaalseks struktuuriks.

Olemasolevate toodete tootmine ja täiustamine operatiivtegevuse raames, uute seadmete loomine uuendusliku juhtimise abil olid algselt omased paljudele tööstusharudele. Lääne tööstuse ajaloos on olnud mitmeid strateegilisi välismõjusid, mis nõuavad muudatusi varem väljakujunenud strateegiates ja juhtimisstruktuurides nii ettevõtete kui ka tööstuse tasandil. Neist esimest seostati ülemaailmse majanduskriisiga, mida nimetatakse suureks depressiooniks. See kriis on näidanud vanade juhtimispõhimõtete ebaefektiivsust, mida rakendati eelmises majanduskasvu tsüklis uute kõrgtehnoloogiliste tööstusharude puhul. Uute tööstustehnoloogiate omandamise etapis kasutati laialdaselt vertikaalse integratsiooni strateegiat, mille käigus juhtis ettevõte kogu tootmisprotsessi alates tooraine töötlemise varajastest etappidest kuni tarneteni lõpptarbijale.

riis. 1. Projekt-maatriksstruktuuri näide

Allikas. Täht S.-H., Corey E.-R. Organisatsiooni strateegia. - Boston, 1971

Uued, suhteliselt väikesed ettevõtted ei suutnud olemasolevate paindlike juhtimisstruktuuride raames toime tulla kasvava mitmekesisuse ja tootmismahuga. Tulemuseks oli projekt-maatriksi juhtimisstruktuuride moodustamine (vt joonis 1). Sellised struktuurid säilivad siiani tootmis- ja arendusettevõtetes, millest on saanud tänapäevaste suurkorporatsioonide struktuuriüksused.

Strateegiliste muutuste teist perioodi seostati Teise maailmasõjaga. Alates 1936. aastast hakkasid riigipoolsed sõjavarustuse ostud märkimisväärselt suurenema. Samal ajal kasvasid sõjatehnika tootmismahud 5-6 korda. Sõjatööstusettevõtted seisid pärast sõja lõppu silmitsi riigipoolsete ostude prognoosimatu langusega, mida kompenseeris vaid vähesel määral nõudluse kasv kaubandussektoris. Selle piiranguga silmitsi seistes hakkasid ettevõtted aktiivselt kasutama mitteseotud tegevusaladele hajutamise strateegiat, et vähendada oma sõltuvust riigiturgudest. Nad hakkasid moodustama konglomeratiivseid jaotatud ja mitut juhtimisstruktuure.

Kuid alates 1949. aastast hakkas riik tööstuse järsu languse ärahoidmiseks oma tellimuste mahtu suurendama. Algul tsiviilvarustuse ostmise kaudu ning pärast külma sõja algust ja võidurelvastumise lõdvenemist käivitati raketi- ja kosmoseprogrammid ning suurenesid relvaostud. See suundumus jätkus kuni 1987. aastani, mil globaalsed muutused maailma majanduses tõid kaasa turgude uue kardinaalse ümberkujundamise.

Külma sõja lõpp avas tee maailmamajanduse globaliseerumisprotsessidele. Uues infotehnoloogiamajanduses on tööstuse eesmärgistatud prioriteedid nihkunud globaalse kommertskommunikatsiooni loomise kasuks. Alates 1994. aastast hakati Ameerika Ühendriikides ja Euroopas aktiivselt kasutama spetsialiseerumise ja omavahel seotud mitmekesistamise strateegiaid, et püsida konkurentsis globaalsete turgude ning kasvavate teadus- ja arendustegevuse kulude tingimustes. Formaalselt hõlmab see strateegiate rühm ettevõtteid, mille müük moodustab 70% või rohkem üht tüüpi toodetest või tooterühmadest, mis on omavahel seotud ühise turu või tehnoloogiaga.

Iga tööstusharu arengutsükli erinevatel etappidel muutub ettevõtte strateegiate tõhusus. Stabiilsuse perioodidel, kui ettevõtted jõuavad tööstuse kasvu piiridesse, eelistatakse sõltumatut mitmekesitamist. Laienevate turgude ja uute kasvuvõimaluste ajal muutuvad võtmetähtsusega strateegilisteks teguriteks paindlikkus ja võime suunata ressursse paljutõotavatele uutele valdkondadele. Nendele nõuetele vastavad kõige paremini spetsialiseerumise ja omavahel seotud mitmekesistamise strateegiad.

riis. 2. Näide spetsialiseerunud ettevõtte struktuurist

Juhtimisstruktuurid osutusid strateegiaga tihedalt seotud. Sarnaseid strateegiaid järginud ettevõtetel oli sarnaseid organisatsioonilisi struktuure. Näiteks Boeing ja Lockheed Martin ettevõtted, mis on säilitanud tööstusharu spetsialiseerumise, kasutavad mitmetasandilisi keerulisi maatriksjuhtimisstruktuure (vt joonis 2). Eelkõige jätsid nad alles ainult need elektroonika- ja mootoriehitusettevõtted, mis on vajalikud põhitoodete tootmise vertikaalse integratsioonistrateegia elementide rakendamiseks.

Ühendatud digitaalse mitmekesistamisega tegelevatel ettevõtetel on struktuurid diferentseeritud tegevuskasumikeskustega ning tugevate strateegiliste ja innovatsioonikeskustega. Need keskused innovatsiooni raames pakuvad lootustandvaid arenguid mitmele tegutsevale kasumikeskusele (vt joonis 3). Näiteks võib tuua korporatsioonide "Texas Instruments" või "General Electric" struktuurid.

riis. 3. Näide omavahel seotud mitmekesistamise ettevõtte struktuurist

Mitteseotud tegevusaladega ettevõtetel, nagu United Technologies ja Textron, on mitu suhteliselt sõltumatut allüksust kõrgeimal juhtimistasandil, mis on integreeritud finantsplaneerimise ja -kontrolli süsteemiga (vt joonis 4). Selliseid struktuure nimetatakse jaotatud. Nende iseloomulik tunnus on osakondade - osakondade, majandustegevuse funktsioonide täieliku komplekti moodustamine. Sõltuvalt divisjoni struktuuri eripärast võib selle koosseisu kuuluvatel osakondadel olla ainult operatiivtegevuse iseseisvaks läbiviimiseks vajalike funktsioonide kogum või nii operatiivsed kui ka uuenduslikud. Jaotatud struktuuri raames võivad majandustegevuse eraldi funktsioonid muutuda tsentraliseerituks, teenindades kõiki allüksusi. See juhtub siis, kui funktsiooni integreerimine tsentraliseeritud üksusesse loob sünergilise efekti. Jaotatud struktuuri kõige lihtsamas versioonis tsentraliseeritakse tugi- ja peakorteri funktsionaalsed üksused, näiteks rahandus. Jaotusstruktuuride keerukamates variantides on põhifunktsioonid tsentraliseeritud: R&D või tootmine või mõlemad funktsioonid. Tootmise tsentraliseerimine on kõige aktiivsemaks muutunud allhankesüsteemi raames - tootmise viimine odava tööjõuga piirkondadesse (Hiina, Kagu-Aasia, India jne).

Strateegia valiku ei määra mitte ainult olukord turul, vaid ka ettevõtte eesmärgid. Ettevõtete eesmärgid ja peamised majandustulemusnäitajad määravad kindlaks mõjurühmad, millest olulisemad on turukapitalisatsiooni kasvust huvitatud aktsionärid ja riik kui valdkonna toodete peamine tarbija. Need ettevõtted, kus domineerib aktsionäride mõju, kalduvad rohkem majanduse efektiivsust tõstma. Kui valitsuse mõju on tugevam, tekitavad ettevõtted suurema tõenäosusega mastaapi isegi ajutise kahjumi arvelt. riis. 4. Näide ettevõtte struktuurist sõltumatust mitmekesistamisest.

Kui aga vajadus valida tõhus strateegia läheb vastuollu kehtiva eesmärkide süsteemiga, nagu näitab Prantsuse ettevõtte Aerospasial kogemus, saab ettevõte muuta mõjugruppide koosseisu ja olulisust. Aerospasial oli peamiseks aktsionäriks Prantsusmaa valitsus. Lennunduskompleksi eurointegratsiooni potentsiaalsed partnerid kartsid aga, et pärast nendega ühinemist ei lähtu Aerospasial mitte ühinenud Euroopa ettevõtte, vaid Prantsusmaa valitsuse huvidest. Selle tulemusena müüdi enne ühtse Euroopa lennundusettevõtte loomist oluline osa riigile kuuluvatest Aerospasiali aktsiatest ühele integratsioonipartnerile, eralennundusettevõtete kontsernile Lagiarder.

Kodumaise kosmosetööstuse ettevõtete strateegiate ja struktuuride väljatöötamist iseloomustavad mitmed tunnused, mis on tekkinud tänu riigi makromajandusliku arengu trajektooride erinevusele Ameerika Ühendriikide ja majanduslikult arenenud riikide arengutrajektooridest. Lääne-Euroopa. Riigi suletud rahvamajandus ja universaalne riigiomand NSV Liidus lõid ettevõtete tegevuseks stabiilse keskkonna. Sellistes tingimustes ei arenenud välja välist efektiivsust tagavad strateegiate ja juhtimisstruktuuride elemendid. Suletud nõukogude majandussüsteem ja karm konkurents läänega tõid kaasa kaitse- ja kosmosetööstuse prioriteedi kujunemise, mille eesmärk on tagada riigi julgeolek ja prestiiž. See prioriteet avaldus eelkõige nende tegevusalade ettevõtetele praktiliselt piiramatus mahus majandusressursside tagamises. Piisab, kui märkida, et erinevatel andmetel töötas kuni 60% kodumaisest tööstusest kaitse- ja kosmosetöös ning ühtsed riiklikud majandusplaanid tagasid majandusliku stabiilsuse ja tagasid nõudluse toodete järele. Kaitse- ja kosmoseettevõtete tegevuse eesmärkide seadmisel olid riigi kõrval olulisel kohal ka nende loojad - peamised disainerid, kes olid huvitatud oma tehniliste ja teaduslike ideede tõlkimisest. Nendes tingimustes oli kaitse- ja lennundusettevõtete peamiseks eesmärgiks kõrgtehnoloogia arendamine ja tootmine, mis aitaks lahendada riiklikke probleeme ning rahuldaks tippjuhtkonna teaduslikke ja tehnilisi ambitsioone. Ettevõtted pidid need tehnilised probleemid lahendama kiire teaduse ja tehnoloogia arengu taustal. Eesmärkide saavutamise edu võti oli teadussaavutuste õigeaegne tutvustamine ja uue tehnoloogia arendamine. Seega on teaduse ja tehnoloogia areng muutunud väliskeskkonna ebastabiilsuse peamiseks teguriks, mis mõjutab strateegiate valikut ja ettevõtete organisatsiooniliste struktuuride kujunemist. Nende tegurite mõjul hakkasid tööstuses kujunema projektimaatriksorganisatsiooni struktuurid. Olenevalt toodete keerukusest ja uudsusest, samuti kaasatud ressursside hulgast, oli projekti- ja funktsionaalse liinijuhtimise integreerimise tase, funktsionaalsete/liinide ja valdkonna vastutuse ja volituste tasakaal erinev. projektijuhid. (Vt joonis 5) Nende organisatsioonistruktuuride iseloomulikuks jooneks oli jäik haldushierarhia, mis võimaldas juhtimist teostada kõrgema taseme süsteemist – tööstusest või suurest sektoritevahelisest programmist – lähtuvate mõjutuste seadmise alusel. Vajadus sellise jäikuse järele tekkis kõrgelt tsentraliseeritud makromajandusliku planeerimise, tootmise kontsentreerimise ja spetsialiseerumise tulemusena, mis tõi kaasa struktuuride funktsionaalse diferentseerumise valdkondlikul tasandil. See tähendab, et teadus- ja arendustegevuse organisatsioonid ja tootmisettevõtted olid tööstusharus eraldatud. Uute seadmete loomise ja tootmise programmide rakendamise protsessis viidi läbi osakonnad koordineerimist.

riis. 5. Näide areneva/pilootettevõtte struktuurist.

Ettevõtetes vastutasid projektide elluviimise eest peadisainerid või nende asetäitjad. Teadus- ja arendusorganisatsioonides ilmusid teemadena projektid. Juhtivatel disaineritel ja teemajuhtidel olid olenevalt projektide keerukusest, tähtsusest ja uudsusest kas liini- või koordineerivate juhtide volitused. Nende struktuuride moodustamine toimus ilma teoreetilise aluseta, spontaanselt, järjestikuste katsete ja vigade meetodil. Organisatsioonilisi otsuseid mõjutasid sageli poliitilised motiivid. Seetõttu ei olnud ettevõtete organisatsioonilised struktuurid reeglina sisemise efektiivsuse kriteeriumi seisukohalt optimaalsed. Põhjendamatult dubleeriti tööd, ei olnud selgelt määratletud osakondade spetsialiseerumine, ei peetud kinni juhtimisstandarditest jne. Kuid kõik organisatsiooni puudused kompenseerisid täielikult riigi poolt toodete, eriti sõjavarustuse, lennunduse, kosmosesüsteemide ja kosmoseuuringute programmide tootmiseks kaasatud ressursside ülejääk. Ettevõtete praktiliste struktuuride eripäraks oli see, et lineaarsed divisjonid eraldati kas suurte projektide või keeruka toote alamsüsteemide alusel. Meie disainikonstruktsioone eristas Lääne ettevõtete struktuuridest suur jäikus. Projekti ennast ajutise divisjonina ei eksisteerinud. Projektijuhid olid jäiga lineaarse struktuuri püsivad elemendid, mis asusid peadisainerite ametikohtadel, koordineerides omakorda järgmise toote loomise / tootmise tööde teostamist. Selle tulemusena moodustusid disainistruktuurid, mis puhtal kujul ei vastanud ühelegi teoorias kirjeldatud tüübile. Tehnoloogiliselt omavahel seotud seeriatoodete tootmise eest vastutavad ettevõtted on moodustanud struktuurid, mille allüksused on lineaarselt allutatud vastavalt toote alamsüsteemidele või tootmisprotsessi etappidele. Paralleelselt kujunesid välja funktsionaalsed allüksused, mis vastutasid ettevõtte homogeensete olulisemate funktsionaalsete ressursside kasutamise koordineerimise eest: personal, energeetika, tehnoloogiliste protsesside arendamine, varustus jne. Nendel allüksustel olid koordineerivad volitused seoses liinijuhtimisega. (Vt joonis 6).

riis. 6. Näide seeriatootmisettevõtte struktuurist

Töövõtjate valikusüsteemis kasutati konkurentsielemente. Arengu algfaasis osalesid projektides mitmed ettevõtted, millest igaüks pakkus välja oma alternatiivse toote versiooni. Nendest variantidest valiti välja üks ja seda pakkunud firma sai töövõtjaks. Selline süsteem võimaldas projektide valikul säilitada loodud tehniliste lahenduste mitmekesisust ja välistada projektide tarbetu dubleerimise uue tehnoloogia loomise kõige kulukamates hilistes etappides.

Kuuekümnendatel aastatel hakkas kodumaises sõja- ja kosmosetööstuses konkurentsivõimeline töövõtjate valik asenduma ettevõtete spetsialiseerumisega kitsa tootevaliku loomisele. Spetsialiseerumine ei põhine ainult tehnoloogilistel põhjustel. Tellimuste jagamisel hakati kasutama poliitilisi kriteeriume. Ilmnes projektide põhjendamatu dubleerimine, mis toimus eelkõige Kuu programmi rakendamise ajal. Üldiselt kannatas tööstus ühtse riikliku arenguprogrammi puudumise tõttu üha enam. Kuna turumehhanismid ei tööta, täielik riigikontroll ja täielik riiklik finantseerimine, on programmieesmärkide puudumine jätnud ettevõtted ilma pikaajalistest suunistest. Perspektiivsete tegevusvaldkondade koordineeritud valik ja ressursside jaotamine nende vahel osutus võimatuks. Üksikute ettevõtete arendused hakkasid killustama ega võimaldanud arendada organisatsioonilist ja tehnilist potentsiaali.

Selle suundumuse arenemise tulemusena valitses hiljem, juba seitsmekümnendatel, tööstuste ja ettevõtete juhtimisstrateegiates rivaalitsemise põhimõte. Kui USA-s olid näiteks NASA ja kosmosefirmade strateegiad orienteeritud turu äri- ja valitsuse vajadustele, siis meie strateegiad olid orienteeritud ainsale säilinud võrdluspunktile – konkurendile, s.o. et saavutada tehniline võrdsus potentsiaalse vastasega. Näiteks lõid ameeriklased oma korduvkasutatava kosmosesüsteemi, et vähendada kasvavate kaubavoogude teenindamise kulusid nii orbiidile kui ka vastupidises suunas. Sellise otsuse vajaduse tingis SDI ja rahumeelsete kosmoseuuringute programmide kasutuselevõtt. NSV Liidus Energy-Buran süsteemi loomisel lähtusid nad vajadusest säilitada tehniline võrdsus konkurendiga. Kaasaegse kodumaise kosmonautika ülesannete seisukohalt osutus see süsteem ebaefektiivseks.

NSV Liidu majanduse arenenud tööstussektorites 70ndatel olid selgelt välja joonistuvad kriisitendentsid. Nende ületamiseks võttis ministrite nõukogu esimees Kosygin A.N. püüdis ellu viia pehmet majandusreformi. Poliitiline juhtkond aga ignoreeris ettepanekuid majanduse järkjärguliseks liberaliseerimiseks ja asus ajama riigi tasandil majanduspoliitikat. Selle poliitika sümboliks sai loosung "Majandus peab olema ökonoomne".

Samal ajal püüti riiklikul tasandil lahendada tehniliste uuenduste tootmises kasutuselevõtu kiirendamise probleemi. Seda oli eriti vaja saavutada mitmetes uue tehnoloogilise laine harudes: moodsas kaitsetööstuses, raadioelektroonikatööstuses, kosmosetööstuses jne, kus tehnosüsteemide uuenemise ja komplitseerimise kiirus kasvas kõige kiiremini. Nende probleemide lahendamise katse oli ettevõtete integreerimine teadus- ja tootmisliitude loomise kaudu. Ühingutesse kuulusid kooperatiivsed seeriatehased ja katsetootmisega projekteerimisbürood. See andis täiendavat mastaabisäästu ning hävitas ka osakonnasisesed barjäärid teadus- ja arendustegevuse ning tootmisfunktsioonide vahel. Projektijuhtimine pidi muutuma otsast lõpuni ning uute toodete väljatöötamist ja juurutamist pidi vähendama.

Samal ajal ei muutunud ühiskonna majandussuhete alused, ettevõtete sotsiaalne staatus ja omandivorm ning sellest tulenevalt ka eesmärkide süsteem jäi samaks. Praktikas oli tootmisettevõtete ühendamine projekteerimisbüroode ja projekteerimisbüroodega sageli mehhaaniline. Süsteemi tekkis veel üks juhtimistasand, millele allusid vanad teadus- ja arendustegevuse ning tootmise struktuurid. Nende ühinemiste jälgi ettevõtetes leidub siiani. Näiteks disainibüroodes ja disainibüroodes olid teemajuhid tavaliselt lineaarsed, funktsionaalsed juhid (komplekside ja osakondade juhid) aga koordinaatorid. Tootmises, mis oli kõige sagedamini keskendunud ühele tootele või tihedalt seotud toodete rühmale, jäi volituste jaotamisel prioriteet funktsionaalsetele juhtidele. Projektijuhid kuulusid parimal juhul peakorteri planeerimisüksustesse.

riis. 7. Näide lennundus- ja kosmosevaldkonna vabaühenduse ülesehitusest

Pärast MTÜ moodustamist ei muutunud projektijuhtimine otsast lõpuni ja projekteerimisbüroos peadisaineri juhendamisel välja töötatud uus toode viidi tootmisse tehases, kus juba olid kaasatud teised inimesed. seda. Organisatsiooni teise versiooniga tegutses peadisainer arendusetapis otsejuhina ja tootmisetapis sai temast koordinaator. See tähendab, et projekteerimisbüroode ja tootmise juhtimisstruktuuride erinevused jäid alles (vt joonis 7). Organisatsioonikultuuride tasandil püsis sageli tehaste ja disainibüroode töötajate vastastikune vaenulikkus.

Samal ajal asus NSV Liidu valitsus, püüdes lahendada turu tarbekaupadega küllastamise probleemi, ümberehitamise järjekorras uuesti looma või tsiviiltoodete tootmist üle andma sõjatööstuskompleksi ettevõtetele. ja kosmosetööstus. Ettevõtetes püüti vastavalt väljakujunenud juhtimistavale integreerida uusi tegevusvaldkondi vanadesse maatriksstruktuuridesse, võttes kasutusele ümberehitustoodete peadisaineri ametikoha. Seda tehti isegi juhtudel, kui tarbekaupade ja ettevõtete traditsiooniliste toodete vahel oli negatiivne seos. Seetõttu ei võimaldanud selline integratsioon koos organisatsioonikultuuri tundlikkusega selliste ebaprestiižsete uuenduste suhtes enamasti piisavalt odavate ja kvaliteetsete tsiviiltoodete loomist.

Venemaa kaitse- ja kosmosetööstuse ettevõtete strateegiad ja struktuurid vastasid innovatsioonijuhtimise ülesannetele ning võimaldasid kasutada tehnoloogiliselt aktiivseid innovatsioonistrateegiaid. Kuid strateegiliste juhtimissüsteemide väheareng ei võimaldanud tõhusalt kohaneda majandusreformi ja Venemaa rahvusvahelisse majandusse integreerumise algusest tingitud majandustegevuse tingimuste radikaalse muutusega.

Toimunud muutuste põhjusi oleks vale seostada turureformide mõjuga ja riikliku rahastamise mahu vähenemisega, mis alates 1989. aastast on vähenenud mitukümmend korda. Need tegurid on vaid osa keerulisematest globaalsetest protsessidest, mis on maailmamajanduses arenenud alates 1970. aastatest. Venemaa avanemine rahvusvahelisele majandusele, maailmatööstuse globaliseerumise kiirenemine nõudis meie ettevõtetelt põhimõtteliselt uute strateegiate ja juhtimisstruktuuride kujundamist. Enamik Venemaa ettevõtteid ja tööstust tervikuna reageeris kõikidele välistele strateegilistele muutustele, mis on toimunud alates 1987. aastast, üksikute ja mitteseotudena. Ja juhtimisreaktsiooni kujunemise periood ületas muutuste väljatöötamise perioodi.

Nii et tegelikult hakati isegi Kosõginskajat, isemajandamisele ülemineku programmi (eelarvetellimuste faasi üleminek) rakendama alles 1989. aastal, kui riigi teisendamise programm (tellimuste-turu faasi üleminek) juba algas. Ümberkujundamiskava koostati ja seda rakendati kuni 1992. aastani, mil riigis olid juba alanud vältimatud majandusreformid. Uue, käimasolevatele protsessidele vastav ümberkorraldamise plaan oli olemas ja seda rakendati vaid mõnel ettevõttel. Ettevõtete jaoks oli globaliseerumise kontekstis edukaim tegevuste rahvusvahelistumise strateegia (rahvusvaheline regionaalne mitmekesistamine). Pärast välismajandustegevuse liberaliseerimist Venemaal said selle võimalusi kasutada vaid töötleva tööstuse üksikud ettevõtted ja ekspordile orienteeritud toorainetööstuse ettevõtted, kellel oli välismaiste konkurentide ees tehnoloogilised eelised.

Kõrgtehnoloogiasektori ettevõtete jaoks oli peamiseks raskuseks tehnoloogia mahajäämus ja otsese juurdepääsu puudumine lääneriikide kõige lootustandvamatele turgudele. Konkurentsivõimelise tehnoloogiatasemega ettevõtete turulepääsu probleemi lahenduseks oli strateegiliste partnerluste sõlmimine juhtivate välismaiste konkurentidega. Tänu sellele said meie ettevõtted juurdepääsu tellimustele ja välismaalased meie arenenud tehnoloogiatele. Me räägime sellistest projektidest nagu "Sea Launch", kus osalevad RSC Energia ja Boeing Corporation, mis on GKNPT-de ühisprojekt im. Hrunitšev koos Lockheed Martiniga, Perm Motors JSC projektid koos Lockheed Martini ja Prite & Whitneyga. Välisturul iseseisvaks tööks vajaliku tegevusvabaduse saamiseks tuli juhtivatel ettevõtetel suurendada iseseisvust juhtimisotsuste tegemisel. Markantseim näide majandustegevuse iseseisvuse suurendamisest on MTÜ Energia erastamine, millest 1994. aastal sai raketi- ja kosmosekorporatsioon.

riis. 8. Tööstuskompleksi organisatsioonilise struktuuri tüüpiline skeem

Traditsiooniliselt välismaalastele suletud lennundus- ja kaitsetööstuse sektoris toimus rahvusvahelistumine läbi toodete edendamise kolmanda maailma riikide turgudele. Selle strateegia edukaks elluviimiseks pidid lennundusettevõtted säilitama senise koostöö. Selle probleemi lahenduseks oli ettevõtete MAPO Mig ja AVPK Sukhoi spetsialiseerunud kontsernide loomine, mis hõlmasid oma struktuuri arendus- ja tootmisettevõtteid (vt joonis 8). Mitmete subjektiivsete põhjuste tõttu ei olnud aga võimalik selles sektoris täielikku ümberstruktureerimist läbi viia.

Praeguste rahvusvahelistumise strateegiate põhijooneks on nende tasakaalustamatus pikaajalise efektiivsuse osas. Venemaa ettevõtete jaoks oli rahvusvahelistes projektides osalemine ellujäämise vahend riigipoolse rahastamise olulise vähenemise tingimustes. Kuid Lääne partnerite kaudu rahvusvahelisele turule sisenedes ei saanud meie ettevõtted võimalust luua oma taristut oma toodete iseseisvaks reklaamimiseks. Pärast seda, kui lääne partnerid said ligipääsu neile huvipakkuvatele Venemaa tehnoloogiatele, vähenes vastastikune koostööhuvi ja rahavood välisturgudelt.

Organisatsioonistruktuuri kujundamise meetodite areng

Teoreetiliste kontseptsioonide väljatöötamine strateegiate ja juhtimisstruktuuride kujundamiseks toimus vastavalt praktilise juhtimise ülesannete arengule. Juhtivate ettevõtete kogemusi kasutades lõi teooria igas majandusarengu etapis uue juhtimise "sotsiaaltehnoloogia", mis on tõhus muutuvate töötingimuste jaoks. Neljanda suure majandustsükli masstootmise ja suurte tööstusettevõtete põhitehnoloogiate kujunemise ajal ei eraldatud juhtkonda funktsionaalselt tehnilisest ja insenerijuhtimisest. Konkurentsivõime võtmeteguriks oli sel ajal tehniliste uuenduste valdamise ja tootmisprotsessi organiseerimise kiirus. Innovatsiooni suur tähtsus juhtimisstrateegiate tõhususe tagamisel tõi kaasa paindlike struktuuride tekkimise ettevõtetes, mis ei vastanud tolleaegsete suurte riigi- ja finantsasutuste hierarhilise jäikuse traditsioonidele.

Paindlike strateegiate ja struktuuride ülesehitamise põhimõtted tõi G. Ford välja autoturu tekkimise ajal. Ta väitis, et: liigne jäikus ja ülereguleerimine tekitavad bürokraatiat ja takistavad äritegevuse parandamise ideede kiiret elluviimist; juht vastutab täielikult oma üksuse töö eest ja tal peab olema piiramatu otsustusõigus; organisatsiooniline struktuur ei eelda personalitabeli ja ametijuhendite olemasolu, kuna igaüks peab ise looma oma võimetele vastava koha ja täitma hetkel vajalikke ülesandeid; teenistussuhted ei põhine formaalsel hierarhial, vaid vabadusel luua töötajate vahel vajalikke kontakte. Nende põhimõtete järgi ülesehitatud struktuurid tagasid nõutava otsustuskiiruse ja väikeettevõtete tõhusa juhtimise, mille juhtimine ei põhinenud ülesannete jaotuse selgusel, vaid grupi organisatsioonikultuuril. mõtlevad inimesed. Järk-järgult muutusid tehnoloogilised edusammud paljude ettevõtete omandiks, mis lõi konkurentsikeskkonna. Nendes tingimustes õnnestus neil, kes tagasid mastaabi kasvu äritegevuse standardiseerimise, kulude vähendamise ja toote töökindluse suurendamise kaudu. Sellised konkurendid imendasid rivaale kergesti. Nõrgemate ellujäämise vahend oli ühinemine suuremateks korporatsioonideks.

Ettevõtlustegevus, mis nõudis kapitali investeerimist, on minevik. Valdav enamus ettevõtteid jäi ühe toote ja ühtse turu ettevõtteks. Keskmised ja eriti suured tööstusettevõtted vajavad professionaalset juhtimist. Nii näiteks kukkusid kõik keskmise suuruse saavutanud T. Edisoni ettevõtted läbi, kuna ta "ei üritanudki neile juhtimislinki luua". General Electric ja Westinghouse Electric jäid ellu vaid sellega, et eemaldasid oma asutaja juhtimisest ja palkasid tema asemele professionaalsed juhid. Kiiresti kasvavate ettevõtete tõhusaks juhtimiseks stabiilses väliskeskkonnas loodi organisatsiooni ülesehitamise meetod, mida DuPont ettevõttes nimetati "homogeensete tegevuste ühenduseks" ja juhtimisteoorias - funktsionaalseks organisatsioonistruktuuriks. Selle organiseerimismeetodi aluseks oli ettevõtte allüksuste spetsialiseerumine homogeensete tööliikide - majandustegevuse funktsioonide - täitmisele.

Juhtimisteoorias sõnastasid ettevõtete efektiivsust tagavate struktuuride ehitusreeglid juhtimise klassikud A. Fayol, F. Taylor, G. Emerson. Lühidalt võib need reeglid kokku võtta järgmiselt: osakondade funktsioonide dubleerimine puudub, osakondade eesmärkide hierarhia vastavus kogu ettevõtte eesmärkidele, iga töötaja juhtimise ühtsus, kontrollitavuse standardi järgimine, arvu minimeerimine. hierarhia tasandite tsentraliseerimine, mis tagab otsuste tegemise hierarhia madalaimal tasemel koos vajaliku kompetentsiga .

Lockheedis rakendati neid põhimõtteid nn kontrollkatte mudelis. Selle arendajad kasutasid juhtimishierarhia tasemete arvu ja juhitavuse standardi optimeerimiseks struktuuris iga juhi töökoormuse terviklikku hindamist vastavalt viiele muutujale: alluvate geograafiline lähedus, funktsioonide keerukus, juhtimise aktiivsus, koordineerimise laius ja planeerimise ebakindlus. Seega on juhtimisteadusliku teooria esilekerkimine kinnistanud juhtimispraktikas operatiivse majandustegevuse juhtimise taseme kujunemise, mis tagab ettevõtete sisemise efektiivsuse.

Teadusliku juhtimise teooria rajajad olid nende tehnoloogiliste uuendajate hulgas, kes seisid silmitsi vajadusega korraldada juhtimine oma kiiresti kasvavates ettevõtetes. Seetõttu oli nende töödes lisaks operatiivjuhtimise põhimõtete tutvustamisele ka strateegilise juhtimise elementide kirjeldus, mis tagas ettevõtete kohanemise protsessi tööstusrevolutsiooni seatud uute ülesannetega. Tegevuse optimeerimise ja ettevõtete mastaabi kasvu perioodil osutus aga nende teooria see pool väljanõudmata. Funktsionaalse korralduse põhimõtteid alates 1927. aastast täiendasid sotsiaalpsühholoogilised elemendid, mille uurimist alustas E. Mayo, hiljem jätkasid MR Follet, K. Argyris, M. Weber, D. MacGregor jt. . Need uuringud on näidanud, et meeskondades peab olema töötajate psühholoogiline ühilduvus. Motivatsioonisüsteem peaks arvestama personali juhtimiskultuuriga. Juhtide ja töötajate individuaalsed ja grupiväärtuste süsteemid peaksid vastama nende ülesannetele ettevõtte struktuuri ja üldiste eesmärkide raames. Üldiselt tagas kirjeldatud funktsionaalsete ja psühholoogiliste põhimõtete kombineerimine tööstushiiglaste tõhusa juhtimise tööstuse aktiivse kasvu ja vertikaalse integratsiooni strateegiate laia leviku perioodil.

Teise maailmasõja järgset perioodi juhtimisteoorias iseloomustas süsteemikontseptsioonide areng. Üks esimesi oli N. Wieneri ja K. Shannoni 1949. aastal sõnastatud teabeteooria. Selles käsitleti ettevõtete divisjone kui informatsiooni vastuvõtvaid, töötlevaid ja edastavaid subjekte. Firmast sai tänu infoühendustele terviklik süsteem. Selle süsteemi ülesehituse kujundamise ülesandeks oli infolinkide optimeerimine ning teabe tihendamise ja töötlemise ülesannete jaotamine juhtimistasandite vahel ning tõhusa tagasiside andmine.

Ettevõtte kui sihipärase süsteemi kontseptsiooni raames tehti ettepanek viia läbi organisatsiooni struktureerimine läbi hierarhilise dekomponeerimise ja eesmärkide puu sünteesi. Analoogiliselt organiseerimise funktsionaalse printsiibiga kasutati eesmärkide rühmitamiseks ja ühe üksuse vastutusalasse üleandmiseks eesmärkide ja nende saavutamiseks eraldatud ressursside (funktsionaalne potentsiaal) homogeensuse märki. See kontseptsioon põhjendas teoreetiliselt võimalust kujundada erinevat tüüpi organisatsioonilisi struktuure ühe metoodika järgi, mis põhineb kõikidele organisatsioonidele ühiste süsteemsete seaduste kasutamisel. Nii sai funktsionaalsest struktuurist sihtorganisatsiooni erijuhtum, mis põhines töö homogeensuse märgil.

Selleks ajaks laialt levinud divisjoniliste juhtimisstruktuuride jaoks toimus eesmärkide diferentseerimine juhtimise tipptasemel täieliku vastutuse põhimõttel tegevuste tasuvuse eest eraldi, omavahel mitteseotud tegevusaladel. Nende eesmärkide saavutamise eest vastutasid toote- või piirkondlikud filiaalid, muidu tuntud kui kasumikeskused. Kasumikeskuste siseselt eesmärkide hierarhia järgmisel tasandil viidi ülesannete jaotus läbi funktsionaalse põhimõtte järgi. Osakondade struktuurid ei olnud aga lihtsalt mitme funktsionaalse kasumikeskuse allstruktuuri summa. Divisjonistruktuuris saab moodustada tsentraliseeritud funktsionaalsed üksused, mis pakuvad ettevõttele ühtset tüüpi ressursse kõigi osakondade jaoks: rahandus, personal, varustamine, energeetika jne.

Kõige põhjalikum lähenemine struktuuride kujundamisele töötati välja ettevõtte juhtimise süsteemikontseptsiooni raames, mis on sõnastatud Simoni, Margi jt töödes. Siin optimeeritakse struktuur vastavalt muudele sise- ja välismuutujatele: nõudlus, konkurendid, institutsionaalne keskkond, ärieesmärgid, tootmistehnoloogia, planeerimis- ja kontrollisüsteem, aktsionäride huvid, ettevõtte juhtkond ja personal.

Selle perioodi organisatsioonide teoorias oli süstemaatilise lähenemise väljatöötamiseks J. Thompsoni ja J. Galbraithi töö olukorrajuhtimise kohta, milles vajadus kohandada juhtimiskorraldust sõltuvalt peamiste olukorramuutujate konkreetsest seisundist. , nii väline kui ka sisemine, oli põhjendatud. Veelgi enam, vajalikud muudatused võivad ulatuda juhtide volituste muutmisest kuni organisatsiooni struktuuri tüübi muutmiseni. Seejärel arendati neid ideid M. Porteri ja G. Mintzbergi töödes. Situatsioonipõhine lähenemine õigustas eelkõige nn mitme struktuuri kujundamise põhimõtteid, kus igal osakonnal võib olenevalt konkreetsetest tegevustingimustest olla erinevad juhtimise funktsionaalsed või maatriks-allstruktuurid.

Järgmine põhimõtteline läbimurre juhtimise teoorias ja praktikas toimus seitsmekümnendate aastate keskel, mil formuleeriti juhtimise evolutsiooniline kontseptsioon. Selle autorid olid teadlased, kes alates neljakümnendate aastate teisest poolest uurisid ettevõtete arengu dünaamikat ning organisatsiooniliste ja tehniliste uuenduste rolli neis protsessides. On üldtunnustatud seisukoht, et evolutsioonilise kontseptsiooni alguse pani A. Chandler, kui 1962. aastal ilmus tema raamat "Strateegia ja struktuur". Teooria edasiarendamist jätkasid I. Ansoff, R. Nelson jt.P. Drucker käsitles paljuski sarnastelt positsioonidelt praktilise ja teoreetilise juhtimise arendamist. Evolutsiooniline kontseptsioon põhineb N. Kondratjevi ja J. Schumpeteri makromajanduslike protsesside arengu loomuliku loogika uuringutel. Selle arengu kontekstis arenevad loomulikult majandussektorid, strateegiad ja ettevõtete struktuurid. Samal ajal asendus olukorramuutujate vastastikuste sõltuvuste juhuslikkus jäigema evolutsiooniloogikaga, mis põhines Lääne ettevõtete tegevuse ajaloolise tagasivaate uurimisel. Seega, kui situatsioonipõhine lähenemine eeldas konkreetse olukorra jaoks optimaalsete ettevõtete staatiliste strateegiate ja struktuuride olemasolu, siis evolutsiooniline lähenemine eeldab pideva kohanemise ja arengu vajadust.

See neljakümnendate lõpu juhtimisrevolutsioonist saadik arenenud teoreetiline kontseptsioon kogus tunnustust seitsmekümnendate keskel, kui ettevõtete väliskeskkonna arengutempo hakkas kiiresti kasvama. P. Drucker nimetas seda aega "mustriteta ajastuks" ja D. Bell "postindustriaalseks ajastuks". Juhtimisteooria evolutsiooniline kontseptsioon põhjendas teoreetiliselt keerukate mitmemõõtmeliste maatriksjuhtimisstruktuuride tekkimist, mida kasutatakse eelkõige lennunduses ja kosmosetööstuses. Seega ilmuvad juhtimisstruktuuridesse nn strateegilised majanduskeskused, mis vastutavad ettevõtte pikaajaliste projektide väljatöötamise eest uuendusliku ja strateegilise vastuse osana, pakkudes neile arendustele korraga mitut tehnoloogiliselt seotud kasumit. keskused, selgitati.

Evolutsioonilise kontseptsiooni raames viidi läbi ettevõtete juhtimisstruktuuride tüpiseerimine ja koostati nende arengumudel, mis on seotud majandustegevuse tingimuste komplitseerimisega. Kuid mis on iseloomulik, organisatsiooni ülesehituses tasandavad tüüplahendused strateegia individuaalseid jooni, mis on aluseks ettevõtete konkurentsieelistele ja loovad aluse edasiseks arenguks. See rikub järjepidevuse põhimõtet strateegiate ja juhtimisstruktuuride väljatöötamisel, pidades silmas süsteemseid ja pidevaid väliseid muutusi, mis on iseloomulikud globaliseerumisprotsessile.

NSV Liidus ilmusid esimesed uuringud ettevõtte juhtimise korralduse, sealhulgas strateegiate ja struktuuride väljatöötamise probleemi kohta kuuekümnendatest aastatest. Kokkuvõttes oli sel ajal teoreetiliselt tavaks eristada järgmist tüüpi organisatsioonilisi struktuure: lineaarne, funktsionaalne, lineaarne - funktsionaalne, lineaarne - personal, maatriks. Lineaarsed organisatsioonistruktuurid eeldasid selget organisatsioonilist hierarhiat koos töötajate administratiivse allumisega kõrgemale juhile, kuna üksustel puudub selge funktsionaalne spetsialiseerumine. Nad olid klassikaline bürokraatlik organisatsioon ja tagasid tõhusa juhtimise stabiilses väliskeskkonnas. Funktsionaalseid struktuure peeti mõneks vastandiks lineaarsetele struktuuridele. Nende peamine erinevus lineaarsetest oli üksuste funktsionaalne spetsialiseerumine vastavalt tehtud tööliikidele. Selline skeem tagas autorite hinnangul töösoorituse kõrgema professionaalse taseme ja lõpptoote kvaliteedi. Selline skeem ei olnud aga piisavalt jäik, et luua keerukaid tooteid, mis nõudsid osakondadelt spetsialiseerumist mitte ainult funktsionaalsuse, vaid ka toote elutsükli etappide ja üksikute alamsüsteemidega töötamise osas. Seetõttu leiti, et funktsionaalne organisatsiooniline struktuur ei sobi suurettevõtetele.

Lineaarsete ja funktsionaalsete struktuuride puuduste kõrvaldamise vahendina pakuti välja lineaarsed struktuurid. Nende eripära seisnes selles, et hulk abi- ja tugifunktsioone jaotati eraldiseisvatele tsentraliseeritud üksustele, mis nõustavad otsejuhte juhtimisotsuste väljatöötamisel. Peakorteri üksustel olid nõustamisvolitused ja nende otsused viidi ellu lineaarse haldusvertikaali kaudu. Liinikoosseisude struktuurid tagasid suurettevõtete kvalifitseeritud juhtimise, kuid pika otsustusahela tõttu jäid need ebapiisavalt paindlikuks.

Paindlikkuse probleemi hakati lahendama otseste juhtimissidemete loomisega peakorteri funktsionaalsete ja liiniüksuste vahel kõigil tasanditel. See tähendas vastutuse selget jaotust liini- ja funktsionaalsete juhtide vahel. Kõige sagedamini vastutas tööprogrammi elluviimise ja üksuse ressursside eraldamise eest otsene juht ning funktsionaalne juht andis vajalikul tasemel profiilipotentsiaali: personali kvalifikatsioon, uudsus ja seadmete jõudlus. Selliseid struktuure nimetatakse lineaarseteks - funktsionaalseteks. Üldiselt vastab ülaltoodud organisatsioonistruktuuride teoreetiline klassifikatsioon lääne juhtimisteoorias omaks võetud tüpoloogiale. Kvalitatiivne erinevus seisneb meie riigis kasutusele võetud klassifikatsiooni suuremas abstraktsioonis ja teoreetilises konventsionaalsuses. Praktikas ei esine lineaarseid ja funktsionaalseid struktuure puhtal kujul. Pealegi kaob nende erinevuste tähendus kohe, kui hakkab tekkima ettevõtte osakondade eristumine majandustegevuse funktsioonide alusel. Lineaarne ja funktsionaalne alluvus on segatud. Seetõttu on ülaltoodud lineaarsete ja funktsionaalsete struktuuride mõisted seotud mitte niivõrd organisatsioonistruktuuride liigitustüüpidega, vaid juhi volituste tüüpidega: lineaarne (haldus) või funktsionaalne (personal, koordineerimine). Mõlemat tüüpi võimudel on oma koht mis tahes organisatsioonistruktuurides.

Organisatsioonistruktuuride tüpoloogia peaks põhinema tunnusel, mille järgi jaotusi eristatakse: funktsionaalne, projekti-, toote-, turu-, tehnoloogiline, piirkondlik jne. Kui järgime seda loogikat, siis ülaltoodud arusaamades funktsionaalseid ja lineaarseid struktuure tõepoolest ei eksisteeri. Ja lineaarsed peakorterid ja lineaarsed funktsionaalsed struktuurid on meie puhul lääne teoorias omaks võetud klassifikatsiooni järgi funktsionaalsete struktuuride variandid.

Struktuuride kodumaise klassifikatsiooni tunnuseid saab hõlpsasti selgitada. Majanduse monopoolse struktuuri tingimustes, kus kasutati tegevusmahu efekti mikromajanduslikul tasandil, jäid ettevõtted valdavalt ühetooteliseks ja monoturuks. Seetõttu puudusid mitmesugused sisemise diferentseerumise märgid. Ainus märkimisväärne märk oli funktsionaalne. Ja esiplaanile tõusid sekundaarsed klassifitseerimistunnused. NSV Liidu organisatsiooniliste struktuuride klassifikatsiooni tunnuste põhjal hakkasid kujunema mitmesugused lähenemisviisid nende kujundamisele. Alguses domineeris funktsionaalne lähenemine, mis optimeeris struktuure ülaltoodud sisemise tõhususe reeglite alusel, kui käsitleti funktsionaalset lähenemisviisi struktuuride kujundamisel lääne teoorias. Pärast mittetulundusühingute koondamist ja loomist ettevõtete ja seeriaettevõtete arendamise baasil hakkas praktilise juhendamise ülesannete keerukus ületama nende lahendamise võimalusi funktsionaalsete struktuuride raames juhtimise korraldamisel. Selle tulemusena formuleeriti uued lähenemisviisid organisatsiooni ülesehitusele: siht-, süsteem-, situatsiooniline ja evolutsiooniline. Aga kui kolm esimest neist vastasid sarnastele lääne teooriatele, siis evolutsioonilisel kontseptsioonil oli teatud eripära.

sakk. 2. Strateegiate ja juhtimisstruktuuride väljatöötamise teoreetiliste meetodite väljatöötamise kronoloogia Periood Lennundusettevõtete praktiliste struktuuride kujunemine Teoreetiliste meetodite kujunemine

1900-1930ndad Tööstuse vertikaalse integratsiooni strateegiate kujundamine. Funktsionaalsed struktuurid ja suured projektid. Paindlik funktsionaalne ja projekti struktureerimine. 1940. – 1950. aastad Turu diferentseerumine, sõjaliste tellimuste kiire kasv ja vähendamine (üksikud strateegilised muudatused) Toote uuendamine. Mitteseotud mitmekesistamine. Projekt-maatriks ja jaotusstruktuurid. Struktuuride projekteerimise funktsionaalsed ja psühholoogilised meetodid. 1960. – 1980. aastad Kõigi turusektorite stabiilne areng, tehnoloogiline diferentseerumine. Riiklike turgude mitmekülgne konkurentsikeskkond. Seotud mitmekesistamine. Mitmemõõtmelised maatriksstruktuurid. Juhtimise süsteemsed ja situatsioonilised mõisted. Sihtdisaini meetodid. 1990ndad – Maailmamajanduse globaliseerumine. Turgude strateegiline ümberkujundamine. Ettevõtete konsolideerimine rahvusvahelise konkurentsi tingimustes. Mitmemõõtmeliste struktuuride moodustamine osakondadega kõigis olulistes tehnoloogilistes, toote- ja turuvaldkondades. Majanduse ja juhtimise arengu evolutsiooniline kontseptsioon

1970. – 1980. aastad Majandusmuutuste algus, hiljem - tellimuste ebastabiilsus Arenevate ja tootmisettevõtete konsolideerimine ja integreerimine vabaühendustesse. Jaotusstruktuuride elemendid konversioonipiirkondades, programmipõhised, situatsioonilised ja evolutsioonilised disainimeetodid 1920-1960ndad. Stabiilne kasv deterministlikus majanduskeskkonnas Toodete arendamine, tootmine ja uuendamine. Lineaarfunktsionaalsed ja disainmaatriksstruktuurid. Funktsionaalsed ja süsteemi projekteerimise meetodid

Selle lähenemisviisi raames oli kodumaises juhtimispraktikas tavaks välja tuua struktuuride formaalsed parameetrid ja kehtestada nende parameetrite võimalikud tüüpilised väärtused. Sellise parameetrilise mudeli alusel loodi šifrisüsteemiga struktuuriklassifikaator. Praktiliste struktuuride parameetrite väärtusi jälgides ja fikseerides tehti järeldused nende arengu stabiilsete suundumuste ja parameetrite optimaalsete väärtuste kohta. Niisiis, 1972.–1975. 24-st uurimisinstituudist on oma klassifikatsioonikoode muutnud 18. Selle lähenemise eeliseks on selle dünaamilisus ja praktilisus. Puudused on seotud asjaoluga, et selle põhimõtte järgi kavandatud struktuur lahendab ettevõtte uusi paljutõotavaid ülesandeid, keskendudes varasemale organisatsioonilisele kogemusele ja tüüpilistele struktuuriparameetritele. Ja standardsete organisatsiooniliste lahenduste puudujääkidest on juba varem juttu olnud.

Üldiselt näitab strateegiate ja juhtimisstruktuuride kujundamise kontseptsioonide analüüs, et teooria väljatöötamine andis lahenduse ettevõtete ja ettevõtete praktilises tegevuses esilekerkivatele probleemidele. Sellest annab tunnistust ka juhtimisülesannete, arenenud praktiliste lahenduste ja teoreetiliste kontseptsioonide evolutsiooni kronoloogiline vastavus (vt tabel 2). Täiustatud praktiliste lahenduste üldistamine on aluseks teoreetilistele juhtimismudelitele, mida hiljem kordavad kõik, kes soovivad sarnaseid probleeme lahendada.

--Nikolaj Aleksejev 10:35, 7. september 2011 (MSD)

Struktuur on loogiline suhe juhtimisfunktsioonide ja valdkondade toimimise vahel, mis on üles ehitatud sellisel kujul, mis võimaldab kõige tõhusamalt saavutada organisatsiooni eesmärke. Tootmise struktuuri all mõistetakse üksuste arvu, koosseisu, juhtimistasandeid omavahel ühendatud ühtses süsteemis.

Organisatsioonistruktuuride moodustamise põhimõtted:

Struktuur peaks peegeldama ettevõtte eesmärke ja eesmärke (st olema allutatud tootmisele ja muutuma koos sellega).

Struktuur peaks kajastama tööjaotuse funktsioone ja volituste ulatust (poliitika, protseduurid, reeglid, ametijuhendid).

Struktuur peaks peegeldama väliskeskkonna omadusi.

Struktuur peaks peegeldama funktsioonide ja volituste vahelist vastavust.

Ettevõtte juhtimisstruktuuride tüübid:

Lineaarne.

Juhtimise lineaarset organisatsioonilist struktuuri iseloomustab asjaolu, et iga struktuuriüksuse eesotsas on üks juht, kellel on kõik volitused ja kes juhib ainuisikuliselt alluvaid töötajaid ning koondab kõik juhtimisfunktsioonid tema kätte.

Lineaarse juhtimise korral on igal lülil ja igal alluval üks juht, kelle kaudu läbivad kõik juhtimiskäsud ühte kanalit. Sel juhul vastutavad halduslingid hallatavate objektide kõigi tegevuste tulemuste eest. Jutt käib juhtide jaotusest objekti kohta, millest igaüks teeb igat tüüpi töid, arendab ja teeb selle objekti haldamisega seotud otsuseid.

Kuna lineaarses juhtimisstruktuuris edastatakse otsused ahelas "ülalt alla" ja madalama juhtimistasandi juht allub temast kõrgema taseme juhile, on selle konkreetse organisatsiooni juhtide omamoodi hierarhia. on moodustatud. Sel juhul kehtib käsu ühtsuse printsiip, mille olemus seisneb selles, et alluvad täidavad vaid ühe juhi korraldusi. Kõrgemal juhtorganil ei ole õigust anda korraldusi ühelegi esinejale, minnes mööda nende otsesest ülemusest.

Lineaarses struktuuris on organisatsiooni juhtimissüsteem komplekteeritud vastavalt tootmisomadustele, võttes arvesse tootmise kontsentreerituse astet, tehnoloogilisi omadusi, tootevalikut jne.

Lineaarne juhtimisstruktuur on loogiliselt harmoonilisem ja formaalselt määratletud, kuid samas vähem paindlik. Igal juhil on täielik jõud, kuid suhteliselt vähe võimet lahendada funktsionaalseid probleeme, mis nõuavad kitsaid eriteadmisi.

Juhtimise lineaarsel organisatsioonilisel struktuuril on oma positiivsed küljed ja puudused:

Eelised	miinused
Vastutuse ja pädevuse selge piiritlemine	Kõrged kutsenõuded juhile;
Lihtne juhtimine;	Keeruline suhtlemine esinejate vahel;
Otsuste langetamise kiired ja ökonoomsed vormid;	Juhtide madal spetsialiseerumistase;
Lihtne hierarhiline suhtlus;
Isiklik vastutus.

Funktsionaalne.

Funktsionaalne juhtimisstruktuur on vastavalt organisatsiooni põhitegevusele moodustatud struktuur, kus allüksused on ühendatud plokkideks. Enamiku keskmiste ja suurte ettevõtete või organisatsioonide jaoks on divisjonide moodustamise peamine lähenemisviis funktsionaalne. Sel juhul mõistetakse funktsioonide all peamisi tegevusvaldkondi, näiteks tootmine, rahandus, müük jne. Vastavalt funktsioonidele moodustatakse allüksuste plokid - tootmine, juhtimine, sotsiaalne.

Üksikute jaotuste eraldamine plokkides toimub juba vastavalt ühele ülalkirjeldatud lähenemisviisidest või mitmest korraga. Näiteks saab kauplusi korraldada, võttes arvesse toodetud tooteid, ja saite - nendes kasutatavate tehnoloogiate põhjal.

Tootmisüksus hõlmab põhitoodete turule toomise või teenuste osutamisega seotud põhiosakondi; abiseade, mis tagab põhiseadmete normaalseks toimimiseks vajalikud tingimused; põhi- ja abiprotsesse teenindavad allüksused; katseosakonnad, kus valmistatakse toodete prototüüpe. Selge on see, et olenevalt organisatsiooni tegevuse iseloomust on tootmisstruktuuri teatud allüksuste roll erinev - igal pool ei looda prototüüpe, igal pool ei ole abitootmisruume jne.

Haldusplokk sisaldab tootmiseelseid üksusi (R&D jne); informatiivne (raamatukogu, arhiiv); teenindus, turundusuuringute küsimustega tegelemine, müük, garantiiteenindus; haldus (juhtimine, raamatupidamine, planeerimisteenus, juriidiline osakond); nõuandev (tootmise ja juhtimise korralduse ja tehnoloogia täiustamise nimel töötavad komiteed ja komisjonid).

Organisatsiooni funktsionaalse struktuuri kolmanda ploki moodustavad sotsiaalsfääri allüksused - tervisekeskused, klubid, lasteasutused, puhkekeskused.

Funktsionaalse juhtimisstruktuuri rakendusvaldkonnad:

Ühe tootega ettevõtted;

Keerulisi ja pikaajalisi uuenduslikke projekte ellu viivad ettevõtted;

suured spetsialiseerunud ettevõtted;

Uurimis- ja disainiorganisatsioonid;

Kõrgelt spetsialiseerunud ettevõtted.

Juhtimise spetsiifilised ülesanded juhtimise funktsionaalses struktuuris:

kommunikatsiooni keerukus;

Spetsialistide juhtide hoolikas valik funktsionaalsetes allüksustes;

Ühikute koormuse tasandamine;

Funktsionaalsete üksuste koordineerimise tagamine;

Spetsiaalsete motivatsioonimehhanismide arendamine;

Funktsionaalsete üksuste separatistliku arengu ennetamine;

Spetsialistide prioriteetsus liinijuhtide ees.

Funktsionaalsel juhtimisstruktuuril on oma positiivsed küljed ja puudused:

Eelised	miinused
Osakonnajuhatajate erialane spetsialiseerumine;	Toodete, projektide ühtse tehnilise juhise puudumine;
ekslike nähtuste riski vähendamine;	Isikliku vastutuse vähendamine lõpptulemuse eest;
	protsessi kui terviku ja üksikute projektide edenemise jälgimise keerukus;
Suured koordineerimisvõimalused;	Vastutuse ja pädevuse piiride hägustumine.
Ühtse innovatsioonipoliitika kujundamise ja rakendamise lihtsus.

Lineaarne - funktsionaalne.

Lineaarne - funktsionaalset (mitmerealist organisatsioonilist) juhtimisstruktuuri iseloomustab asjaolu, et funktsionaalset juhtimist teostab teatud üksuste kogum, mis on spetsialiseerunud lineaarses juhtimissüsteemis otsuste tegemiseks vajalike teatud tüüpi tööde tegemisele.

Selle juhtimisstruktuuri idee seisneb selles, et teatud funktsioonide täitmine konkreetsetes küsimustes on määratud spetsialistidele, see tähendab, et iga juhtorgan (või täitja) on spetsialiseerunud teatud tüüpi tegevuste täitmisele. Organisatsioonis ühendatakse sama profiiliga spetsialistid reeglina spetsialiseeritud struktuuriüksusteks (osakondadeks), näiteks turundusosakond, planeerimisosakond, raamatupidamine, logistika jne. Seega on organisatsiooni juhtimise üldülesanne jagatud, alustades funktsionaalse kriteeriumi järgi keskmisest tasemest. Funktsionaalne ja liinijuhtimine eksisteerivad koos, mis loob esinejatele topelt alluvuse.

Nagu diagrammil näha, on universaalsete juhtide asemel, kes peavad mõistma ja täitma kõiki juhtimisfunktsioone, oma ala kõrge kompetentsiga ja teatud suuna eest vastutavad spetsialistid. Selline juhtimisaparaadi funktsionaalne spetsialiseerumine tõstab oluliselt organisatsiooni efektiivsust.

Lineaar-funktsionaalsel juhtimisstruktuuril on oma positiivsed küljed ja puudused:

Eelised	miinused
Lahenduste koostamise kõrge professionaalne tase;	otsuste ettevalmistamise ja kokkuleppimise keerukus;
Kiire suhtlus;	Ühtse juhtimise puudumine;
Tippjuhtkonna mahalaadimine;	Tellimuste ja suhtluse dubleerimine;
Juhataja erialane spetsialiseerumine;	Kontrolli puudumise raskus;
Generalistide vajaduse vähendamine	Suhteliselt külmunud organisatsiooniline vorm, raskusi muutustele reageerimisega.

Liini-personali struktuur.

Lineaarse personaliga juhtimisstruktuuri korral omandab teatud meeskonda juhtiv otsene juht täieliku võimu. Konkreetsete küsimuste väljatöötamisel ja vastavate otsuste, programmide, plaanide koostamisel abistab otsejuhti spetsiaalne aparaat, mis koosneb funktsionaalsetest üksustest (osakonnad, osakonnad, bürood jne).

Sel juhul alluvad osakondade funktsionaalsed struktuurid pealiinijuhile. Nad viivad oma otsuseid ellu kas tegevjuhi kaudu või (oma volituste piires) otse vastavate täitevteenistuste juhtide kaudu. Liinipeakorteri struktuur sisaldab spetsiaalseid funktsionaalseid üksusi (staabid) koos liinijuhtidega, mis aitavad neil täita organisatsiooni ülesandeid.

Liinipersonali juhtimisstruktuuril on oma positiivsed küljed ja puudused:

Projektijuhtimise struktuur

Juhtimisel on projekt pealegi ajutine üksus, mis pärast tööde lõpetamist likvideeritakse. Reeglina seisnevad need tööd teaduslike ja praktiliste katsete läbiviimises, uut tüüpi toote, tehnoloogia, juhtimismeetodite valdamises, mis on alati seotud ebaõnnestumise ja rahalise kahjuga. Sellistest allüksustest koosnevat organisatsiooni nimetati projektorganisatsiooniks.

Projektijuhtimise struktuurid on mobiilsed ja keskenduvad teatud tüüpi tegevusele. See võimaldab teil saavutada kõrge töökvaliteedi. Samas ei leia projektis kasutatud ressursid kitsa spetsialiseerumise tõttu tööde lõpetamisel alati edasist kasutust, mis suurendab kulusid. Seetõttu pole projektistruktuuride kasutamine kaugeltki jõukohane kõigile organisatsioonidele, hoolimata sellest, et selline töökorralduspõhimõte on väga viljakas.

Üks projektijuhtimise vorme on eriüksuse - projektimeeskonna (rühma) loomine, mis töötab ajutiselt ehk projektiülesannete elluviimiseks vajaliku aja jooksul. Rühma kuuluvad tavaliselt erinevad spetsialistid, sealhulgas töökorralduse spetsialistid. Projektijuhil on nn projektivolitused, mis hõlmavad vastutust tööde planeerimise, ajakava ja edenemise, eraldatud raha kulutamise ning töötajate materiaalse motiveerimise eest. Sellega seoses on väga oluline juhi oskus arendada projektijuhtimise kontseptsiooni, jagada ülesandeid rühmaliikmete vahel, selgelt määratleda prioriteedid ja läheneda konstruktiivselt konfliktide lahendamisele. Projekti lõpus struktuur laguneb ja töötajad liiguvad uude projektimeeskonda või naasevad oma alalisele ametikohale. Lepingulisel tööl vallandatakse vastavalt lepingutingimustele.

Seega on projekteerimisstruktuuride ulatus:

Uue ettevõtte loomisel;

Uue innovaatilise toote loomisel;

Asutused, tütarettevõtted või sidusettevõtted;

Suuremahulise uurimis- ja arendustegevuse läbiviimine;

Individuaalsete probleemide lahendamiseks loodud ajutine organisatsioon.

Juhtimise konkreetsed ülesanded projektijuhtimisstruktuuris on:

Kriteeriumide põhjendamine, sihtprojektide valik;

Erinõuded projektijuhtide valikule;

Ühtse innovatsioonipoliitika tagamine;

Töötajate piimaalluvusest tulenevate konfliktide ennetamine;

Spetsiaalsete uudsete ettevõttesisest koostööd reguleerivate mehhanismide väljatöötamine.

Projektijuhtimisstruktuuril on oma eelised ja puudused:

Eelised	miinused
Süsteemide kõrge paindlikkus ja kohandatavus;	Komplekssed koordinatsioonimehhanismid;
Valeotsuste riski vähendamine;	Võimalikud konfliktid topeltalluvuse tõttu;
Funktsionaalosakonna juhatajate erialane spetsialiseerumine;	Eraldi projekti eest vastutuse hägustumine;
Oskus arvestada piirkonna eripäradega;	Raskused projekti kui terviku töö kontrollimisel;
Vastutusvaldkondade eraldamine;	Vajadus eristada kontrolli funktsioonide ja projektide kaupa.
Funktsionaalsete üksuste personali autonoomia;	Sihipärane projektijuhtimine, mis põhineb käsu ühtsusele.

Maatriksi struktuur .

Maatrikshaldusstruktuur luuakse kahte tüüpi struktuuride kombineerimisel: lineaarne ja programmipõhine. Programm-sihtstruktuuri toimimise ajal on kontrolltegevus suunatud konkreetse sihtülesande täitmisele, mille lahendamises osalevad kõik organisatsiooni osad.

Programmis sätestatud eesmärgi saavutamise seisukohalt ei võeta arvesse kogu etteantud lõpp-eesmärgi elluviimisel tehtavat tööd. Samas ei ole põhitähelepanu suunatud mitte niivõrd üksikute üksuste täiustamisele, kuivõrd igat liiki tegevuste integreerimisele, luues tingimused, mis soodustavad sihtprogrammi efektiivset elluviimist. Samas vastutavad programmijuhid nii selle rakendamise kui terviku kui ka juhtimisfunktsioonide koordineerimise ja kvaliteetse täitmise eest.

Vastavalt lineaarsele struktuurile (vertikaalselt) on juhtimine üles ehitatud organisatsiooni üksikute tegevusvaldkondade jaoks: R&D, tootmine, müük, tarnimine jne. Programm-sihtstruktuuri raames (horisontaalselt) korraldatakse programmide (projektide, teemade) juhtimine. Organisatsiooni juhtimiseks peetakse sobivaks maatriksorganisatsiooni struktuuri loomist, kui on vaja lühikese aja jooksul omandada hulk uusi keerukaid tooteid, juurutada tehnoloogilisi uuendusi ja kiiresti reageerida turu kõikumistele.

Maatriksstruktuure kasutatakse järgmistes valdkondades:

Mitmekesised ettevõtted, millel on märkimisväärne hulk teadus- ja arendustegevust;

valdusfirmad.

Maatriksjuhtimisstruktuurid on avanud kvalitatiivselt uue suuna kõige paindlikumate ja aktiivsemate programmile suunatud juhtimisstruktuuride arendamisel. Nende eesmärk on tõsta juhtide ja spetsialistide loomingulist initsiatiivi ning välja selgitada võimalused tootmise efektiivsuse oluliseks tõstmiseks.

Juhtimise peamised ülesanded maatriksjuhtimisstruktuuris on järgmised:

Ühtse innovatsioonipoliitika tagamine kõigis tooterühmades;

Funktsionaalsete teenuste ja allüksuste koosseisu jaotamine;

Osakondade määruste ja ametijuhendite hoolikas koostamine;

Ettevõttesisest koostööd reguleerivate spetsiaalsete motivatsioonimehhanismide väljatöötamine;

Objektide tsentraliseeritud haldamise tagamine.

Nagu näha, viiakse loodud lineaarsesse struktuuri sisse spetsiaalsed peakorteri organid, mis koordineerivad olulisi horisontaalseid sidemeid konkreetse programmi elluviimiseks, säilitades samal ajal sellele struktuurile omased vertikaalsed suhted. Põhiosa programmi elluviimisega seotud töötajatest allub vähemalt kahele juhile, kuid erinevatel teemadel.

Programmi juhtimisega tegelevad spetsiaalselt määratud juhid, kes vastutavad kogu programmi kommunikatsiooni koordineerimise ja selle eesmärkide õigeaegse saavutamise eest. Samal ajal vabanevad tippjuhid vajadusest langetada otsuseid päevakajalistes küsimustes. Selle tulemusel suureneb kesk- ja madalamal tasemel juhtimise efektiivsus ja vastutus konkreetsete toimingute ja protseduuride läbiviimise kvaliteedi eest ehk spetsialiseeritud üksuste juhtide roll töö korraldamisel selgelt määratletud piiride järgi. programm kasvab märgatavalt.

Maatriksjuhtimisstruktuuri puhul ei tööta programmi(projekti)juht mitte temale otseselt mitte alluvate spetsialistidega, vaid liinijuhtidega ning määrab põhimõtteliselt, mida ja millal konkreetse programmi puhul teha tuleks. Liinijuhid otsustavad, kes ja kuidas seda või teist tööd teeb.

Maatrikshaldusstruktuuril on oma eelised ja puudused:

Eelised	miinused
toodete (projektide) selge eristamine;	Kõrged nõuded liini- ja funktsionaaljuhtidele;
Peamiste osakondade kõrge paindlikkus ja kohanemisvõime;	Kõrged suhtlusnõuded;
osakondade majanduslik ja halduslik sõltumatus;	Raskused ja pikaajaline koordineerimine kontseptuaalse otsuse tegemisel;
Funktsionaaljuhtide kõrge kutsekvalifikatsioon;	Isikliku vastutuse ja motivatsiooni nõrgenemine;
Soodsad tingimused kollektiivseks juhtimisstiiliks;	Kompromisslahenduste vajalikkus ja oht;
Ühtse poliitika väljatöötamise ja rakendamise lihtsus.	Konflikti võimalus liini- ja funktsionaalsete juhtide vahel, mis tuleneb esimeste kahepoolsest alluvusest.

Nõuded hoone juhtimisstruktuuridele:

Tõhusus (st juhtimistoiming peab jõudma juhtobjektini enne muudatuse toimumist (see jääb "hiliseks").

Usaldusväärsus.

Optimaalsus.

Kasumlikkus.

Kuid struktuur peab eelkõige vastama ettevõtte juhtimise eesmärkidele, seatud põhimõtetele ja meetoditele. Struktuuri moodustamine tähendab osakondadele kindlate funktsioonide määramist.

Konstruktsiooni moodustamise tehnoloogia:

Viia läbi organisatsiooni jaotamine horisontaalselt laiadeks gruppideks (plokkideks) vastavalt tegevusvaldkondadele, vastavalt strateegiate elluviimisele. Otsustatakse, milliseid tegevusi tuleks teostada liinide ja millised funktsionaalsete struktuuride kaupa.

Kehtestada erinevate ametikohtade volituste vahekord (st luua käsuliin; vajadusel edasine jaotus).

Määrake iga üksuse töökohustused (määratlege ülesanded, funktsioonid) ja usaldage nende elluviimine konkreetsetele isikutele.

Organisatsiooniprotsess on ettevõtte organisatsioonilise struktuuri loomise protsess.

Organisatsiooniprotsess koosneb järgmistest etappidest:

• organisatsiooni jagamine osakondadeks vastavalt strateegiatele;
• võimusuhe.

Delegatsioon- see on ülesannete ja volituste üleandmine isikule, kes vastutab nende täitmise eest. Kui juht ülesannet ei delegeerinud, peab ta selle ise täitma (M.P. Follet). Kui ettevõte kasvab, ei pruugi ettevõtja delegeerimisega hakkama saada.

Vastutus- kohustus täita olemasolevaid ülesandeid ja vastutada nende rahuldava lahendamise eest. Vastutust ei saa delegeerida. Juhtide kõrgete palkade põhjuseks on vastutuse suurus.

Võimud- piiratud õigus kasutada organisatsiooni ressursse ja suunata oma töötajate jõupingutusi teatud ülesannete täitmiseks. Volitused on delegeeritud ametikohtadele, mitte üksikisikutele. Volituste piirid on piirangud.

on tõeline tegutsemisvõime. Kui võim on midagi, mis tõesti suudab, siis on autoriteedil õigus seda teha.

Liini- ja personalivolitused

Lineaarne volitus antakse ülemuselt otse üle alluvale ja seejärel teisele alluvale. Luuakse juhtimistasandite hierarhia, mis moodustab selle astmelise iseloomu, s.t. skalaarahel.

Peakorteri volitused on nõuandev, isiklik aparaat (presidendi administratsioon, sekretariaat). Alanevat alluvust staabis ei ole. Suur võim, volitused on koondunud peakorterisse.

Ehitusorganisatsioonid

Juht annab üle oma õigused ja volitused. Struktuuri arendamine toimub tavaliselt ülalt alla.

Organisatsiooni kavandamise etapid:

• jagada organisatsioon horisontaalselt laiadeks plokkideks;
• määrata ametikohtade volituste suhe;
• määratleda töökohustused.

Juhtimisstruktuuri ülesehitamise näiteks on M. Weberi järgi organisatsiooni bürokraatlik mudel.

Ettevõtte organisatsiooniline struktuur

Ettevõtte kohanemisvõimet väliskeskkonna muutustega mõjutab see, kuidas ettevõte on organiseeritud, kuidas on üles ehitatud juhtimisstruktuur. Ettevõtte organisatsiooniline struktuur on sidemete (struktuurijaotuste) ja nendevaheliste sidemete kogum.

Organisatsioonistruktuuri valik sõltub sellistest teguritest nagu:

• ettevõtte organisatsiooniline ja õiguslik vorm;
• tegevusala (toodete liik, selle nomenklatuur ja sortiment);
• ettevõtte mastaap (toodangumaht, töötajate arv);
• turud, kuhu ettevõte majandustegevuse käigus siseneb;
• kasutatud tehnoloogiad;
• info liikumine ettevõtte sees ja väljaspool;
• suhtelise ressurssidega varustatuse aste jne.

Arvestades ettevõtte juhtimise organisatsioonilist struktuuri, võetakse arvesse ka interaktsiooni tasemeid:

• organisatsioonid ;
• organisatsiooni osakonnad;
• inimestega organisatsioonid.

Olulist rolli mängib siin organisatsiooni struktuur, mille kaudu ja mille kaudu see suhtlus toimub. Kindel struktuur- see on selle sisemiste linkide, osakondade koosseis ja suhe.

Organisatsiooni juhtimisstruktuurid

Erinevate organisatsioonide jaoks erinevat tüüpi juhtimisstruktuurid. Tavaliselt on organisatsiooni juhtimisstruktuure siiski mitut tüüpi, näiteks lineaarne, lineaarne personal, funktsionaalne, lineaarne funktsionaalne, maatriks. Mõnikord toimub ühe ettevõtte (tavaliselt suure ettevõtte) piires eraldi osakondade eraldamine, nn osakondade jagamine. Siis on loodud struktuur jagatud. Tuleb meeles pidada, et juhtimisstruktuuri valik sõltub organisatsiooni strateegilistest plaanidest.

Organisatsiooniline struktuur reguleerib:

• ülesannete jaotus osakondade ja allüksuste kaupa;
• nende pädevus teatud probleemide lahendamisel;
• nende elementide üldine koostoime.

Seega luuakse ettevõte hierarhilise struktuurina.

Ratsionaalse organisatsiooni põhiseadused:

• ülesannete sujuvamaks muutmine vastavalt protsessi olulisematele punktidele;
• juhtimisülesannete kooskõlla viimine pädevuse ja vastutuse põhimõtetega, “otsustusvälja” ja olemasoleva info koordineerimine, pädevate funktsionaalüksuste suutlikkus uusi ülesandeid lahendamiseks vastu võtta);
• kohustuslik vastutuse jaotus (mitte valdkonna, vaid “protsessi” eest);
• lühikesed juhtimisteed;
• stabiilsuse ja paindlikkuse tasakaal;
• eesmärgipärase eneseorganiseerumise ja -tegevuse võime;
• tsükliliselt korduvate toimingute stabiilsuse soovitavus.

Lineaarne struktuur

Mõelge lineaarsele organisatsioonilisele struktuurile. Seda iseloomustab vertikaal: tippjuht - otsejuht (allüksused) - esinejad. Seal on ainult vertikaalsed ühendused. Lihtsates organisatsioonides ei ole eraldi funktsionaalseid üksusi. See struktuur on ehitatud ilma funktsioone esile tõstmata.

Lineaarne juhtimisstruktuur

Eelised: lihtsus, ülesannete ja sooritajate spetsiifilisus.
miinused: kõrged nõuded juhtide kvalifikatsioonile ja juhi suur töökoormus. Lineaarne struktuur on kasutatav ja efektiivne lihtsa tehnoloogia ja minimaalse spetsialiseerumisega väikeettevõtetes.

Liini-staabi organisatsiooniline struktuur

Kui sa kasvad ettevõtetele reeglina lineaarne struktuur muudeti lineaarseks personaliks. See sarnaneb eelmisega, kuid juhtkond on koondunud peakorterisse. Tekib grupp töötajaid, kes otseselt täitjatele korraldusi ei anna, vaid teevad nõustamistööd ja valmistavad ette juhtimisotsuseid.

Liinipersonali juhtimisstruktuur

Funktsionaalne organisatsiooniline struktuur

Tootmise edasise keerukuse tõttu on vaja spetsialiseeruda töötajatele, sektsioonidele, töökodade osakondadele jne, moodustatakse funktsionaalne juhtimisstruktuur. Töö jaotus toimub funktsioonide kaupa.

Funktsionaalse struktuuriga on organisatsioon jagatud elementideks, millest igaühel on konkreetne funktsioon, ülesanne. See on tüüpiline organisatsioonidele, millel on väike nomenklatuur, välistingimuste stabiilsus. Siin on vertikaal: pea - funktsionaalsed juhid (tootmine, turundus, rahandus) - esinejad. Seal on vertikaalsed ja tasanditevahelised ühendused. Puuduseks on see, et juhi funktsioonid on hägused.

Funktsionaalne juhtimisstruktuur

Eelised: spetsialiseerumise süvendamine, juhtimisotsuste kvaliteedi tõstmine; võime juhtida mitmeotstarbelisi ja mitme profiiliga tegevusi.
miinused: paindlikkuse puudumine; funktsionaalsete üksuste tegevuse halb koordineerimine; juhtimisotsuste langetamise aeglane kiirus; funktsionaalsete juhtide vastutuse puudumine ettevõtte lõpptulemuse eest.

Lineaar-funktsionaalne organisatsiooniline struktuur

Lineaar-funktsionaalse juhtimisstruktuuriga on peamised ühendused lineaarsed, täiendavad - funktsionaalsed.

Lineaar-funktsionaalne juhtimisstruktuur

Divisjoniline organisatsiooniline struktuur

Suurtes ettevõtetes kasutatakse funktsionaalsete juhtimisstruktuuride puuduste kõrvaldamiseks nn divisjoni juhtimisstruktuuri. Vastutusi ei jaotata mitte funktsioonide, vaid toodete või piirkondade kaupa. Osakonnad omakorda loovad oma tarne-, tootmis-, turundus- jne allüksused, mis loob eeldused kõrgema taseme juhtide mahalaadimiseks, vabastades nad jooksvate ülesannete lahendamisest. Detsentraliseeritud juhtimissüsteem tagab kõrge efektiivsuse üksikutes osakondades.
miinused: juhtivtöötajate kulude kasv; teabe linkide keerukus.

Osakondade juhtimisstruktuur põhineb osakondade või osakondade jaotamisel. Seda tüüpi kasutab praegu enamik organisatsioone, eriti suurkorporatsioone, kuna suure ettevõtte tegevust on võimatu suruda 3-4 põhiosakonda, nagu funktsionaalses struktuuris. Pikk käsuahel võib aga viia juhitamatuseni. Seda luuakse ka suurkorporatsioonides.

Osakonna juhtimisstruktuur Jaotusi saab eristada mitme kriteeriumi järgi, mis moodustavad samanimelised struktuurid, nimelt:

• toidupood.Osakonnad luuakse tooteliikide kaupa. iseloomustab polütsentrilisus. Sellised struktuurid on loodud General Motorsis, General Foodsis ja osaliselt ka Russian Aluminiumis. Selle toote tootmise ja turustamise volitused antakse üle ühele juhile. Puuduseks on funktsioonide dubleerimine. See struktuur on tõhus uut tüüpi toodete väljatöötamiseks. Seal on vertikaalsed ja horisontaalsed ühendused;
• piirkondlik struktuur. Osakonnad luuakse ettevõtte allüksuste asukohta. Eelkõige juhul, kui ettevõttel on rahvusvaheline tegevus. Näiteks Coca-Cola, Sberbank. Tõhus turupiirkondade geograafiliseks laiendamiseks;
• kliendile orienteeritud organisatsiooniline struktuur. Teatud tarbijarühmade ümber moodustuvad jaotused. Näiteks kommertspangad, asutused (täiendõpe, teine ​​kõrgharidus). Tõhus nõudluse rahuldamiseks.

Maatriksorganisatsiooni struktuur

Seoses vajadusega kiirendada toote uuendamise tempot, tekkisid programmi-sihtmärgi haldusstruktuurid, mida nimetati maatriksiks. Maatriksstruktuuride olemus seisneb selles, et olemasolevates struktuurides luuakse ajutised töörühmad, teiste osakondade ressursid ja töötajad aga viiakse grupi juhile kahekordses alluvuses.

Maatriksjuhtimisstruktuuriga moodustatakse projektimeeskonnad (ajutised), mis viivad ellu suunatud projekte ja programme. Need rühmad on kahekordses alluvuses, luuakse ajutiselt. Sellega saavutatakse paindlikkus personali jaotamisel, projektide tõhus elluviimine. Puudused - struktuuri keerukus, konfliktide esinemine. Näitena võib tuua lennundusettevõtte, telekommunikatsiooniettevõtted, mis viivad ellu suuri projekte klientidele.

Maatriksi juhtimisstruktuur

Eelised: paindlikkus, uuenduste kiirendamine, projektijuhi isiklik vastutus töö tulemuste eest.
miinused: kahese alluvuse olemasolu, kahest alluvusest tulenevad konfliktid, infolinkide keerukus.

Ettevõte või seda peetakse eriliseks inimestevaheliseks suhtlemissüsteemiks nende ühistegevuse käigus. Korporatsioonid kui sotsiaalne organisatsioonitüüp on piiratud juurdepääsuga, maksimaalse tsentraliseerituse, autoritaarse juhtimisega suletud inimrühmad, kes vastanduvad teistele sotsiaalsetele kogukondadele lähtuvalt oma kitsastest korporatiivsetest huvidest. Tänu ressursside, eelkõige inimressursside koondamisele esindab ja annab korporatsioon kui inimeste ühistegevuse korraldamise vorm võimaluse konkreetse sotsiaalse grupi eksisteerimiseks ja taastootmiseks. Inimesed on aga korporatsioonideks ühendatud oma jagunemise kaudu sotsiaalsete, ametialaste, kastide ja muude kriteeriumide järgi.

Organisatsiooni juhtimisstruktuurid

Juhtimise mehaanilised organisatsioonilised struktuurid

Struktuur peegeldab süsteemi struktuuri, st. selle elementide koostis ja vastastikune seos. Süsteemi elemendid moodustavad nendevahelise seose tõttu terviku. Organisatsioonistruktuuris eristatakse järgmisi elemente: lülid (osakonnad, osakonnad, bürood jne), tasemed (juhtimistasandid) ja seosed - horisontaalne ja vertikaalne. Horisontaalsed lingid on oma olemuselt koordineerivad ja on reeglina ühetasandilised. Vertikaalsed lülid on alluvuslülid, nende vajadus tekib siis, kui on mitu juhtimistasandit või tasandit (hierarhia). Struktuuri lingid võivad olla lineaarsed ja funktsionaalsed, formaalsed ja mitteametlikud. Seega on organisatsiooni struktuur juhtimisüksuste kogum, mille vahel on loodud suhete süsteem, mille eesmärk on tagada erinevat tüüpi tööde, funktsioonide ja protsesside rakendamine teatud eesmärkide saavutamiseks.

Iga organisatsiooni iseloomustab suurem või väiksem spetsialiseerumine, formaliseeritus ja tsentraliseeritus. Nende kombinatsioonid mõjutavad oluliselt nii üksikute töötajate, rühmade kui ka organisatsioonide endi töö efektiivsust. Organisatsioonil on kaks peamist mudelit: mehaaniline ja orgaaniline.

olemus mehaanilised lähenemine organisatsiooni ülesehitamisele seisneb selles, et organisatsiooni nähakse süsteemina, mis meenutab masinat. Töötab vastavalt kehtestatud korrale, täpselt ja usaldusväärselt. Igal ajahetkel tehtavad tööd on ette planeeritud ja ette näha. Töö teostamise tehnoloogia on üsna lihtne. Inimesed sooritavad korduvalt korduvaid toiminguid, toiminguid ja liigutusi, mis on viidud automatismi. Sellises organisatsioonis on kõrge standardiseerituse tase, mis ei laiene mitte ainult toodetele, tehnoloogiale, toorainele, seadmetele, vaid ka inimeste käitumisele. Organisatsiooni mehaanilisel juhtimisel on järgmised omadused:

– täpselt määratletud formaalsed ülesanded;

- töö kitsas spetsialiseerumine;

– tsentraliseeritud struktuur;

– range volituste hierarhia;

- vertikaalsete linkide ülekaal;

- formaalsete reeglite ja protseduuride kasutamine, suhete ebaisikulisus;

- võim põhineb positsioonil, mida juht hierarhias hõivab;

– vastupanu muutustele;

- Range kontrollisüsteem.

Tavaliselt nimetatakse organisatsiooni, mis töötab nagu masin, bürokraatlikuks. Tema tegevuse efektiivsuse tagab aja kokkuhoid, kõrge tootlikkus ja töö spetsialiseerumisel põhinev töö tulemuslikkuse kvaliteet, funktsioonide ja volituste lahusus, väljaõpe, ratsionaliseerimine, kontroll, s.o. süsteemi kõrge organiseerituse tõttu. Juhtimise mehaaniliste organisatsiooniliste struktuuride hulka kuuluvad: lineaarne, funktsionaalne, lineaar-funktsionaalne, jaotatud.

Juhtimise lineaarne organisatsiooniline struktuur

See on lihtsaim organisatsiooniline juhtimisstruktuur (OSU). Iga tootmis- või juhtimisüksuse eesotsas on juht, kellel on kõik volitused ja kes juhib ainuisikuliselt alluvaid töötajaid ning koondab kõik juhtimisfunktsioonid tema kätte. Otsused edastatakse mööda ketti ülevalt alla. Madalama juhtimistasandi juht allub kõrgema astme juhile.

Riis. 4.1. Juhtimisstruktuuri lineaarse korralduse skeem

Nii kujuneb piki vertikaali (joont) erinevate tasandite juhtide alluvus, kes teostavad samaaegselt administratiivset ja funktsionaalset juhtimist (joonis 4.1). Pealegi täidavad alluvad ainult ühe juhi korraldusi. Igal alluval on ülemus. Igal ülemusel on mitu alluvat. Lineaarne juhtstruktuur on loogiliselt sihvakam, kuid vähem paindlik. Igal juhil on täielik jõud, kuid suhteliselt vähe võimet lahendada kitsaid eriteadmisi nõudvaid funktsionaalseid probleeme.

Märgime lineaarse OSU peamised eelised.

1. Ühtsus, selgus ja juhtimise lihtsus.

2. Esitajate tegevuste järjepidevus.

3. Otsuste tegemise kiirus.

4. Iga juhi isiklik vastutus lõpptulemuse eest.

Sellel struktuuril on aga omad puudused.

1. Võimu koondumine kõrgematele valitsemistasanditele.

2. Kõrged nõuded juhile, kellel peavad olema laialdased mitmekülgsed teadmised ja kogemused kõigis tema alluvate töötajate poolt teostatavates juhtimisfunktsioonides ja tegevusvaldkondades.

3. Info üleküllus, tohutu paberimajandus, palju kontakte nii alluvate kui ka kõrgemate asutustega.

4. Planeerimise ja otsuste ettevalmistamise linkide puudumine.

Praegu ei kasutata lineaarset OSU-d puhtal kujul kusagil, välja arvatud armees, kus selline struktuur on olemas armeeorganisatsioonide madalamatel tasanditel või väikeste ja keskmise suurusega ettevõtete juhtimises, mis teostavad selle puudumisel lihtsat tootmist. laiaulatuslikud koostöösidemed ettevõtete vahel. Kui tootmismaht on suurem ja lahendatavate probleemide hulk suureneb, tõuseb nii tehniline kui ka organisatsiooniline tase. Lineaarne struktuur osutub ebaefektiivseks, kuna juht ei saa kõike teada ega saa seetõttu hästi hakkama. Samas on see formaalse struktuuri elemendina olemas kõigis haldusorganisatsioonides, kus tootmisüksuste juhtide vahelised suhted on üles ehitatud käsu ühtsuse põhimõttel.

Juhtimise funktsionaalne organisatsiooniline struktuur

Riis. 4.2. Funktsionaalse organisatsioonilise struktuuri skeem

JA mõnikord nimetatakse seda OSU-d traditsiooniliseks või klassikaliseks, kuna see oli esimene struktuur, mida uuriti ja arendati. Selle olemus seisneb selles, et teatud funktsioonide täitmine konkreetsetes küsimustes on määratud spetsialistidele. Sama profiiliga spetsialistid ühinevad struktuuriüksustes ja langetavad tootmisüksustele siduvaid otsuseid. Organisatsiooni juhtimise üldülesanne jaguneb funktsionaalse kriteeriumi järgi alates keskastmest. Iga juhtorgan või täitja on spetsialiseerunud teatud tüüpi tegevuste täitmisele. Seega tekib oma ala kõrgelt pädevatest spetsialistidest koosnev koosseis, kes vastutab teatud suuna eest (joonis 4.2).

Funktsionaalne struktuur põhineb alluvusel juhtimistegevuse valdkondade kaupa. Tegelikult on konkreetses üksuses mitu kõrgemat juhti. Näiteks saavad sellise struktuuriga kaupluse juhatajaks tarne-, müügi-, planeerimis-, töötasu- jne osakonna juhatajad. Kuid igaühel neist on õigus mõjutada ainult oma tegevusalal.

Selline juhtimisaparaadi funktsionaalne spetsialiseerumine suurendab oluliselt organisatsiooni efektiivsust. Otsejuhil on võimalus tegeleda rohkem operatiivjuhtimise küsimustega, kuna funktsionaalsed spetsialistid vabastavad ta eriküsimuste lahendamisest. Funktsionaalsed allüksused omandavad õiguse oma volituste piires anda alluvatele allüksustele juhiseid ja korraldusi.

Funktsionaalse OSU eelised:

1) konkreetsete funktsioonide täitmise eest vastutavate spetsialistide kõrge pädevus;

2) liinijuhtide vabastamine eriküsimuste lahendamisest;

3) generalistide vajaduse vähendamine;

4) nähtuste ja protsesside standardimine ja programmeerimine;

5) dubleerimise kõrvaldamine juhtimisfunktsioonide täitmisel.

Funktsionaalne juhtimisstruktuur on suunatud pidevalt korduvate rutiinsete ülesannete täitmisele, mis ei nõua kiiret otsustamist.

Funktsionaalsete struktuuride puudused hõlmavad järgmist:

1) erinevate funktsionaalsete teenuste vahel pidevate suhete hoidmise raskus;

2) pikk otsustusprotsess;

3) vastastikuse mõistmise ja ühtsuse puudumine ettevõtte erinevate tootmisosakondade funktsionaalsete talituste töötajate vahel;

4) teostajate vastutuse vähendamine töö eest tööülesannete täitmisel depersonaliseerimise tulemusena, kuna iga tegija saab juhiseid mitmelt juhilt;

5) töötajatele "ülevalt poolt" saadud juhiste ja korralduste dubleerimine ja ebajärjekindlus, kuna iga funktsionaalne juht ja spetsialiseerunud üksus seab oma küsimused esikohale;

6) käsu ja juhtimise ühtsuse põhimõtete rikkumine.

Funktsionaalse organisatsiooni eesmärk on stimuleerida kvaliteeti ja loovust, samuti mastaabisäästu taotlemist kaupade või teenuste tootmisel. Erinevate funktsioonide elluviimine eeldab aga erinevaid ajaraame, eesmärke ja põhimõtteid, mis muudab tegevuste koordineerimise ja planeerimise keeruliseks. Selle organisatsiooni loogika on tsentraalselt koordineeritud spetsialiseerumine.

Funktsionaalne organisatsiooniskeem on endiselt kasutusel keskmise suurusega ettevõtetes. Sellist struktuuri on soovitav kasutada nendes organisatsioonides, mis toodavad suhteliselt piiratud tootevalikut, tegutsevad stabiilses väliskeskkonnas ja nõuavad oma toimimise tagamiseks standardseid juhtimisülesandeid. Kuid puhtal kujul funktsionaalset struktuuri praktiliselt ei kasutata. Seda kasutatakse tihedas piiratud kombinatsioonis lineaarse struktuuriga, mis toimib piki juhtimishierarhiat ülalt alla ja põhineb madalaima juhtimistaseme rangel allutamisel kõrgeimale.

Funktsionaalne organisatsiooniline struktuur - juhtimine, mis viiakse läbi spetsiaalsete üksuste komplekti abil teatud tüüpi tööde tegemiseks, mis on vajalikud otsuste tegemiseks.

Põhimõisted

Organisatsiooniline struktuur on erivorm, mida kasutatakse tootmisjuhtimise protsessis tööjaotuses. Iga eraldiseisev divisjon loodi konkreetsete juhtimisfunktsioonide või -tööde täitmiseks. Oma ülesannete tõhusaks täitmiseks on üksustel ja nende ametnikel teatud õigused. See on vajalik nii ressursside ratsionaalseks kasutamiseks kui ka vastutuse jaotamiseks ühele või teisele üksusele pandud funktsioonide täitmise eest.

Lingid organisatsiooni struktuuris

Igal äriüksusel on oma funktsionaalne organisatsiooniline struktuur, mille skeem peaks kajastama nii struktuuriüksuste staatilist positsiooni kui ka nende suhete olemust.

On teada järgmised ühendused:

• lineaarne, väljendatuna administratiivses alluvuses;
• funktsionaalne, mida saab määrata ilma otsese haldusliku alluvuseta tegevusvaldkonnas;
• ühistu (interfunktsionaalne), mida esindavad sidemed sama tasandi üksikute üksuste vahel.

Organisatsioonistruktuuride klassifikatsioon on veidi erinev:

• funktsionaalne;
• lineaarne;
• lineaar-funktsionaalne;
• divisjoni;
• maatriks;
• mitmekordne.

Juhtimise lineaar-funktsionaalne organisatsiooniline struktuur

Seda tüüpi juhtimisstruktuuris juhendab juht madalamaid struktuuriüksusi absoluutselt kõigis majandustegevuse liikides. Juhtimise lineaar-funktsionaalsel organisatsioonilisel struktuuril on järgmised eelised: säästlikkus, lihtsus ja käsu ülim ühtsus. Siiski on ka puudus - üsna kõrged nõuded juhtide kvalifikatsioonile. Tänaseni pole sellist juhtimisorganisatsiooni tänapäevastes äriüksustes leitud.

Teatud tüüpi juhtimisstruktuuride omadused

Funktsionaalne organisatsiooniline struktuur suudab siduda haldus- ja funktsionaalseid juhtimisharusid.
Seda tüüpi struktuuris on aga koostöö sageli keeruline ja rikutakse käsu ühtsuse põhimõtet. Seetõttu näeb seda praktikas väga harva.

Organisatsiooni lineaarne organisatsiooniline ja funktsionaalne struktuur on astmelise hierarhilise vormiga. Sellise juhtimiskorralduse juures peaksid juhid olema ühemehelised ülemused. Abi osutavad peamiselt erinevad funktsionaalsed organid. Samas ei allu madalamate tasandite juhid otseselt kõrgema hierarhia juhtidele. Seda tüüpi juhtimine on ettevõtetes kõige levinum. Sellist funktsionaalset organisatsioonilist struktuuri tuntakse ka teise nime all - "peakorter", kuna ühe tasandi juhtkond moodustab selle otsese juhi vastava peakorteri.

Filiaalide ja maatriksite juhtimisstruktuurid

Sellist nimetust kannab haru- (jaoskonna) struktuur, kuna filiaalid (jaoskonnad) tuleb eristada kas geograafiliselt või tegevusalade järgi.

Maatriksfunktsionaalset organisatsioonilist struktuuri iseloomustab kahe või enama ülemuse olemasolu esineja jaoks. Näiteks üks on otsene juht ja teine ​​on konkreetse suuna või programmi juht. See skeem oli teadus- ja arendustegevuses üsna levinud. Tänapäeval kasutatakse seda kaasaegsetes ettevõtetes, mis teevad tööd samaaegselt mitmes suunas. See võib täielikult asendada lineaar-funktsionaalse organisatsioonilise struktuuri.

Mitmekordse struktuuri puhul räägime antud juhul erinevate struktuuride ühendamisest erinevatel juhtimistasanditel. Näiteks ettevõtte jaoks kasutatakse divisjoni juhtimisstruktuuri ja selle harudes on see maatriks ehk lineaarfunktsionaalne.

Eelised ja miinused

Funktsionaalse juhtimisstruktuuri eelised hõlmavad järgmist:

Ettevõtte organisatsioonilisel ja funktsionaalsel struktuuril on ka mõned puudused, mille hulgas võib eristada järgmist:

• teatud raskused struktuuriüksuste vaheliste püsisuhete hoidmisel;
• pikk otsustusperiood;
• majandusüksuse osakondade vahelises tegevuses puudub ühtsus ja vastastikune mõistmine;
• teostajate vastutuse taseme vähendamine tehtud töö eest, mille tulemusena saab iga üksik tegija saada juhiseid korraga mitmelt ülemuselt;
• töötajatele saadavate korralduste ja juhiste ebajärjekindlus ja dubleerimine, mis tuleneb sellest, et iga otsejuht peab oma küsimust kõige olulisemaks.