Vene Föderatsiooni haridus- ja teadusministeerium

Vene Föderatsiooni Föderaalne Haridusamet

Riiklik erialane kõrgharidusasutus

"Uurali Riiklik Pedagoogikaülikool"

"PERSONALI VALIKU MENETLUSE ÕIGUSLIK REGULEERIMINE"

KURSUSETÖÖ

Lõpetanud: 2. kursuse üliõpilane

Kirjavahetusosakond

Y. Kornilova

Teadusnõustaja:

I.I. Ivanov

Novouralsk

Sissejuhatus 3

Peatükk 1. Kaasaegsed tehnoloogiad töötajate valikul personalijuhtimise põhisuundadeks 5

1.1 Personalivaliku olemus ja põhimõtted 5

1.2 Personalivaliku kriteeriumide määramise meetodid 7

1.3 Põhilised valikutehnoloogiad 9

1.4 Personalivaliku meetodite usaldusväärsus ja kehtivus 15

1.5 Värbamise allikad 17

1.6 Personalivaliku kaasaegsed probleemid 23

Peatükk 2. Personalivaliku protseduuride õiguslik regulatsioon 27

2.1 Personalivahendite kasutamise õiguslikud aspektid valikuprotsessis 27

2.2 Valitsusväliste töövahendusbüroode tegevuse õiguslik reguleerimine 36

Järeldus 42

Viited 45

Rakendused 47

Sissejuhatus

Vene Föderatsioonis ei olnud aastaid inimese ametikohale määramisel määravaks mitte professionaalsus ja kompetentsus, vaid ideoloogilised motiivid. Samas pole oma aktuaalsust kaotanud loosung “Personal otsustab kõik” ning praeguses etapis on personali värbamine ja valik prioriteetne ülesanne. Nüüdseks on välja töötatud palju usaldusväärseid ja tõhusaid värbamis- ja valikusüsteeme.

Personali värbamise ja valiku süsteem peaks ideaalis vastama organisatsiooni mudelile, mille jaoks on vaja moodustada sellele kohandatud, tõhusalt tegutsev spetsialistide korpus. Tõsine töö on vajalik tõenduspõhiste kutsekvalifikatsiooni nõuete koostamiseks ametikohtadele.

Käesoleva töö asjakohasus tuleneb asjaolust, et turumajanduses on personali kvaliteet muutunud peamiseks teguriks, mis määrab Venemaa organisatsioonide püsimajäämise ja majandusliku positsiooni. Hoolikas valik tagab inimressursi kvaliteedi, mis määrab suuresti edasise kasutamise võimaluse ja efektiivsuse. Iga organisatsiooni töö on paratamatult seotud personalivajadusega. Samas on üheks keskseks ülesandeks personali valik. Uute töötajate valimine ei ole mõeldud mitte ainult normaalse toimimise tagamiseks, vaid paneb aluse ka organisatsiooni edasisele edule.

Kursusetöö eesmärk on üksikasjalik uuring tehnoloogia juriidiliste aspektide, professionaalse värbamise ja organisatsiooni personali valiku põhimõtete ja meetodite kohta.

Selle eesmärgi saavutamiseks on sõnastatud järgmised ülesanded:

uurida värbamise allikaid ja meetodeid;

analüüsida organisatsiooni personali professionaalse valiku iseärasusi;

kaaluma personalivaliku süsteemi ülesehitamise põhietappe;

määrata personalivaliku meetodite usaldusväärsus ja valiidsus;

tutvuda personalivaliku protseduuride õigusliku regulatsiooniga.

Kursusetöö uurimisobjektiks on personali värbamise ja valiku tehnoloogia.

Kursusetöö teemaks on organisatsiooni personalivaliku protseduuride õiguslikud ja regulatiivsed aspektid.

Tõhusa personaliotsingu ja -valiku süsteemi ülesehitamiseks on eelkõige oluline mõista selle kohta organisatsiooni üldises personalijuhtimise süsteemis. Personali valimine ei ole isoleeritud iseseisva väärtusega funktsioon; see peab olema seotud kõigi teiste personalijuhtimise funktsioonidega, et mitte muutuda funktsiooniks, mida täidetakse iseenda huvides muude personaliga töötamise vormide arvelt.

Tõhus valik algab täpsest ametijuhendist, s.t. konkreetse ametikoha töö analüüsiga. Järgmisena koostatakse ametijuhend, mille alusel formuleeritakse nõuded kandidaatidele. Üheks oluliseks etapiks on teose reklaam, s.o. kandidaadi värbamine. Intervjuu on endiselt populaarne värbamisprotsessi ühe olulise elemendina. Vestluse käigus saad kandidaati paremini tundma õppida, s.t. õppida tundma tema isikuomadusi, käitumiskombeid. Kogutud info põhjal otsustatakse juba potentsiaalse töötaja valiku üle, kuid isegi valikuelementide täielik olemasolu ei anna palgatud isiku kohta täpset teavet.

Oma asjakohasust silmas pidades jõuab personalivaliku teema üha enam nii erinevate perioodiliste väljaannete ja õppeväljaannete pealkirjadesse kui ka Internetis, vaatamata sellele, et seda teemat on üsna süvitsi uuritud, uusi arenguid ja personali täiendusi. valiku metoodika.

Töö koosneb sissejuhatusest, kahest teoreetilisest peatükist, järeldusest, kirjanduse loetelust ja rakendustest.

Peatükk 1. Kaasaegsed tehnoloogiad töötajate valikul personalijuhtimise põhisuundadeks

1.1 Personalivaliku olemus ja põhimõtted

Personalivalik on protsess, mille käigus uuritakse töötaja psühholoogilisi ja professionaalseid omadusi, et teha kindlaks tema sobivus konkreetsel töökohal või ametikohal tööülesannete täitmiseks ning valida kandidaatide hulgast sobivaim, võttes arvesse tema kvalifikatsiooni vastavust. , eriala, isikuomadused ja võimed tegevuse iseloomule, organisatsiooni ja enda huvidele. Personalivalikut tuleb eristada personali valikust 1 .

Valikuprotsessis otsitakse inimesi teatud ametikohtadele, võttes arvesse sotsiaalasutuse kehtestatud nõudeid, tegevusliike.

Valimisel viiakse läbi otsing, tuvastatakse erinevate ametikohtade nõuded, tegevusliigid inimese teadaolevate võimete, tema kogunenud töökogemuse, tööstaaži ja võimete jaoks.

Personaliosakonnad analüüsivad valiku tulemuslikkust hinnangulise koefitsiendi ehk nn valikukoefitsiendi abil, mis määratakse järgmiselt:

Erinevate kutsealade puhul on valikukoefitsiendi väärtus erinev: kutsetöötajad - 1/1, oskustöölised - 1/1, lihttöölised - peaaegu 1/2. Kui valikusuhe on 1/1 lähedal, on valikuprotsess lühike ja lihtne. Oma väärtuse 1/2 juures muutub valik keeruliseks, kuid teisest küljest, mida madalam see on, seda valivamalt suudab organisatsioon käituda. Madalam koefitsient tähendab, et organisatsioon palkab töötajaid, kes vastavad tema kriteeriumidele.

Personali valiku ja paigutamise põhiprintsiip: "Õige inimene, õigel ajal, õiges kohas." Töötajate valimine, kes vastavad organisatsiooni nõuetele oma ametialaste, äriliste ja isikuomaduste poolest, nõuab integreeritud lähenemist. Personalivaliku süsteemi tõhusaks kaasamiseks organisatsiooni juhtimisprotsessi peavad olema täidetud mitmed tingimused:

personali otsimist ja valikut ei tohiks vaadelda kui lihtsalt konkreetsele töökohale õige inimese leidmist; otsing ja valik tuleks siduda juhtimisfilosoofia ja -praktikaga ning personalijuhtimise valdkonnas rakendatavate programmide sisuga.

tuleb arvestada mitte ainult kandidaatide ametialase pädevuse tasemega, vaid – sama oluline – ka uute töötajate sobitumisega organisatsiooni kultuurilisse ja sotsiaalsesse struktuuri. Organisatsioonil on rohkem kaotada kui võita, kui ta palkab kellegi, kes on tehniliselt asjatundlik, kuid kes ei suuda luua häid suhteid kaastöötajate, klientide või tarnijatega või kes rikub kehtestatud norme ja tavasid.

vajadus arvestada kõigi tööseadusandluse nõuetega ning tagada õiglane lähenemine kõikidele kandidaatidele ja ametikohale kandideerijatele 2 .

keskenduge tugevatele külgedele, mitte inimese nõrkustele ja mitte ideaalsete kandidaatide otsimisele, keda looduses ei eksisteeri, vaid sellele ametikohale sobivaimaid. Valik lõpetatakse, kui mitu inimest ei vasta nõuetele, kuna tõenäoliselt on need nõuded ületähtsustatud ja vajavad ülevaatamist;

keeldumine uute töötajate palkamisest olenemata kvalifikatsioonist ja isikuomadustest, kui nende järele puudub vajadus;

taotleja individuaalsete omaduste vastavuse töö sisu nõuetele (haridus, tööstaaž, kogemused ja mõnel juhul sugu, vanus, tervis, psühholoogiline seisund);

orienteerumine kõige kvalifitseeritud töötajatele, kuid mitte kõrgema kvalifikatsiooniga, kui töökoht nõuab 3.

Sobivusastme järgi saab kandidaadid jagada kolme rühma: sobimatud, tinglikult sobivad ja edasiseks tegevuseks suhteliselt sobivad (suhteliselt – kuna kõiki vajalikke omadusi ei saa täpselt määrata).

Võtmeomaduste mitmekesisust saab hinnata järgmiselt: absoluutselt negatiivne, parandav ja positiivne. Vähemalt ühe tööle kandideerija omaduse negatiivse hinnanguga on parem mitte nõustuda.

1.2 Personalivaliku kriteeriumide määramise meetodid

Valikukriteeriumide kehtestamisel peavad olema täidetud joonisel 1 näidatud nõuded.

Joonis 1 – Nõuded personali valikukriteeriumide kehtestamiseks

Kriteeriumide vajalikkus ja piisavus. Kandidaatide otsimise protsessi ei tohiks üle koormata, vähendades tarbetult võimalike kandidaatide arvu, suurendades põhjendamatult valikuprotsessis kasutatavate kriteeriumide hulka.

Kriteeriumide täielikkus. Valiku tegemisel kasutatud kriteeriumide täielikkuse nõue tähendab, et need peavad arvestama kõigi võtmeomadustega, mis on sellel ametikohal edukaks töötamiseks olulised. Mittetäielikud valikukriteeriumid võivad kaasa tuua kandidaadid, kes ei rahulda organisatsiooni teatud olulistes tegevusvaldkondades.

Kriteeriumide usaldusväärsus. Kehtestatud kriteeriumidel põhinev valik peaks tagama tulemuste täpsuse ja järjepidevuse. Valiku käigus saadud tulemused ei tohiks olla juhuslikud.

Valikukriteeriumide kehtivus tähendab, et valikukriteeriumid peavad olema kooskõlas töö sisu ja väljavalitavale ametikohale esitatavate nõuetega. Valikukriteeriumide madal kehtivus võib olla veaallikaks.

Tavaliselt on organisatsiooni kandidaadile esitatavad nõuded seotud järgmiste omadustega (kriteeriumitega):

kandidaadi sugu ja vanus. Näiteks sekretäri ametikohale kutsutakse kõige sagedamini naisi vanuses 22-30 eluaastat ning kõrgemale juhtivale ametikohale (finants-, kommertsdirektor, projektijuht jne) 28-42-aastaseid mehi;

muud demograafilised tunnused (elukoht, perekonnaseis, laste olemasolu);

haridus;

erioskused (võõrkeele oskus, teatud arvutiprogrammide tundmine jne);

kogemus (töökogemus teatud ametikohal, teatud ärivaldkonnas);

meditsiinilised vastunäidustused (üldine tervis, psüühikahäirete puudumine);

psühholoogilised omadused (konflikt, intelligentsuse tase, juhiomadused ja palju muud);

ärilised ja moraalsed omadused (vastutusvõime, algatusvõime, sihikindlus, ausus jne).

Valikukriteeriumide määramiseks on mitu peamist meetodit:

küsitluse läbiviimine kõigi sellel erialal tööle kandideerijate seas (ilma eelvalikuta), kasutades mitmeid meditsiinilisi ja psühholoogilisi meetodeid. Mõne kuu pärast kehtestatakse uute töötajate tulemuslikkuse võrdleva analüüsi põhjal näitajad, mis eristavad edukaid ja ebaõnnestunud töötajaid. Neid näitajaid võetakse aluseks kriteeriumide kehtestamisel, mis võimaldavad ennustada professionaalset edu. Edaspidi kasutatakse neid kriteeriume vastavate ametikohtade valikuprotsessis.

jaotus sellel erialal töötavate organisatsiooni töötajate, edukate ja ebaedukate grupi vahel (näiteks need, kes vastavad kehtestatud tootmisstandardile ja ei tule sellega toime). Meditsiiniline ja psühholoogiline läbivaatus võimaldab määrata näitajad, mille puhul on võrreldavate rühmade vahel olulisi erinevusi. Need näitajad toimivad seejärel valikukriteeriumitena.

Sellel ametikohal edukaks töötamiseks vajalikud olulisemad näitajad selgitatakse välja ametijuhendite ja ametikohale esitatavate nõuete analüüsi alusel.

eksperthinnang, kui kriteeriumid pakutakse välja nii valikumeetoditega kui ka ametikohale või töökohale esitatavate nõuetega hästi kursis oleva spetsialisti (spetsialistide rühma) kogemustele või sisetundele tuginedes. Seda meetodit kasutatakse tänapäeval kõige sagedamini. Samas määrab valikukriteeriumid juht (tippjuhtkond) 4 .

1.3 Põhilised värbamistehnoloogiad

Värbamine on kahepoolne protsess. Tööandjat ei vali mitte ainult tööandja, vaid töötaja valib ka tööandja. Töötajate palkamise protsess on tööandja ja töötaja huvide ühitamise protsess.

Varem peeti personali valikut läänes (ja praegu ka mõnes Venemaa ettevõttes) üsna lihtsaks asjaks. Pealik vestles soovijatega isiklikult ja tegi otsuse, juhindudes oma intuitsioonist või kõrgemate võimude soovitusest. Alates 20. sajandi 60. aastatest on aga loodud selle protseduuri erinevaid vorme ja meetodeid, selle tõhusus on suurenenud ja vabanenud subjektiivsetest hinnangutest. Neid meetodeid saab võrrelda astmelise süsteemiga. Igas nimetatud etapis osa taotlejatest kõrvaldatakse, teised aga keelduvad ise. Muidugi rakendavad paljud organisatsioonid seda protseduuri erineval määral, jättes välja või lisades mõned meetodid, kuna see on väga kulukas ja aeganõudev ettevõtmine.

Personalivaliku tehnoloogia koosneb joonisel 2 näidatud etappidest.

Joonis 2 – Personalivaliku tehnoloogia

Vaatleme üksikasjalikumalt iga etappi.

1. Eelintervjuu

Intervjuu viib läbi personalispetsialist või personaliosakonna juht. Samal ajal selgitatakse kandidaadi kohta ainult kõige üldisemaid andmeid (näiteks haridus, välimus, isikuomadused). Pärast seda läbivad edukad taotlejad järgmised valikuetapid. Vestlus võib toimuda ka telefoni teel, kui kandidaadi kohalejõudmine on raskendatud (näiteks elab teises linnas).

Olulisemad punktid, millele eelsõeluuringul tavaliselt tähelepanu pööratakse on: aadress, põhisuund õppeasutuses, haridusasutuse lõpetamine, tööle asumise eesmärk, eelmistel töökohtadel oldud aeg, soovitav palk, karjäärieesmärk, tervis piirangud, üldine tervislik seisund, ülikooli hinded, ajateenistus, organisatsioonidesse kuulumine, võimalikult varasem tööleasumise kuupäev.

2. Küsimustiku täitmine

Eelvestluse läbinud taotlejad peavad täitma ankeedi või küsimustiku. Sama järjestust kasutavad värbajad. Ankeedi üksuste arv peaks olema minimaalne ja neilt tuleks küsida teavet, mis mõjutab kõige enam taotleja produktiivsust ja üldist teavet taotleja kohta (nimi, sünniaeg ja -koht, aadress, kontakttelefon, perekonnaseis, haridus, töökogemus jne .). Küsimused võivad olla seotud varasema töö ja mõtteviisiga, et nende põhjal saaks anda taotleja kohta psühhomeetrilise hinnangu. Küsimustiku kasutamiseks valikumeetodina peab personalispetsialist võrdlema iga küsimustiku elementi kehtestatud kriteeriumidega tõhusaks valikuks.

3. Testimine

Üks valikuotsuse tegemise meetoditest on töökoha testid. Test on tööriist, mis mõõdab mõnda inimese näitajat. Testimine kui abivahend parima kandidaadi valimisel töökohale on muutumas üha populaarsemaks. See huvi on igati arusaadav, kui võtta arvesse, et õige valiku tähtsus kasvab pidevalt ja vead lähevad aina kallimaks.

Reeglina sooritab testimise ajal ülesannete täitmine ja küsimustele vastamine kandidaat kirjalikult, misjärel tulemusi hinnatakse ja tõlgendatakse. Viimasel ajal on üha populaarsemaks muutunud automatiseeritud testide kasutamine, mida pakutakse peamiselt kandidaatidele arvutiekraanil. Lõpus töötleb arvuti saadud infot, teeb kõik vajalikud arvutused ja tõstab tulemuse esile.

Laiast testide arsenalist ei kasutata aktiivselt rohkem kui kahte tosinat. Nüüd võib kõik katsemeetodid tinglikult jagada kahte suurde rühma: ajaproovi läbinud ja siiani kasutusel olevad testid ning harva kasutatavad testid. Esimesse kategooriasse kuuluvad testid psühhodiagnostiliste tunnuste igakülgseks hindamiseks; individuaalsete isiksuseomaduste, vaimse seisundi ja funktsioonide hindamine; meeskonna sotsiaalpsühholoogiline hinnang. Reeglina on need psühholoogilised testid kohandatud ja standarditud Venemaal kasutamiseks.

Teine testide kategooria, mis ei ole ajaproovi läbinud ja mida seetõttu kasutatakse harva, on projektiivsed meetodid (näiteks joonistamistestid). Psühholoogide sõnul on need subjektiivsed, oluline ei ole testi tulemus ise, vaid see, kuidas inimene selle läbib, kuidas ta vaidleb. Samuti on oluline, kes projektiivsete testide tulemuste tõlgendamisega tegeleb. Harva kasutatakse korrigeerivaid teste ka raamatupidajate ja kassapidajate tähelepanu, keskendumisvõime ja vahetuse määramiseks. Nende meetodite asemel kasutatakse professionaalseid teste finantsistidele, raamatupidajatele, juristidele, majandusteadlastele, programmeerijatele jne.

Eraldi on võimetestid - meetodid, mis diagnoosivad koolituse edukust, erialast tegevust ja loovust määravate üld- ja erivõimete arengutaset. Selliseid teste ei kasutata ettevõtluses nende keerukuse ja kõrgelt kvalifitseeritud professionaalsete psühholoogide puudumise tõttu, kes suudaksid selliste meetoditega töötada. Neid teste kasutatakse (üsna edukalt) maailma juhtivate riikide mitmesugustes eriteenistustes. Mõned ettevõtted kasutavad personaliga töötamisel oma spetsiaalselt loodud teste 5 .

Testimise eelised: objektiivsus, tõhusus, keskendumine. Puudused: testimine nõuab taotleja teatud ettevalmistust; testimise käigus saadud andmeid saab kasutada ainult hetkel.

4. Diagnostiline intervjuu (intervjuu)

Intervjuu on keskne element ja kõige laialdasemalt kasutatav valikumeetod. Intervjuudele lubatakse tavaliselt 20-30% pärast eelmisi valikuetappe jäänud kandidaatide koguarvust. See võimaldab teil hinnata paljusid pakutaval vabal töökohal töötamiseks vajalikke omadusi: kandidaadi kultuuritase, väärtusorientatsioonid ja motivatsioon, tema äriomadused jne. Paljud organisatsioonid kasutavad kvalifitseeritud psühholooge või muid personalispetsialiste, kes on läbinud eriväljaõppe. intervjueerijatena. See on eriti oluline kontekstis, et viimastel aastatel on ilmunud palju tööotsijatele mõeldud käsiraamatuid, kuidas kõige paremini intervjuul vastu pidada ja tööle kandideerimisel endast hea mulje jätta.

Intervjuu ülesehitus ja sisu sõltuvad nii intervjuu liigist kui ka selle käigus lahendatavatest ülesannetest. Intervjuu võib toimuda ühes või mitmes etapis.

Olenevalt valiku eesmärkidest ja eesmärkidest saab kasutada järgmist tüüpi intervjuusid (joonis 3).

Joonis 3 – Intervjuude tüübid

Kandidaadi kohta usaldusväärse ja täielikuma teabe saamiseks peab intervjueerija valdama teabe kogumise tehnikat. See hõlmab muu hulgas oskust esitada õigeid küsimusi.

Oskus kasutada erinevat tüüpi küsimusi, soov vältida nende küsimuste vastuste kuulamisel vigu, intervjueerija õiged hoiakud vestluspartneri kuulamise protsessis ja aktiivse kuulamise tehnikate kasutamine võimaldavad saada kõige rohkem täielik ja usaldusväärne teave kandidaadilt vestluse ajal 6 .

Juhtudel, kui taotleja saab isiklikult tagasisidet päringukohale edastamiseks, ei saa garanteerida hinnangu objektiivsust, kuna paljud ei taha kirjutada oma tõest arvamust inimese kohta, kes seda lugeda oskab.

Seetõttu on viimasel ajal sagedamini harjutatud erisoove, mille puhul endisel tööandjal palutakse kandidaati hinnata teatud omaduste loetelu järgi. Veelgi levinumad on telefonikõned eelmisele ülemusele, et vahetada mõtteid ja selgitada välja huvipakkuvad küsimused. Sellise kontrolli käigus analüüsitakse tööde kronoloogilist järjekorda, pööratakse tähelepanu lünkadele ja töökohtade muutustele. See võtab arvesse ka koondamiste sagedust ja seda, kuivõrd töökohavahetus viis karjääriredelil tõusu või languseni. Arvesse võetakse ka seda, et elukutse vahetus suurendab selle kandidaadi praktilisi kogemusi.

6. Arstlik läbivaatus

Mõned organisatsioonid nõuavad, et neile kõige sobivamad taotlejad täidaksid terviseküsimustikud või läbiksid tervisekontrolli. Selle nõude põhjused on järgmised:

vajadus teada taotleja füüsilist seisundit värbamise ajal tervisest tingitud võimalike hüvitisnõuete esitamise korral;

vajadus vältida nakkushaiguste kandjate vastuvõtmist;

vajadus kindlaks teha, kas isik suudab kavandatavat tööd füüsiliselt teha.

Üks meditsiinilise sõeluuringu vorme on geneetiline sõeluuring, mis hõlmab erinevate testide kasutamist, et tuvastada kandidaadi spetsiifilised tunnused, mis soodustavad (või vastupidi) erinevate kemikaalidega töötamist. Näiteks taotleja, kellel on ülitundlikkus tootmises kasutatavate toksiinide suhtes, rookitakse valikuprotsessis kohe välja. Viimastel aastatel on läänes laialdaselt arutatud uimastitarbimise testimisega seotud küsimuste kompleksi. Tegemist on nii eetilise ja õiguskorra kui ka biomeditsiiniliste probleemidega, kuna 100% usaldusväärseid teste veel ei eksisteeri ning kolmandikul juhtudest osutuvad nende tulemused ekslikeks.

7. Otsus kandidaadi töölevõtmise kohta

Otsus kandidaat tööle võtta on kõige olulisem hetk, valikuprotsessi kulminatsioon. See peaks olema võimalikult objektiivne ja eksimise võimaluse välistamiseks tuleks võtta kõik vajalikud meetmed. Õige otsuse aitavad langetada väljakujunenud skeem kõigis valikuetappides saadud tulemuste analüüsimiseks ja lõpliku otsuse aluseks olevad selged põhimõtted.

1.4 Personalivaliku meetodite usaldusväärsus ja kehtivus

Üks võimalus teada saada, kas taotleja vastab kõigile nõuetele, ja valida kandidaatide hulgast sobivaim, on testida taotlejaid töötingimustele võimalikult lähedastes tingimustes. Et need valikumeetodid oleksid tõhusad, peavad need olema piisavalt usaldusväärsed ja usaldusväärsed. Kui taotleja saab esmaspäeval töötamise testil 70, neljapäeval töötamise testil 40 ja reedel 95, on võimatu kindlaks teha, milline skoor peegeldab kõige täpsemini selle taotleja võimeid: testi ei saa pidada usaldusväärseks. Valikumeetodi usaldusväärsus iseloomustab selle mittevastuvõtlikkust mõõtmiste süstemaatiliste vigade suhtes, st selle järjepidevust erinevates tingimustes.

Kui taotlejat intervjueeriv töötaja annab erinevatel päevadel tema võimete ja võimete kohta erinevaid hinnanguid, ei saa neid hinnanguid pidada usaldusväärseteks. Praktikas saavutatakse otsuste tegemise usaldusväärsus kahe (või enama) erinevatel päevadel tehtud sarnase testi tulemuste võrdlemisel. Teine võimalus usaldusväärsust suurendada on mitme alternatiivse valikumeetodi (nt test ja intervjuu) tulemuste võrdlemine. Kui tulemused on sarnased või samad, võib tulemust lugeda õigeks.

Lisaks hinnangute usaldusväärsusele tuleb arvesse võtta vastuvõetud valikukriteeriumide paikapidavust. Kehtivus viitab siinkohal täpsusastmele, millega antud tulemus, meetod või kriteerium "ennustab" testitava isiku tulevast sooritust. Meetodite kehtivus viitab protseduurist tehtud järeldustele, mitte protseduurile endale. See tähendab, et valikumeetod võib ise olla usaldusväärne, kuid mitte vastata konkreetsele ülesandele: mõõta mitte seda, mida sel juhul nõutakse.

Valikumeetodite valiidsustüüpe, mida juht peaks tundma, on erinevat tüüpi: kehtivus, sisuliselt vastavalt konkreetse töö iseloomule ja konkreetsetele kriteeriumidele. Valiidsus on määr, mil määral test, intervjuu või tulemuslikkuse hindamine mõõdab oskusi, kogemusi ja võimet antud tööd täita. Valikumeetodi vastavus teatud kindlatele nõuetele või tingimustele määrab täpsuse, millega valikumeetod paljastab taotleja spetsiifilised võimed, mis vastavad teatud olulistele tööstiili elementidele. Katsetamise käigus tehtud tööde kvaliteeti hinnatakse vastavalt käesolevale järeltööle esitatavatele nõuetele.

Joonis 4 – Personalivaliku meetodite kehtivus

1.5 Värbamise allikad

Iga organisatsioon vajab peaaegu alati töötajaid. Personali kaasamise vajadus hõlmab: kaasamisstrateegia väljatöötamist, mis tagaks asjakohaste tegevuste kooskõla ettevõtte strateegiaga; atraktsioonivõimaluse valik; kandidaatidele esitatavate nõuete loetelu määramine; töötasu taseme, motivatsiooniviiside ja karjäärikasvu väljavaadete määramine; praktiliste meetmete rakendamine töötajate ligimeelitamiseks. Töötajate värbamise ja vabade ametikohtade täitmiseks reservi loomise protsessis rahuldab organisatsioon oma vajaduse personali järele.

Värbamine on tegevuste sari, mille eesmärk on meelitada ligi kandidaate, kellel on organisatsiooni seatud eesmärkide saavutamiseks vajalikud omadused. See on organisatsiooniliste meetmete kogum, mis hõlmab kõiki värbamise etappe, samuti töötajate hindamist, valikut ja palkamist. Mõned personalijuhtimise valdkonna eksperdid peavad seda protsessi kuni sisseelamisetapi lõpuni, st hetkeni, mil uued töötajad on piiratud, sobituvad konkreetsesse töörühma ja organisatsiooni tervikuna. Personalijuhtimine algab värbamisest.

Kui organisatsioonil on vaja palgata uusi töötajaid, tekib kaks küsimust: kust otsida potentsiaalseid töötajaid ja kuidas teavitada tulevasi töötajaid vabadest töökohtadest? Värbamisel on kaks võimalikku allikat: sisemine (organisatsiooni töötajatelt) ja väline (organisatsiooniga varem mitteseotud inimestelt).

Personali värbamise allikad jagunevad välisteks ja sisemisteks, kus tuuakse näiteid personali värbamise välistest ja sisemistest allikatest ning nende allikate kasutamise eelised ja puudused.

Vene Föderatsioonis on enim levinud järgmised tööjõuallikad: inimesed, kes satuvad kogemata tööd otsima; ajalehekuulutused; haridusasutused koolid, kolledžid, tehnikumid; kutsekoolid, kõrgkoolid, tööturuasutused; eravärbamisagentuurid; reklaamid raadios ja televisioonis; ametiühingud jne.

Töötajate meelitamise allikad on nende tõhususe poolest erinevad, nagu praktika näitab, on kõige tõhusam allikas töötajate meelitamiseks sõprade ja sugulaste soovitused, aga ka värbamisagentuuride soovitused (joonis 5).

Joonis 5 – Värbamisallikate tõhusus

Potentsiaalsete kandidaatide ligimeelitamiseks vajalikud sammud:

Samm. Analüüsida palgataset tööturul;

Samm. Otsustage, millist töötasu teie organisatsioon saab pakkuda;

Samm. Otsustage, milliseid lisahüvesid saab teie organisatsioon pakkuda kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistide ligimeelitamiseks;

Samm. Sobivaima kanali valik reklaamide levitamiseks meedias, eristendid;

vaba ametikoha nimi;

Nõuded potentsiaalsetele kandidaatidele (valikukriteeriumid);

Teave, mis on mõeldud potentsiaalsete kandidaatide huvitamiseks ja meelitamiseks (palgatase, hüvitised, töötingimused, teave organisatsiooni kohta).

Näiteks USA-s on juhtide palkamise allikateks tabelis 1 toodud allikad.

Tabel 1 – Tööhõiveallikad USA-s:

Värbamisallika nimi
Erinevad allikad ettevõtte sees;
Algatuskirjad-vastuvõtusõnumid;
Algatuslikud telefonikõned ettevõttes;

Konsultatsioonifirma Booz Allen Hamiltoni uuring näitas, et 51% kõigist USA-s äsja palgatud töötajatest leiti veebist, kusjuures kõige kvalifitseeritumad kandidaadid olid tööandjate endi ettevõtete sõlmede kaudu.

Nii märkisid USA 200 suurimat tööandjat, et 2006. aastal võeti enamik töötajatest – 21% – tööle nende enda ettevõtete veebisaitide kaudu. See osakaal kipub kasvama, mis tähendab, et Venemaa Interneti-kasutajate arvu kasvades muutub ettevõtte veebisait kõige olulisemaks töötajate otsimise allikaks. Jooniselt 7 on näha, et teistel online personalivaliku allikatel riikides, kus internetisuhtlus on arenenud palju varem kui Venemaal, on palju väiksem osakaal kui ettevõtte enda veebilehtedel.

Joonis 7 – Personali valiku allikad USA-s, 2006. a.

Jaotus erinevate värbamisviiside vahel on järgmine:

21% tööandjate ettevõtete veebisaitide kaudu;

15% üldiste töökohtade kaudu;

6% spetsiaalsete tööbüroode kaudu;

5% sotsiaalsete tugisõlmede kaudu;

4% kommertsandmebaaside kaudu;

5% reklaame trükimeedias;

44% muud allikad: värbamisagentuurid, suunamised.

Tuntud Venemaa ettevõtete personalispetsialistid, kelle veebisaitidel on jaotised "Vabad töökohad", "Karjäär", "Töö ettevõttes", pakuvad järgmist statistikat:

jaotis "Vabad töökohad" on saidi üks külastatavamaid, sellesse jaotisesse läheb kuni kolmandik külastajatest;

Iga päev saavad ettevõtted enda kodulehelt 20-40 uut CV-d, kuu jooksul saab ettevõtte andmebaasi saata kuni 1500 CV-d;

kuni 21% töötajatest valitakse ettevõtte veebisaidi kaudu.

Lisaks statistikale võib tuua järgmised argumendid:

Saidil mitte ainult vabade töökohtade avaldamine, vaid ka "strateegiline", "seire" (kujundatud) või (teavet kogutakse) olekus töökohtade (positsioonide) avaldamine suurendab sisu hulka, mis parandab otsinguomadusi. sait ja selle nähtavus otsingumootorites.

Rubriik „Karjäär“, „Vabad töökohad“ loob tööandjast positiivse kuvandi tööturul, muudab ettevõtte tööandjana avatumaks ja atraktiivsemaks. Selles jaotises saab tööandja üksikasjalikult kirjeldada töötingimusi ettevõttes, sotsiaal- ja personalipoliitikat. See säästab aega kandidaadi ettevõttega kurssi viimisel. Kandidaat otsustab teadlikult saata CV vabale kohale või reservi andmebaasi. Sellised kandidaadid, kes soovivad ettevõttes töötada, on eriti väärtuslikud.

Värbamise strateegiline lähenemine, mis põhineb välise talentide reservi moodustamisel, loob spetsialistide sektsiooni kõikidele võtmetöökohtadele, millest saab aluseks ettevõtte äritegevuse funktsionaalse jätkusuutlikkuse.

Ettevõtte veebilehe kasutamine personaliotsingu tööriistana võib automatiseerida värbamisprotsessi ennast, pakkuda potentsiaalsete töötajate baasi automaatset, struktureeritud täitmist ning vahetada infot kandidaatidega.

Personalivalikul on kuus peamist allikat:

Ettevõttes endas, oma töötajatelt;

Värbamisagentuuride kaudu;

Haridusasutuste kaudu;

Konkurentide kaudu;

Teistest tööstusharudest;

Töötute hulgas.

Firma enda töötajad.

Selle allika eeliseks on see, et kandidaadid tunnevad ettevõtet ja selle tooteid. Ettevõte tunneb ka kandidaate hästi, sügavamalt kui autsaiderid. Seetõttu kaob osa töötaja palkamisega seotud riske. Samas pole mingit garantiid, et sellisel inimesel on müügioskus.

värbamisagentuurid

Värbamisagentuurid annavad potentsiaalsete kandidaatide nimekirjad tasu eest. Inimese sellisesse nimekirja kandmiseks kontrollivad tema mainet hindavad asutused taotlejate sobivust müügiesindajaks. Agentuurid püüavad oma pikaajalistest huvidest lähtuvalt nendesse nimekirjadesse kaasata ainult usaldusväärseid kandidaate. Sel juhul jääb aga küsimus, mil määral eelistavad kõrgelt kvalifitseeritud müügiesindajad sellistesse agentuuridesse pöörduda.

Õppeasutused

Tulevasi töötajaid on võimalik palgata otse õppeasutustest. Ülikoolidest palkamise eeliseks on see, et kandidaat on tõenäoliselt üsna intelligentne ja tal võib olla vajalik tehniline taust.

Võistlejad

Selle allika eeliseks on see, et müügiesindajad tunnevad juba turgu ja tarbijaid ning et taotleja võimekus võib olla juba teda palkanud ettevõttele teada, mistõttu risk väheneb.

Muud tööstused ja töötud

1.6 Personalivaliku kaasaegsed probleemid

Vestluse käigus personali valikul peavad personaliametnikud lahendama mitmeid järgmisi probleeme.

Neist esimene on seotud vajadusega kaitsta organisatsioone Venemaa ühiskonna- ja majanduselus viimasel kümnendil levinud kriminaliseerimisprotsesside mõju eest. Selle küsimuse lahendamine on organisatsiooni jaoks seda olulisem, mida konfidentsiaalsem on informatsioon organisatsiooni efektiivse toimimise tagamisel. Lisaks konkurentide jõupingutustele, kes on valmis vajaliku teabe hankimiseks kasutama majandus-, teadus- ja tehnikaspionaaži võtteid, on praegu tõsiseks ohuks organiseeritud kuritegevuse rühmitused, kes nii uute sissetulekute kui ka oma allikate legaliseerimisel. sissetulekutest, otsivad aktiivselt võimalusi imbuda edukalt tegutsevatesse organisatsioonidesse, et hõivata seal juhtivad positsioonid ja arestida enda kasuks väga tulusate organisatsioonide vara.

Kandidaatide kriminaliseerituse taseme hindamine on üsna keeruline ülesanne. Selle lahendamiseks on vajalik, et vastava personaliteenistuse töötajal oleks oskused viia läbi asjakohane vestlus (vastades hoolikalt varjatud teabe saamise tingimustele) ja vajadusel korraldada kandidaati kui kandidaati objektiivselt iseloomustava teabe kogumist. seaduskuulekas kodanik. Sellega seoses peab personaliametnik eristama mitte ainult intervjuuks kõrge professionaalse ettevalmistuse, vaid ka kaasaegsete psühholoogilise ja kohtuekspertiisi testimise meetodite omamist, mis nõuab suhtlemist õiguskaitse- ja muude haldusorganitega. Kõik see nõuab personaliteenistuse töötajalt teatud tasemel psühholoogilist ja erialast ettevalmistust.

Töötades tingimustes, kus puudub nõudlus hariduse ja kogemuste järele, on osa neist saavutanud edu uuel tegevusalal, teised aga ei ole suutnud omandada vajalikku staatust. Nende inimeste naasmine endisesse tegevussfääri, kes ei suutnud uute tingimustega kohaneda, on üsna keeruline protsess, kuna osa oskustest ja erialastest teadmistest läks sel perioodil kaduma. Seetõttu võivad nii intervjueeritud kandidaadil kui ka personalitöötajatel tekkida tõsiseid kahtlusi võimaluses taastada täielikult kaotatud professionaalsuse tase. Nendel tingimustel ei pea personaliametnik mitte ainult hindama hinnatava kandidaadi kutsetaseme taastamise väljavaateid, vaid ka püüdma – isegi täiendavate läbirääkimiste käigus – vähemalt osaliselt taastada selle kandidaadi poolt kaotatud usaldustunde oma vastu. professionaalsed omadused. Isegi juhul, kui selle kandidaadi sobivuses on tõsiseid kahtlusi, on vajalik, et ta suudaks vestlusel näidata oma professionaalsuse parimaid külgi – sellisel juhul võib tema hinnang kandidaadi võimalusele olla üsna objektiivne.

Selleks on vajalikud teatud psühholoogilise intervjueerimise tehnikad, mida personalijuhtimise talituse töötaja peab valdama. Nende tehnikate valdamine ja nende kasutamine kandidaadi potentsiaali maksimeerimiseks võimaldab organisatsioonil saada vajaliku spetsialisti rasketes tingimustes, kus tema eneseusaldus on osaliselt kadunud.

Samas peab personaliametnik kogu heatahtliku ja tolerantse suhtumise juures kontrollitavasse kandidaati olema teadlik, et spetsialist – olenemata sellest, mis kvalifikatsioon tal on – võib täieliku usalduse kaotuse tingimustes oma võimete vastu põhjustada tõsiseid tagajärgi. kahju organisatsioonile. Sel juhul võivad valedest otsustest tulenevad kahjud olla väga suured, kuid need võivad olla üsna võrreldavad ebaõnnestunud valiku negatiivsest psühholoogilisest mõjust tuleneva kahjuga. Viimase määrab asjaolu, et paljudel juhtudel võivad isegi ajutised ebaõnnestumised elus ja veelgi enam - täisväärtusliku ja professionaalse spetsialisti staatuse kaotus - olla igapäevase käitumise stiili tõsise muutuse põhjuseks. . Inimene, kes on end kaotajaks diagnoosinud, muudab järsult teistega suhtlemise vormi. Olulist rolli mängib sel juhul tema kriitiline suhtumine mitte ainult eluväärtustesse, vaid ka neisse, kellega tal tuleb silmitsi seista - sugulastesse, sõpradesse, kolleegidesse, juhtkonda jne. Selline käitumine põhjustab meeskonnas konflikte. organisatsioonidest. Nendel tingimustel peab personaliametnik võtma endale raske ülesande diagnoosida võimalikku muutust vabale ametikohale kandideerija käitumises. Selleks vajab personalitöötaja head psühholoogilist ettevalmistust või peab ta kasutama kaasatud psühholoogi teadmisi.

Suurimaks raskuseks on valik tippešeloni töötajate palkamisel - organisatsiooni juhid, nende asetäitjad, organisatsiooni teatud tegevusvaldkondade juhid. Ilmselgelt on paradoksaalne veendumus, et mida kõrgemal ametikohal kandideerija peab olema ja mida suurem on vastutus, mida ta peab kandma, seda vähem inimesi saab seda tööd teha. Selle peamiseks põhjuseks on erineva tasemega juhtidele omane personalitöö madal professionaalsuse tase (paradoks on see, et mida kõrgem on juhi tase, seda rohkem eelistab ta juhinduda oma arvamusest ja seda vähem ta usaldab teaduslik professionaalne valik ja sobivate spetsialistide valik). Selline lähenemine on otsene tagajärg tippjuhtide karjäärinõustamise kitsusele, kes suure igapäevase töökoormuse tõttu piiravad neile jõudva info hulka peamiselt puhtalt kitsa raamistikuga, mis on otseselt seotud probleemidega. organisatsioonidest, mida nad juhivad. Nendel tingimustel personalivaliku teadusliku lähenemise probleemid jäävad sageli nende huvidest väljapoole. Erandiks on need organisatsiooni juhid, kes oma tööülesannete olemusest tulenevalt tegelevad professionaalselt personali valikuga.

Teine põhjus, miks juhtivtöötajate valikul, valikul ja valikul on olulisi puudujääke, on soov valida ennekõike töötajaid, kes on lojaalsed selle valikuga tegelejale. Selline soov on täiesti mõistetav, arvestades mitte ainult tingimusi, milles tänapäeva juht peab töötama, vaid ka tema karjääri kujunemise iseärasusi.

Personalivaliku probleem organisatsioonides ja ettevõtetes on praegu üks kuumimaid teemasid. Seetõttu käsitletakse seda teemat kaasaegses kirjanduses üha sagedamini.

Selle teema uurimise peamiseks puuduseks on vajadus, mida iga organisatsioon peaaegu alati kogeb - see on vajadus personali, peamiselt noorte kõrgelt spetsialiseerunud ja töökogemusega spetsialistide järele, ja nende koondamine ettevõttesse.

Personalivaliku põhieesmärk on välja selgitada töötajad, kes kõige tõenäolisemalt vastavad organisatsiooni tööstandarditele ning kes on rahul ning saavad oma oskusi ja võimeid töökohal edasi arendada.

Peatükk 2. Personalivaliku protseduuride õiguslik regulatsioon

2.1 Personalivahendite kasutamise õiguslikud aspektid valikuprotsessis

Iga inimese jaoks, kes otsib tööd, on oluline, et töö oleks talle „sobiv“ ning tööd andva organisatsiooni jaoks on oluline, et palgatud töötaja „vastaks“ organisatsioonile, oskaks tööd teha kvaliteetselt ja õigeaegselt lahendada talle pandud ülesanded.

Kandidaatide otsimine ja valimine organisatsioonis tekkivatele vabadele ametikohtadele on üks peamisi ülesandeid, mida personaliosakond pidevalt lahendab. Vaba ametikoha täitmiseks potentsiaalsete kandidaatide kvalitatiivne valik on võimalik ainult siis, kui on võimalik töödelda usaldusväärset ja usaldusväärset teavet taotleja kohta.

Selle ülesande tulemuslikkus ja õigeaegsus sõltuvad otseselt sellest, kas kandidaadile esitatavad nõuded olid algselt õigesti määratletud ja sõnastatud, kas valikuprotsessis kasutati oskuslikult „personalitööriistu“ ning kui selgelt ja sujuvalt oli töö personalivalikuga korraldatud.

Mida me mõtleme "personali tööriista" all? Esiteks on see töömeetod (meetodite ja tehnikate kogum), mille valis personaliosakonna töötaja ja mida kasutati kandidaatide valimisel. Peamised personalitööriistad on: intervjuu, testimine, küsitlemine. Venemaa tööseadusandlus ei ole nende mõistetega tuttav. Seevastu Vene Föderatsiooni töökoodeks seab tööandjale teatud nõuded, mida tuleb inimese töölevõtmisel järgida. Selles materjalis käsitletakse personalitööriistade kasutamise iseärasusi personali valikul, tööseadusandlusega tööandjale lubatud piiranguid, samuti personaliosakonna töötaja töös tekkivaid raskusi. 7.

Kuidas alustada tööd vabale ametikohale kandideerijate valimisel?

Väärarusaam ja viga on olukord, kui personaliosakonna töötajal puudub vabale ametikohale potentsiaalsete kandidaatide valikul selge ja täpne ettekujutus sellest, milliseid nõudmisi organisatsiooni juht või ettevõtte vahetu juht esitab. potentsiaalne kandidaat tulevasele töötajale peale surub.

Sageli on olukord järgmine. Intervjuu peeti, üldkriteeriumide järgi on inimene sellele tööle sobiv, kuid samas jääb vastuseta palju küsimusi: kas see kandidaat vastab ametikohale, kas ta suudab „harjuda ” organisatsiooni töörütm jne. Sellises olukorras jääb üle vaid isikut testi sooritamise ajal jälgida. Vahepeal nõuab töö selle elluviimist, aeg saab reeglina alati otsa ja siis selgub, et vastuvõetud töötaja ei tule püstitatud ülesannetega toime, ta ei saa meeskonnaga läbi, teda hirmutab mitte- standardülesanded. Ja kõik läheb tagasi normaalseks...

Sellist olukorda on võimalik vältida. Selleks tuleb esmalt määrata tööandjale esitatavad nõuded ja kriteeriumid töötajale.

Kriteeriumide hulgas, millele tööandja saab tulevase töötaja äriliste omaduste hindamisel keskenduda, on järgmised:

Ärile orienteeritus - töötaja suunamine produktiivsetele tegevustele tulemuste saavutamiseks;

Õppimisvõime - töötaja oskus otsida uusi teadmisi, omada oskusi ja võimeid;

Organisatsioonioskused;

Suhtlemisoskused;

Sihikindlus, sihikindlus ja sihikindlus sündmuste arendamise võimaluste valikul;

Koostöö- ja suhtlemisoskus.

On kaks peamist lähenemisviisi, millele tööandja reeglina töötajale nõuete kujundamisel tugineb.

Esimene on see, et konkreetsele töötajale esitatavate nõuete loetelu koostamisel peab tööandjal olema selge ettekujutus tulevase töötaja pädevusest. Tuleb märkida, et töötaja "pädevuse" mõiste (omadused, mis on vajalikud inimesele teatud ametikohal töö tõhusaks tegemiseks) koosneb kahest komponendist: ametialane kompetentsus ja isiku isikuomadused (psühhofüüsilised omadused). Selline lähenemine põhineb eeldusel, et inimese käitumine ja võimed sõltuvad täielikult tema isikuomadustest ja ametialasest pädevusest. Sellest lähtuvalt peaksid kõik valikuprotsessis kasutatavad meetodid olema suunatud isiku nende omaduste hindamisele.

Teise lähenemisviisi pooldajad väidavad, et inimest ja tema võimet oma teadmisi ja oskusi töös täielikult kasutada ning äriomadusi näidata mõjutab tugevalt keskkond, milles ta oma töö tegemise ajal töökohal satub. funktsioonid. Keskkond ei viita selles kontekstis mitte ainult inimestele, kellega ta koostööd tegema hakkab, vaid ka organisatsioonis eksisteerivat juhtimisstiili, aga ka organisatsioonis kasutatavaid ärimeetodeid ja erinevaid mitteametlikke tööaspekte. See lähenemine eeldab, et kandidaadi valikul on peamiseks nõudeks isiku vastavus organisatsiooni korporatiivsele kultuurile. Sellest lähtuvalt tuleks valiku käigus kandidaadil tuvastada nendele nõuetele vastavad omadused.

Lähtudes kehtestatud nõuetest ja teatud kriteeriumitest kandidaadi äriliste omaduste hindamiseks, peab personaliametnik otsustama, milliseid meetodeid ta kandidaatide valimiseks kasutab, ning loomulikult valmistuma nende kandideerimiseks. Saadud tulemuste usaldusväärsus sõltub sellest, kui hästi on valitud ja kasutatud kandidaatide valiku metoodika. Lisaks on väga olulised kandidaadiga kohtumise planeerimise, korraldamise ja vahetu pidamise küsimused ning seetõttu ei saa neid tähelepanuta jätta.

Peamised meetodid, mida vabale ametikohale kandidaadi valimisel kasutatakse.

Traditsiooniline viis hinnata kandidaadi sobivust tööpakkumisele on vestlus. Intervjuu (intervjuu, töövestlus) on erinev nimetus protseduurile, mille käigus tööandja esindaja kandidaadiga isiklikult kohtub ja temaga mõnda aega suhtleb.

Sellise suhtluse eesmärk on saada kandidaadi kohta võimalikult palju teavet, mis on vajalik ja piisav, et hinnata tema vastavust tööandja poolt töötajale seatud nõuetele, sealhulgas: tema võimet täita töökoha nõudeid. kirjeldus; potentsiaali professionaalseks kasvuks; kohanemisvõimet organisatsioonis jne Intervjuu võimaldab hinnata inimese selliseid isikuomadusi nagu praktiline meel ning inimestevahelised suhtlemis- ja suhtlemisoskused. Vestluse käigus tutvub kandidaat oma ootustega organisatsioonile, organisatsiooni tutvustatakse kandidaadile ning temaga arutatakse läbi töölepingu tingimused. Selleks, et intervjuu oleks tõhus, tuleb selle läbiviimisel järgida mõningaid reegleid:

1) määrab kindlaks tööandja nõuded kandidaadile;

2) koostage intervjuu plaan, koostage ligikaudne nimekiri küsimustest, mida kavatsete vestluskaaslasele esitada;

3) koostab organisatsiooni kohta lühiteate;

4) täpsustada töölepingu tingimused: katseaeg, palk, töökoht, ametikoht, "sotsiaalpakett" jne;

5) määrab kindlaks vestluse toimumise koha, aja ja kestuse, teavitab kandidaate õigeaegselt.

Alternatiivne meetod intervjuule on küsimustiku meetod. Küsitlemine on tegelikult sama intervjuu, ainsa erinevusega, et selle käitumise vorm on kirjas. Kandidaadile pakutakse vastuseid teatud küsimuste loendile eelnevalt koostatud küsimustega vormidel või personaalarvutisse installitud programmiga töötades.

Küsimused tuleks üles ehitada nii, et pärast ankeedi töötlemist tekiks vastajast selge ettekujutus: tema psühhofüüsilistest omadustest, ametialasest pädevusest, motivatsioonist, töökogemusest jne. võltsitud dokumentidest või teadvalt valeandmetest lepingu sõlmimisel. tööleping. Seetõttu on soovitav küsimustikus lisada klausli kõrvale töötaja märge: "Kinnitan ülaltoodud andmete õigsust" või: "Olen teadlik, et teadvalt valeandmete esitamine võib hiljem olla aluseks töölepingu lõpetamise eest. Siinkohal tuleks aga arvestada ajavahega taotleja ankeedi täitmise ja otsese töölepingu sõlmimise vahel.

Samas ei anna ei intervjuud ega ankeetküsitlused võimalust konkreetse kandidaadi pädevust igakülgselt hinnata. Appi tuleb järgmine personalitööriist – testimine.

Testimine võimaldab mõõta inimese üldisi, intellektuaalseid, professionaalseid ja isikuomadusi. Testid, kui neid õigesti töödelda ja tõlgendada, annavad kandidaadi kohta üsna usaldusväärset teavet. Siiski märgime mitmeid punkte, mis võivad mõjutada testimise tulemusena saadud teabe kvaliteeti:

Esiteks mängib testimise ajal erilist rolli subjektiivne tegur: potentsiaalse kandidaadi elevus, tunded, kes testi sooritavad, võivad testi tulemust kahemõtteliselt mõjutada;

Teiseks on märkimisväärne testi läbiviija väljaõppe tase, kuna testimiseks on vaja spetsiaalset psühholoogilist ettevalmistust ja teatud kogemusi personali valikul;

Kolmandaks kasutatud testide kvaliteet. Hiljuti perioodilistes väljaannetes avaldatud teste ei tohiks kasutada professionaalseks testimiseks. Enamasti on need meelelahutuseks ette valmistatud ega ole mõeldud tõeliste tulemuste saamiseks.

Testid valitakse sõltuvalt nõuetest, mis esitatakse kandidaadile vabale töökohale professionaalina, meeskonnaliikmena, juhina jne. Pakutakse nii kirjalikke kui arvutipõhiseid teste.

Tuleb märkida, et testide kasutamisel töös ei pea olema mitte ainult selge ettekujutus testi eesmärgist ja selle läbiviimisest, vaid ka oskus saadud teavet töödelda. Lisaks on individuaalsete isiksusetestide kaudu testimise läbiviimiseks vajalik psühholoogiaalane eriväljaõpe.

Millist teavet ei tohi taotleja küsitlemise ja küsitlemise protsessis isikult nõuda ja miks?

Venemaa seadusandlus ei keela vabale ametikohale kandidaatide valimisel testimist, küsitlemist ja intervjuusid. Samas ütleb kodaniku- ja poliitiliste õiguste rahvusvahelise pakti 16.12.1966 artikkel 17: „Keegi ei tohi meelevaldselt või ebaseaduslikult sekkuda tema era- ja pereellu... Igaühel on õigus seaduse kaitse sellise sekkumise või sekkumise eest".

Inimese ja kodaniku õiguste ja vabaduste deklaratsioon 22.11.1991 tagab õiguse tema eraelu puutumatusele. Isiku eraelu puudutava teabe kogumine, säilitamine, kasutamine ja levitamine ilma tema nõusolekuta ei ole lubatud, välja arvatud seaduses sätestatud juhtudel (deklaratsiooni artikli 9 lõiked 1, 3).

Vene Föderatsiooni põhiseaduse artiklid 23 ja 24 sätestavad: "igaühel on õigus eraelu puutumatusele, isiklikule ja perekonnasaladusele, oma au ja hea nime kaitsele"; "Isiku eraelu puudutava teabe kogumine, säilitamine, kasutamine ja levitamine ilma tema nõusolekuta ei ole lubatud."

Vene Föderatsiooni tööseadustiku 14. peatükis on töötajal, st tööandjaga töösuhtesse astunud isikul õigus isikuandmete kaitsele. Värbamise etapis aga töösuhteid veel ei ole. Vene Föderatsiooni töökoodeksis on taotleja määratud "töökohale asujaks" (Vene Föderatsiooni tööseadustiku artikkel 65) ja Vene Föderatsiooni töökoodeks ei sisalda tema suhtes reservatsioone. Sellest võime järeldada, et ainult siis, kui taotleja on saanud töötaja, saab temalt nõuda mis tahes isikuandmetega seotud teabe esitamist, millega tuleb töötada vastavalt tööseadustiku artiklite 86–89 normidele. Vene Föderatsiooni.

Vene Föderatsiooni tööseadustiku artikli 85 kohaselt hõlmavad töötaja isikuandmed kogu teavet, mis on tööandjale vajalik seoses töösuhetega ja konkreetse töötajaga.

Tahaksin juhtida tähelepanu asjaolule, et Vene Föderatsiooni tööseadustiku artiklis 65 on määratletud piiratud loetelu dokumentidest, mida tööandja võib potentsiaalselt vabale töökohale kandideerijalt nõuda:

1) pass või muu isikut tõendav dokument;

2) tööraamat, välja arvatud juhud, kui tööleping sõlmitakse esmakordselt või töötaja asub tööle osalise tööajaga;

3) riikliku pensionikindlustuse kindlustustunnistus;

4) sõjaväelise registreerimise dokumendid - kaitseväekohustuslastele ja ajateenistuskohustuslastele;

5) dokument hariduse, kvalifikatsiooni või eriteadmiste olemasolu kohta (eriteadmisi või eriväljaõpet nõudvale tööle kandideerimisel).

Seega on tööandjal küsimustike, testide koostamisel vestluse käigus võimalik esitada küsimusi, küsida teavet ning saada taotleja äriliste omaduste ja kvalifikatsiooniga seotud teavet. Muud teavet, mida tööandja soovib taotleja kohta teada saada, mis ei ole seotud tema äriliste omaduste ja kvalifikatsiooniga, saab aga ainult isikult endalt ja ainult tema nõusolekul.

Tööotsija keeldumine.

Esmapilgul on tavapärane olukord, kus valiku käigus valiti mitme kandidaadi hulgast välja üks “sobiv” kandidaat ja tekkis vajadus keelduda ülejäänud taotlejatele tööle asumisest. Reeglina tehakse selline keeldumine suuliselt isiklikul kohtumisel või, mida tehakse palju sagedamini, telefonivestluse käigus.

Küll aga võib tekkida olukord, kui vabale ametikohale kandideerija nõuab tööandjalt kirjalikku keeldumist. Sel juhul on tööandja Vene Föderatsiooni tööseadustiku artikli 64 alusel lihtsalt kohustatud esitama taotlejale kirjaliku põhjendatud ja põhjendatud keeldumise. Ei tohi unustada, et edaspidi on taotlejal õigus see keeldumine kohtusse edasi kaevata.

Vene Föderatsiooni tööseadustiku artikkel 64 sätestab, et vabale ametikohale töötajate valimisel on töölepingu sõlmimisest põhjendamatu keeldumine keelatud. Põhjendamatu töölevõtmisest keeldumine on keeldumine, mis on seotud mis tahes otsese või kaudse õiguste piiramisega või otseste või kaudsete eeliste loomisega sõltuvalt soost, rassist, nahavärvist, rahvusest, keelest, päritolust, varalisest, sotsiaalsest ja ametlikust staatusest, elukohast. (sealhulgas elu- või viibimiskohas registreeringu olemasolu või puudumine), raseduse olemasolu, laste olemasolu, samuti muud asjaolud, mis ei ole seotud töötaja äriliste omadustega. Vene Föderatsiooni Ülemkohtu pleenum juhib oma 17. märtsi 2004. a resolutsioonis nr 2 „Vene Föderatsiooni kohtute poolt Vene Föderatsiooni tööseadustiku taotluse kohta” tähelepanu asjaolule, et „tööandja Vene Föderatsiooni kodanikust isikuga töölepingu sõlmimisest keeldumine tööandja elu-, viibimis- või asukohas registreerimata jätmise tõttu on ebaseaduslik, kuna see rikub Vene Föderatsiooni kodanike õigusi liikumisvabadusele, viibimis- ja elukoha valikule, mis on tagatud Vene Föderatsiooni põhiseadusega (artikli 27 1. osa), Vene Föderatsiooni 25. juuni 1993. aasta seadusega nr 5242-1 "Kodanike õiguste kohta". Vene Föderatsiooni vabale liikumisele, viibimis- ja elukoha valikule Vene Föderatsiooni piires" ning on vastuolus ka Vene Föderatsiooni tööseadustiku artikli 64 teise osaga, mis keelab õiguste piiramise või eeliste kehtestamise lepingu sõlmimisel. tööleping nimetatud alusel".

Kirjaliku keeldumise koostamisel tuleks juhinduda Vene Föderatsiooni Ülemkohtu pleenumi 17. märtsi 2004. aasta selgitustest nr 2 „Vene Föderatsiooni kohtute tööseadustiku taotluse kohta Vene Föderatsiooni määrus”: „Tööandja võib keelduda kandidaadi töölevõtmisest, põhjendades keeldumist kandidaadi äriliste omaduste, ebapiisava kvalifikatsiooniga” . Töötaja äriomaduste all tuleks eelkõige mõista üksikisiku võimet täita teatud tööfunktsiooni, võttes arvesse tema kutsekvalifikatsiooni (näiteks teatud elukutse, eriala, kvalifikatsiooni olemasolu), isiklikku töötaja omadused (näiteks tervislik seisund, teatud haridustaseme olemasolu, töökogemus sellel erialal, selles valdkonnas).

Seega ei tohiks taotleja tööle asumisest keeldumise põhjendamiseks mainida testi tulemusi, viidata sellele, et keeldumise põhjuseks oli taotleja elu- või viibimiskohas sissekirjutuse puudumine, raseduse olemasolu või kuuluda teatud kodakondsusse, kuna selline keeldumine oleks ebamõistlik.

Tööandja peab taotleja pöördumisele kirjaliku vastuse koostamisel motiveerima oma keeldumist kandidaadi ebapiisava töökogemuse, ebasobiva haridusega, isegi kui tööle asumisest keeldumise tegelik põhjus on psühholoogilise testimise andmed. Praktika näitab, et konkreetsele ametikohale (kutsealale) esitatavate nõuete fikseerimine kohalikes regulatsioonides (ametijuhendid jne) võimaldab tööandjal oma keeldumist põhjendada, eriti kui töösuhtest keeldumise põhjendamatuse küsimust otsustatakse kohtus.

2.2 Valitsusväliste töövahendusbüroode tegevuse õiguslik reguleerimine

Kodanike õiguste tagatiste tugevdamine tööhõive valdkonnas on eriti oluline Venemaal ja seoses valitsusväliste tööbüroode tegevusega. Mitteriikliku töövahenduse süsteemi loomine Venemaal pärineb 1990. aastate algusest. Praegu on Venemaa Föderatsioonis üle 2500 mitteriikliku tööbüroo, millest enamik tegutseb suurtes linnades – Moskvas, Peterburis.

Tuleb tõdeda, et tekkivad ühiskondlikud suhted valitsusväliste tööbüroode osalusel ei ole seadusega piisavalt reguleeritud. Samas eksisteerib objektiivselt vajadus õiguse (ja eriti tööõiguse) sekkumise järele sellesse ühiskondlike suhete sfääri. Seega rakendavad peaaegu kõik asutused personali valikul erinevaid teste, mille nõudeid seadus ei kehtesta. Tõhusamate asjakohaste õigusmeetmete väljatöötamiseks on kasulik uurida välisriikide kogemusi, kus on olemas spetsiaalsed õigusnormid, mis on suunatud personalivaliku protsessi reguleerimisele nii tööandjate kui ka valitsusväliste asutuste poolt. Näiteks Saksa tsiviilseadustik keelab (mitte eranditega) teatada ainult meeste või ainult naiste vabadest töökohtadest. Selliseid nõudeid esitavad sageli Venemaa mitteriiklikud tööbürood.

Mitteriiklike tööbüroode tegevusega on seotud veel üks oluline probleem, mida Venemaa seadusandja samuti ignoreerib. Viimasel ajal on välismaal laialt levinud “ajutise töötamise” praktikat rakendatud ka Venemaal. Jutt on nn kolmnurksuhtest, mille üheks osapooleks on asutus, kes annab tööd inimesele, kes sõlmib lepingu asutusega, mitte tööd andva organisatsiooniga. Ja kuigi praegu ei ole "ajutise töötamise" praktika Venemaa tööturul eriti levinud, on selliste ettevõtete töötajad korduvalt väljendanud lootust, et "ajutine töötamine" on tulevikus mitteriiklike tööbüroode üks tulusamaid tegevusi. agentuurid. Sellest tulenevalt võib ajutise töötamise tingimustes töötavate isikute sotsiaalsete ja tööõiguste tagamise probleem peagi puudutada ka Venemaad. Samas on valitsusväliste tööbüroode osalusega avalike suhete õigusliku reguleerimise olukord ebarahuldav, kui mitte öelda, et seda iseloomustavad väga olulised lüngad.

Eeltoodud sätted võimaldavad hinnata Venemaal tekkiva tööturu isereguleerumisvõimet ebaoluliseks. Jätkuvalt on objektiivne vajadus kasutada riikliku regulatsiooni (sh õigusliku regulatsiooni) elemente, mis on suunatud erinevate tööhõive ja tööhõive probleemide lahendamisele. Eriline roll nende probleemide lahendamisel tuleks omistada tööõigusele, kuna me räägime ennekõike tööõiguse realiseerimise tagatistest. Kahtlemata tuleks tööõiguse reformi üheks valdkonnaks tunnistada adekvaatse süsteemi loomist kodanike reaalse töötamise tagamiseks, et inim- ja kodanikuõigusi töösfääris võimalikult tõhusalt rakendada. Teatavasti kuuluvad töösuhted teatud määral selle valdkonna teemasse, kuna teised on tööjõuga tihedalt seotud ja reeglina eelnevad neile. Seetõttu ei saa Venemaa uue tööseadustiku väljatöötamisel ignoreerida tööhõive ja tööhõive küsimusi.

Nagu eespool märgitud, on tööseadus pühendatud töö- ja töösuhete õigusliku reguleerimise küsimustele. See seadus määratleb elanikkonna tööhõivet edendava riikliku poliitika õiguslikud, majanduslikud ja organisatsioonilised alused, sealhulgas tööhõive erilise rolli kodanike õiguste realiseerimisel töö- ja tööhõive valdkonnas. Samas ei hõlma seadus kõiki töösuhte küsimusi, eelkõige puuduvad konkreetsed tööandjate vastutuse meetmed selle täitmata jätmise eest, on valesid sõnastusi, see ei määra täpselt kõigi osalejate õiguslikku seisundit. õigussuhetes tööhõive ja tööhõive edendamiseks. Käesolevasse õigusakti tehtud muudatused ei täitnud kõiki olemasolevaid lünki. Pole üllatav, et tööseaduse sätete praktilisel rakendamisel ilmnevad teatud puudused, millele juhtisid tähelepanu ka tööhõiveameti töötajad.

Töötamise seaduse ülesehitust ja sisu analüüsides ei saa märkimata jätta, et suurem osa seadusest on pühendatud töötute sotsiaaltoetuse tagatistele (töötutoetuse maksmine, stipendiumid tööturuteenistuse suunal ümberõppe perioodiks). ), samas ei ole täpsustatud kodanike põhiõigusi töötamise vallas ning töötamise ja töötamise õigusliku reguleerimise põhimõtteid ei süstematiseerita. Samal ajal tuleks tööseadusesse lisada sätted, mis määratlevad riigi poliitika väljatöötamisse ja elluviimisse kaasatud täitevvõimuorganite õigused ja kohustused. Teatud elanikkonna kategooriate tööõiguse ja muude õiguste iseloomustamisel tööhõive valdkonnas on soovitatav rakendada suuremal määral sihipärast lähenemist (tagatiste mahu sõltuvus keskmisest sissetulekust elaniku kohta ja muudest sotsiaal- majandusnäitajad). Nagu õiguskirjanduses õigesti märgitud, on Venemaa tööseadus enamikus oma normides kohustusakt ja selles mõttes on raske mitte nõustuda ettepanekuga nimetada see seadus ümber näiteks riigiseaduseks. Garantiid Elanikkonnale Töövaldkonnas (juhul, kui seaduse loogika ei muutu).

Tööseadustikus on töötamise õiguslik regulatsioon välja toodud töötamise tagatiste loeteluna, põhjendamatute keeldumiste keelamise, töösuhte stabiilsuse tagatiste, tööõiguse realiseerimise tagatiste, mis on rohkem koondatud töötajatega (peatükk III-A). Samas oleks vaja konkreetsemalt sõnastada põhjendamatu keeldumise kriteeriumid, täpsustada vastutust diskrimineerimise eest töölepingu sõlmimisel. Seega, nagu ka tööseaduse norme, tuleb täiustada ka Vene Föderatsiooni kehtiva töökoodeksi norme.

Lisaks mainitud tööseadusele ja seadustikule on selles valdkonnas palju eri tasandi normatiivakte, mis ei ole süstematiseeritud ja on suures osas üksteisega vastuolus, mis toob kaasa väga oluliste mõistete mitmetähendusliku tõlgenduse (nagu tööõigus ja õigus). kodanikud tööhõivele, tööhõive edendamise (tagamise) võimalused ); samuti udususele õigussuhete subjektide õigusliku seisundi määramisel. Viimane puudutab eelkõige teatud kategooriate kodanike töölevõtmist, kuna seda teemarühma nimetatakse erinevates määrustes erinevalt, mis praktikas toob kaasa kõikvõimalikke raskusi neile tööturuteenuste eelisjärjekorras pakkumisel. Seega viib erinevate alluva tasandi regulatiivsete õigusaktide analüüs ka järeldusele, et töötamise ja töötamise õiguslik raamistik on puudulik ning eelkõige vajadus kujundada ja koondada kõige elementaarsemad mõisted ja kategooriad. Tundub, et märkimisväärne osa viimasest peaks sisalduma tööseadustikus, seda eelkõige teatud töö- ja tööhõive valdkonnas tekkivate suhete lülitamise tõttu tööõiguse reguleerimise valdkonda. Kõikide tööõiguse ainesse kuuluvate õigussuhete loetlemine tööseadustikus tundub enam kui loogiline, mis eeldab seadustiku teksti lisamist ning viiteid töö- ja töösuhte valdkonnas tekkivatele suhetele. Samas oleks soovitav välja tuua nende õigussuhete põhielemendid, et oleks selge: millised kõigist töö- ja töövaldkonnas eksisteerivatest mitmekesistest sotsiaalsetest suhetest on täpselt tööõigusega reguleeritud. Seetõttu on tööseadustikus vaja määratleda kõige olulisemad mõisted, mis on seotud tööõiguse ja töötamise kui tööõiguse subjekti valdkonna õigussuhete erinevate aspektidega.

Seega, pidades silmas Venemaa tööturu olukorra üldtuntud keerukust, aga ka õigusliku regulatsiooni ja eelkõige tööseaduse tuvastatud puudujääke, mis tegelikult ei saa pretendeerida terviklikule Kõikide töösuhte ja töötamise vallas tekkivate suhete õigusliku reguleerimise allikas, sõnastatakse vältimatult järeldus tööseadustiku rikastamise otstarbekuse kohta töösuhteid ja tööhõive küsimusi käsitleva eriosaga. Selle seisukoha aluseks on ka eelpool märgitud rahvusvaheline õiguslik nägemus töö- ja töösuhteid reguleerivate normide valdkondlikust kuuluvusest.

Sellega seoses võib tekkida küsimus: kui palju on vaja tööseadustikus nii olulist kohta pühendada tööhõive ja tööhõive küsimustele, seda enam, et selles valdkonnas on olemas eriseadus. Vastus küsimusele asjakohaste õigusnormide olemasolu kohta tööseadustikus sõltub paljudest asjaoludest, mille hulgas tuleks esiteks arvesse võtta uue tööseadustiku koostamise üldist kontseptsiooni ja teiseks. , õigusraamistiku olukord täna. Viimast on eespool juba üldjoontes kirjeldatud. Tõepoolest, tundub loogiline reguleerida kõik sotsiaalsed suhted, mis nende mitmekesisuse ja mõningase heterogeensuse tõttu töö- ja tööhõive valdkonnas tekivad (sh tööõiguse ainega seonduvad) spetsiaalse tervikliku õigusaktiga. Praegu peaks selliseks aktiks olema tööseadus, mis nii teoreetikute kui ka praktikute hinnangul ei vasta tervikliku õigusakti nõuetele. Viimane ei võimalda käsitleda tööseadust allikana, mis piisavalt täielikult ja asjatundlikult reguleerib kõiki töö- ja tööhõivevaldkonnas kujunevate sotsiaalsete suhete aspekte.

Järeldus

Organisatsioonide personalipotentsiaali tugevdamise küsimus organisatsioonilises, juhtimis-, õigus-, haridus-, materiaalses ja muudes aspektides on tänapäeval aktuaalne.

Selle ülesandega aitab toime tulla reeglite range järgimine töölevõtmisel, progressiivsete valikumeetodite kasutamine, läbipaistvuse ja avatuse tagamine konkursimenetluste läbiviimisel, välja töötatud valikukriteeriumid ja kõrgematele ametikohtadele edutamise tingimused.

Seaduse nõuete täitmine võimaldab tagada ametikohale kandideerijate objektiivse ja õiglase hindamise, kuid samas on vaja tugevdada kontrolli õigusnormide täitmise üle, kuna praktikas esineb endiselt väga sageli juhtumeid "oma inimeste" paigutamine teenistusse, kes ei vasta ametikoha nõuetele. Jätkuvalt on aktuaalne töötajate koolitamise küsimus, kes saaksid professionaalselt tegeleda personaliprobleemidega ning sellega seoses viiakse Venemaa Föderatsiooni presidendi juures asuvas Venemaa Avaliku Haldusakadeemias läbi juhtivtöötajate koolitamist.

Praegu on personalivaliku probleem organisatsioonides ja ettevõtetes üks kiireloomulisemaid. Seetõttu käsitletakse seda teemat kaasaegses kirjanduses üha sagedamini. Värbamine on iga organisatsiooni esmane ülesanne. See on esimene samm ettevõtte loomisel. Uute inimeste palkamine on siin korduv tegevus ja oma tagajärgedelt väga oluline. Selle toimingu kordamine on seotud asutustes täheldatud personali liikumise nähtusega, mis ilmneb esiteks töötaja ebapiisava kohanemise tõttu töötingimustega ja teiseks objektiivsete põhjuste tõttu (ajateenistus, pensionile jäämine, edendustrepid jne). Ja just sel põhjusel on ettevõte sunnitud täitma vabu töökohti uute inimeste värbamisega. Oluline on märkida, et see valik tuleb teha professionaalselt.

Värbamine toimub sise- ja välisallikatest. Töötajate värbamise ja vabade ametikohtade täitmiseks reservi loomise protsessis rahuldab organisatsioon oma vajaduse personali järele. Töötajate meelitamise allikad on nende tõhususe poolest erinevad, nagu praktika näitab, on kõige tõhusam allikas töötajate meelitamiseks sõprade ja sugulaste soovitused, aga ka värbamisagentuuride soovitused. Värbamismeetodid võivad olla aktiivsed või passiivsed, olenevalt personali olukorrast organisatsioonis.

Personalivalik on protsess, mille käigus uuritakse töötaja psühholoogilisi ja professionaalseid omadusi, et teha kindlaks tema sobivus konkreetsel töökohal või ametikohal tööülesannete täitmiseks ning valida kandidaatide hulgast sobivaim, võttes arvesse tema kvalifikatsiooni vastavust. , eriala, isikuomadused ja võimed tegevuse iseloomule, organisatsiooni ja enda huvidele.

Edukaks valikuks on esmatähtis määrata kindlaks kriteeriumid ja põhimõtted, mille alusel otsustatakse taotlejate eelised. Valikukriteeriumide kehtestamisel peavad olema täidetud järgmised nõuded: kriteeriumide kehtivus, täielikkus, usaldusväärsus, vajalikkus ja piisavus. Personali valiku ja paigutamise põhiprintsiip: "Õige inimene, õigel ajal, õiges kohas."

Personalivaliku tehnoloogia koosneb järgmistest etappidest: eelvestlus, ankeedi ja küsimustiku täitmine, testimine, diagnostiline intervjuu (intervjuu), soovituste ja tulemuste kontrollimine, arstlik läbivaatus, lõpliku otsuse tegemine.

Praeguseks ei ole personali valimiseks üht optimaalset meetodit, mistõttu peab organisatsioon omama kogu tehnikate ja meetodite komplekti kandidaatide meelitamiseks ning kasutama neid sõltuvalt konkreetsest ülesandest.

Kuna täna on intervjuu praktiliselt peamine valikumeetod, peavad ärijuhid, personalijuhid, otsejuhid oma oskusi selle rakendamisel täiendama, täitma intervjuu tehnoloogia konkreetse sisuga olenevalt erialast või ametitasemest, välja töötama tulemuste kirjeldamise reeglid intervjuud ja järelduste esitamine.

Kaasaegsetes tingimustes personali valikul on vaja arvestada kandidaatide isiklikke psühholoogilisi iseärasusi, et tõsta ettevõtte efektiivsust läbi selle sidususe tugevdamise ja meeskonna loomise. Mitmed ettevõtted meelitavad juba selleks professionaalseid psühholooge, kellele usaldatakse personali testimine.

Valikutehnoloogia on erinevates ettevõtetes erinev ja sõltub reeglina siin kasutatavast väärtussüsteemist. Täiesti uue töötaja palkamisel on väga oluline roll vestlusel sellele kohale kandideerijaga. Üha populaarsemaks muutub ka testimine kui personalivaliku meetod. See huvi on igati arusaadav, kui võtta arvesse, et korrektse valiku tähtsus kasvab pidevalt ja vead lähevad aina kallimaks.

Oluliseks probleemiks, millega personalijuht silmitsi seisab, on personalivaliku meetodite usaldusväärsus ja paikapidavus. Valikumeetodi usaldusväärsus iseloomustab selle mittevastuvõtlikkust mõõtmiste süstemaatiliste vigade suhtes, st selle järjepidevust erinevates tingimustes. Valiidsus on määr, mil määral test, intervjuu või tulemuslikkuse hindamine mõõdab oskusi, kogemusi ja võimet antud tööd täita.

Iga organisatsiooni töö on paratamatult seotud personalivajadusega. Samas on üheks keskseks ülesandeks personali värbamine ja valik. Uute töötajate valimine ei ole mõeldud mitte ainult normaalse toimimise tagamiseks, vaid paneb aluse ka organisatsiooni edasisele edule.

Bibliograafia

Vene Föderatsiooni põhiseadus - M., 2006

Vene Föderatsiooni töökoodeks.

Andreev S.V., Volkova V.K. Personaliotsing. Töötamise vorm. – M.: Alfa-Press, 2002.

Arkhipova N.I. Juhtimine (personalijuhtimine) / N.I. Arkhipova, O.L. Sedov. – M.: INFRA-M, 2003

Bazarova T.Yu. Personalijuhtimine: Õpik 2. trükk. - M.: UNITI, 2005.

Vesnin V.R. Praktiline personalijuhtimine: Personalitöö juhend. - M.: Jurist, 2002.

Vladimirova V.V. Personalivahendite kasutamise õiguslikud aspektid personalivaliku protsessis. / V.V. Vladimirova // Ettevõtte personal. - 2006. - nr 5.

Gerasimova S. Tööandja teab, mida tahab. / S. Gerasimova // Nõunik. - 2005. - nr 12.

Guštšina N. Isik töökohale / N. Guštšina // Personaliteenindus ja personal. - 2005. - nr 2.

Derkach A.A., Kalinin I.V. Värbamisstrateegia ja juhtimismeeskonna moodustamine. - M: RAGSi kirjastus, 1999.

Dorofejev V.D. Juhtimine: õpik. toetus / V.D. Dorofejev, A.N. Šmeleva, N. Yu. Shestopal. - INFRA-M, 2007.

Egorov S.N. Personali juhtimine. - Kirjastaja: PGU Penza, 2004.

Egorshin A.P. Personalijuhtimine: Õpik ülikoolidele. - 3. väljaanne N. Novgorod: NIMB, 2001.

Žuravlev P.V., Kartashov S.A., Odegov Yu.G. personalijuhtimise tehnoloogia. Juhtide käsiraamat. - M.: Eksam, 2000.

Kibanov A.Ya. Organisatsiooni personalijuhtimine: Õpik. - M.: INFRA-M, 2002.

Kosharnaya G.B. Personalijuhtimine (uued personalitehnoloogiad): juhised – Toim.: PGU Penza, 2004.

Kurshakova N.B. Isiklike juhtide valimise süsteem konkurentsieeliste saamiseks piirkondlikul pangateenuste turul / N.B. Kuršakova // Ettevõtte personal. - 2002. - nr 4.

Magura M.I. Personali otsing ja valik. - M .: CJSC "Ärikool" Intel-sintez ", 2001.

Nikitina N. .Sh., Burmistrova E.V. Metoodika personali valimiseks vabale ametikohale häguste näitajate alusel / N.Sh. Nikitina, E.V. Burmistrova // Ülikooli juhtkond - 2004. - nr 3 (31).

Poljakov V. Kas inimene tahab hästi töötada? / V. Poljakov // Personaliohvitser. - 2005. - nr 3.

Rezapkina G. Kuhu läheb erialavalik? / G. Rezapkina // Personaliteenindus ja personal. - 2005. - nr 5.

Ruban V.A. Psühholoogiline testimine personali valikul ja hindamisel, kasutades programme ´´1C: Enterprise 8.0´´ / V.A. Ruban. // Personali juhtimine. - 2005. - nr 12.

Surkov S.A. Personali valiku ja palkamise tagamine koheselt / S.A. Surkov // Personalijuhtimine. - 2002. - nr 12.

Titkova N. Käitumisintervjuu. / Titkova N. // Personaliteenindus ja personalijuhtimine. - 2007. - nr 6.

Fedorov A. Igaühel on oma diagnostika. / AGA. . Fedorov // Kadrovik. - 2007. - nr 5.

Fomin V. Otsige personali koheselt / V. Fomin // Personalijuhtimine. - 2002. - nr 4.

Frank Egon. Personalivalik konsultatsioonifirmades / Egon Frank // Juhtimise teooria ja praktika probleemid. - 2003. - nr 1.

Rakendused

Lisa 1 – Kandidaatide hindamisvorm

TÄISNIMI.__________________________________________________________

Asenduskandidaat __________________________________________________

(töö nimetus)

Intervjuu viis läbi _______________________________________________________

__________________________________________________________________

(Töötaja täisnimi ja ametikoht)

Kuupäev ___ _________ 200__

1. Ülaltoodud kogemus, vt. Keskm. Alla keskmise

2. Haridus Eespool vt. Keskm. Alla keskmise

Kommentaarid:_________________________________________________________________

3. Isikuomadused

3.1. Küpsusaeg üle keskmise Keskm. Alla keskmise

3.2. Juhtimine Keskm. Alla keskmise

3.3. Rühmatöö Eespool vt. Keskm. Alla keskmise

3.4. Analüütiline

võimed üle keskmise Keskm. Alla keskmise

3.5. Enesekindlus Eespool vrd. Keskm. Alla keskmise

3.6 Orienteerumine

kliendi huvide kohta Eespool vt. Keskm. Alla keskmise

3.7. Seltskondlikkus Üle keskmise Keskm. Alla keskmise

ÜLDHINNE Üle keskmise Keskm. Alla keskmise

Paljud suured ettevõtted seisavad silmitsi liinipersonali pideva värbamise probleemiga.

Millist strateegiat selles küsimuses valida? Kas värvata täiskohaga töötajaid või kasutada personali koondamise (liisingu) teenuseid? Milliseid tingimusi pakkuda, mida motiveerida? Kas kutsuda tööle välismaalasi või ainult Vene Föderatsiooni kodanikke?

Kui otsustate, et teie ettevõte vajab alalisi täiskohaga töötajaid, Venemaa Föderatsiooni kodanikke, elamisloaga Moskvas või Moskva oblastis, vajalikke kogemusi, ilma halbade harjumusteta ja motivatsiooniga töötada kaua ja hästi ühe tööandja juures , kuid palk on alla turu, siis võib valikuprotsess viibida Määramata ajaks. Kasutades meie projekti näidet DHL-i tarneahela vabale töökohale "Laotöötaja" kandidaatide valimiseks, räägime teile, kuidas sarnases olukorras otsingut korraldada ja kui palju ressursse see võtab.

Meile seisis ülesandeks leida 40 laotöötajat, kes vastavad järgmistele nõuetele: Vene Föderatsiooni kodakondsus, elamine laost tunni kaugusel, sõjaväetunnistus, karistusregistri või halbade harjumuste puudumine, vähemalt 1-aastane töökogemus laost. ladu, soovitav on laotehnikaga töötamise oskus, töö graafiku alusel 2/2 öiste vahetustega, füüsiline vastupidavus, hea tervis, valmidus teha suurt tööd, valmidus töötada lisavahetustes. Ülesande tegi keeruliseks asjaolu, et lisaks kõrgetele nõuetele kandidaatidele oli pakutav palk 15-18% madalam turupalgast ning kandidaadid läbisid pika valikuprotseduuri ja reaalse tervisekontrolli. Selle olukorra eeliseks olid töötajate head töötingimused: avar A-klassi ladu, mis on varustatud kütte- ja ventilatsioonisüsteemiga, koos kõigi vajalike abiruumidega (garderoobid, dušid, söökla), registreerimine vastavalt tööseadustikule. Vene Föderatsioon, “valge” palk, maksed viivitusteta, tasustatud puhkus ja haigusleht, organiseeritud ja tasustatud toitlustus, kombinesoonid.

Järgnevalt kirjeldatakse ülesande täitmise etappe, näidates, kuidas projekti keerukusi lahendada. Iga tööetapp on oluline, et lõpuks saada oodatud tulemus.

1. etapp: kandidaatidele esitatavate nõuete täpsustamine sõltuvalt täidetavatest funktsioonidest

Lähtusime tulevaste töötajate tehtavate tööde spetsiifikast. Selle tulemusena selgus, et kõik töövaldkonnad ei nõua samu kompetentse ja saime kolm erinevat kandidaatide portreed:

Vastuvõtu- ja kvaliteedikontrolli valdkonda arvestatakse valdavalt naisi, eelistatavalt skanneri või paberarvetega töötamise kogemusega. Siin ei omanud tähtsust see, et arvestati sõjaväelise isikutunnistuse olemasolu ja arvestati taotlejatega, kellel puudus soov laotehnikat hallata.

Kaupade ümber lao teisaldamise valdkonda arvestati kandidaate, kellel on laotehnika haldamise kogemus või laotöö kogemus ja soov meisterdada virnastaja või laadur.

Tellimuste komplekteerimisalale esitati miinimumnõuded - soov töötada laos ja valmisolek teha füüsilist tööd. Sellel ametikohal töökogemust ei nõutud.

2. etapp: kandidaatide otsimise korraldamine

Koostatud portreede põhjal koostati mitmeid erinevaid töökuulutusi meediasse ja internetiavarustesse paigutamiseks. Mõnes kuulutuses pandi rõhku sellele, et vaja on teatud kogemustega inimesi (laopidaja, tellimuste komplekteerija, laadur/virnastajajuht). Ülejäänud kuulutuste eesmärk on meelitada kandidaate, kellel pole veel kogemusi lao logistika valdkonnas (laotöötaja).

Kuulutuse paigutamiseks kasutasime erinevaid ajalehti, töölehti ja teadetetahvleid. Selle tulemusena selgus, et Moskva ja Moskva oblasti elanikud ei loe tööteemalisi ajalehti, mistõttu sellele allikale vastuseid praktiliselt ei saadud. Meie praktika kohaselt annavad ajalehed tulemusi, kui on vaja leida regioonidest liinitöötajaid, kes soovivad Moskvas rotatsiooni korras töötada ja organisatsiooni hostelis elada.

Enamik Moskva ja Moskva oblasti vabadele töökohtadele vastanud kandidaate leiab need Internetist, millest võib järeldada, et Interneti-ressurssidest on saamas peamine vahend töötajate värbamisel ka lineaarsetele vabadele töökohtadele. Samal ajal leiti, et kandidaadid ei leia kuulutusi mitte ainult sellistelt populaarsetelt töölehtedelt nagu Superjob ja HeadHunter, vaid ka vähem populaarsetelt saitidelt, foorumitelt ja teadetetahvlitelt, mille nad leidsid Yandexi otsingumootorist. See tähendab, et nad ei pöördu konkreetse saidi poole, vaid teevad otsingumootoris laia päringu, näidates sageli ainult soovitud positsiooni ja otsingupiirkonda, näiteks: "Laepidaja Ljubertsys". Sellise otsingu tulemustes hõivavad esimesed read tavaliselt kompilaatorisaidid, mis sisaldavad reklaame erinevatelt "töötavatelt" saitidelt, nii suurtelt ja kallitelt kui ka väikestelt ja tasuta. Seetõttu soovitame reklaamide paigutamisel paigutada reklaamid nendele Interneti-ressurssidele, mis ilmuvad otsingupäringutes esimesel lehel.

Lisaks kuulutuste postitamisele otsisime aktiivselt kandidaate, kes postitasid oma CV töölehtedele ja helistasime neile tööpakkumisega.

3. etapp: kandidaatide valimine telefonivestluse ja silmast silma kohtumise teel

Kandidaatidega küsitleti esmalt telefoni teel. Selles etapis oli ülesandeks välja selgitada kandidaadi ja ettevõtte ootuste vastavus. Selleks koostati nimekiri küsimustest, mis tuli igale kandidaadile esitada, misjärel ta kas kutsuti näost näkku vestlusele või mitte.

Küsimused telefoniintervjuuks:
et selgitada kandidaadi ootusi

1. Kas töökohta on mugav jõuda? 2. Kas ajakava on sobiv? 3. Kas olete palgatasemega rahul?
kandidaadi ametikohale sobivuse väljaselgitamiseks

1. Vene Föderatsiooni kodakondsus? Kas kõik dokumendid (pass, sõjaväetunnistus jne) on olemas? 2. Kas sul on olnud laos töötamise kogemust? Kui jah, siis mis ametikohal ja millised olid tööülesanded; Kui ei, siis miks olete sellest ametikohast huvitatud? 3. Kas Sul on laotehnika haldamise kogemus või soov seda meisterdada?

Kui kandidaadi ootused ja ettevõtte pakkumine klappisid, määrati isiklik kohtumine. See juhtus umbes 1 korral 3-st.

Oluline on meeles pidada, et massivaliku puhul tuleb kohale vaid 25% vestlusele kutsutud kandidaatidest.

Kandidaadiga silmast silma vestlusel räägitakse vabast töökohast üksikasjalikult, selgub huvi vaba töökoha vastu ning hinnatakse kandidaadi vastavust väljatoodud nõuetele. Kandidaat täidab ankeedi ja loendamise algoskuste testi, misjärel toimub vestlus ankeedi ja testi üle.

Intervjuu küsimuste näidisloend:

1. Miks olete sellest vabast ametikohast huvitatud? Küsimus võimaldab saada infot töötaja motivatsiooni kohta (materiaalne, mittemateriaalne). Meie puhul tõi enamik kandidaate välja sellised tegurid nagu sobiv sissetulekutase, kodu lähedus, mugavad tööajad, tasuta toitlustus ja tööriided. Kuna me ei saanud kõrget palka pakkuda, peeti sobivaimaks neid, kellel oli nii materiaalne kui ka mittemateriaalne motivatsioon. Mõned kandidaadid teatasid, et soovivad töötada laos, kuna loodavad karjääri kasvu. Sellised taotlejad olid suurema tõenäosusega ohus, kuna vaba ametikoht ei tähendanud karjääriredelil ülespoole liikumist. Selles etapis peaksite välja selgitama, mida inimene karjääri kasvu all täpselt mõistab, kuna paljud inimesed ajavad segamini karjääri, ametialase ja isikliku kasvu.

Kui oled otsene tööandja ja märgid kuulutuses oma organisatsiooni nime, saad hinnata ka lojaalsuse taset ettevõttele: vahel on vaba töökoha valikul määravaks inimese suhtumine konkreetsesse tööandjasse.
2. Kas sul on olnud laos töötamise kogemust? Kui suur oli lao pindala, inimeste arv vahetuses? Kas olete kunagi laovarustust haldanud? Kui ei, siis kas on olemas valmisolek õppida? Kas on aimu, mis on skanner?
Küsimuste plokk kandidaadi kogemuste kohta. Arutatakse läbi kõik varasemad töökohad koos vallandamise põhjuste üksikasjaliku selgitusega, samuti selgitatakse välja “lüngad” tööaktiivsuses ja eluloos. Kui töötajal kogemust polnud, siis küsime, kuidas ta kujutab ette töötamist laos, kus kasutatakse laotehnikat, milleks on skanner. Töökogemust kontrolli kindlasti tööraamatust.
3. Millisena näed end 3 aasta pärast? Meie ülesanne on aru saada, kui kauaks inimene tööd otsib ja mida ta ootab tulevikus.
4. Kas kolleegidega oli konflikte? Kuidas konfliktid lahenesid? Milliste raskustega te tööl kokku puutusite? Kas meeskonnas esines töödistsipliini rikkumisi? Kuidas juhtkond rikkumistega toime tuli? Kuidas sa veedad oma vaba aega?

Neid ja teisi sarnaseid küsimusi kasutati halbade harjumuste, konflikti kalduvuse, hilinemise tuvastamiseks (iga märgi kohta on eraldi paar küsimust, mida on oluline küsida mitte järjest, vaid vestluse eri punktides).

Värbajaga näost näkku intervjuu edukalt läbinud kandidaadid saadeti vestlusele vahetuse juhendaja juurde. Selle etapi läbinud kandidaadid said saatekirja tervisekontrolli.

4. etapp: kandidaatide juhendamine tervisekontrolli läbimise ja tööpakkumise ootamise etapis
Pärast tervisekontrolli saatekirja väljastamist on oluline jälgida kandidaadi tervisekontrolli ja sellele järgnevat tööle naasmist. Ühest küljest on oluline, et kandidaadid tunneksid enda vastu tulevase Tööandja huvi, teisalt saame kiirendada kandidaatide valiku protsessi. Kogu protseduur võib sel juhul kesta 10 kalendripäevast 1 kuuni. Liinipositsioonidele kandideerijad soovivad enamasti kiiresti tööd leida, seega on ajaplaneerimine antud juhul väga oluline.

Kandidaatide väljalangemise statistika ja vajalikud ressursid.

Tegime 1800 telefonivestlust, kutsusime vestlusele 600 kandidaati, viisime läbi 160 näost-näkku vestlust, millest 80 kandidaati said saatekirja tervisekontrolli ja vaid 40 asusid tööle.

Kui eeldada, et sissetulevate kõnede töötlemiseks, aktiivseks otsinguks ja kandidaatidega kohtumiseks on ette nähtud 24 töötundi nädalas (1 värbaja kohta 3 täispäeva), kulus meil 40 kvaliteetse liinitöötaja valimiseks neli ja pool kuud. Seega kulus ühe liinitöötaja valikule 11 meest/tundi.

Tänaseks on enamus kirjeldatud tehnoloogia abil leitud kandidaatidest katseaja edukalt läbinud ning võib julgelt väita, et väljalangevus osutus töölevõetute seas minimaalseks.

Loodame, et meie kogemused on kasulikud suurettevõtete juhtidele liinipersonali valiku korrektse töö korraldamisel, selle töö aja planeerimisel ja selle täitmiseks vajalike värbajate arvu planeerimisel.

Töökoha kandidaatide valimise illusioonid ja tegelikkus või kas psühholoogiliste testide abil on võimalik kandidaadi tulemuslikkust hinnata?

Iga tegevus meie elus realiseerub vastusena kahele küsimusele: "Mida teha?" ja "Kuidas seda teha?". Sama filosoofilise maksiimi aluseks on valikusüsteemi ülesehitamine ettevõttes madalaimast kuni kõrgeima tasemeni.

Probleem number üks, mis tekib koos valikuga, väljendub ettevõttes personaliotsingu ja -valikuga tegelema hakkava inimese professionaalses valmisolekus. Sageli on see inimene noor tüdruk, kes valib ja hindab inimesi üldiselt kriteeriumi järgi "kas kandidaat meeldis talle või mitte". Kujutate ette, kui valikusse on kaasatud ambitsioonikas, endast lugupidav ülikoolilõpetaja, kellel on 2-aastane töökogemus. Ta värbab kas omasuguseid või inimesi, kes on ilmselgelt kaldunud ametnikele, isegi kõige tähtsusetumatele ametnikele. Olen oma praktikas jälginud mitme tuhande inimese palkamise protsessi ja paljusid neist pikka aega juhendanud. Võin julgelt öelda, et enamik juhte püüab üles korjata omasuguseid, kuid ainult veidi tagasihoidlikumaid võimeid. Mõnikord on võimalik koostada juhi portree, vaadates tema alluvaid, täpsusega kuni 90%. Vaja on aga erinevaid inimesi ja eelkõige neid, kes suudavad muuta reaalsust enda ümber. Sageli ei näe nad välja nagu värbaja või direktor.

Pöörake tähelepanu sellele, et kvaliteetse valikuga tegelemiseks peab spetsialisti isiksus olema küps ehk sotsiaalse ja füsioloogilise arengu läbinud inimene on vähemalt 25–27-aastane. Selline inimene peab olema üsna laia silmaringiga, peab kohe nimetama 25–30 isiksuseomadust, nimetama kohe seisundid, milles ta ise on, kuidas ta muidu teisi hindab? Et oleks võimalik tõlgendada väiteid, see tähendab, et paljastada sõnumite "varjatud" tähendus. Lisaks peaks ta töönõudeid hõlpsalt pädevusteks tõlkima ja suutma täpselt aru saada, kuidas kandidaadil eelmisel töökohal tulemusi õnnestus saavutada. Ja mis kõige tähtsam, see inimene peab aru saama ja oskama kasutada diagnostikatehnoloogiaid. Professionaalse psühholoogilise valiku spetsialistina võin öelda, et subjektiivse hinnangu tasandil võin vahel inimeste hindamisel eksida, kuid psühholoogiliste testide arsenal aitab mul oluliselt vigade arvu vähendada.

Probleem kaks. Väga kõrge usaldamatus psühholoogiliste testide suhtes, eriti juhtide seas. Suures osas on see seisukoht õige. Selle probleemi võib jagada kaheks alamprobleemiks.

Alamprobleem üks . Kogu olukorra paradoks on selles, et piisavalt suur hulk inforuumis olevaid teste ei ole kehtivad või ei ole usaldusväärsed. Näiteks 20 küsimusest koosnev test definitsiooni järgi täpset tulemust ei anna. Paljud neist ei sobi professionaalseks valikuks seetõttu, et tulemused ei määra vastuste usaldusväärsust. Nõus, tööle kandideerimisel on võimatu kõigile testi küsimustele täiesti täpselt vastata. Tööks peate kasutama professionaalseid teste, eelistatavalt koos professionaalsete diagnostidega. Sel põhjusel, et SMIL-i (isiksuse uurimise standardiseeritud multifaktoriaalne meetod, MMPI testi modifikatsioon – Minnesota Multiphasic Personality Inventory, üks populaarsemaid psühhodiagnostilisi meetodeid) keskmise kasutustaseme õppimiseks kulub vähemalt mitu kuud. vajalik, kui teil on psühholoogiline haridus. Sellel testil on väga kõrge ennustav toime ja see annab tulemuste kõrge usaldusväärsuse, kuid seda saab reaalses elus kasutada ainult spetsialist.

Alamprobleem kaks . Valikuspetsialistide ja juhtide subjektiivne usaldamatus. Paljusid solvab näiteks see, et TEDA hinnatakse mõne portree valiku järgi. Testide kui kandidaatide hindamise vahendi tagasilükkamisel on veel kümmekond põhjust. Kuid enamasti on need seotud sellega, et inimesed ei oska neid valida, ei oska tõlgendada või lihtsalt ei taha neid kasutada. Arvestades sageli, et nende isiklik subjektiivne hinnang on palju kvaliteetsem. Küsimus on vaieldav, pealegi ütlen näiteks, et erialaste testide väljatöötamise metoodika põhineb mitme tuhande tulemuse statistilisel analüüsil. Samal ajal võrreldakse tulemusi eksperthinnangute ja muude meetodite tulemustega.

Kolmas probleem. Spetsialist usub testidesse, oskab neid kasutada, kuid ei oska täpselt sõnastada, mida ja milliseid meetodeid tuleks mõõta ja kuidas tõlgendada. Näiteks tegid nad teatud intelligentsuse testi ja kontrollisid kandidaati. Saime väga kõrge hinde ja järeldasime, et tegemist on väga targa kandidaadiga. Ja kuus kuud hiljem kehitasid nad õlgu, et tema tulemused on palju halvemad kui kandidaadil, kes seda testi vaevalt läbis.

Neljas probleem. Mõnikord tuuakse psühholoogiliste testide kasutamise vastu tõsise argumendina väide, et inimene läbis testid, kuid töötab palju kehvemini kui see, kes ei läbi. Ja see juhtub muide.

Seega on põhiprobleemid välja toodud ja tahaksin liikuda edasi ettepanekute juurde nende probleemide lahendamiseks.

Lahendus esimesele probleemile on kompetentsete ja küpsete värbamisjuhtide kasutamine. Samas soovitan, et sellisel juhil oleks soovitav omada töökogemust teistel erialadel ca 3–5 aastat ning kogemust inimeste jälgimisel, keda nad on ametikohtadele valinud üle 1–2 aasta. Lõppude lõpuks on need inimesed, kes on juba alla kolmekümne aasta vanad.

Teise probleemi lahendus- see on ainult nende meetodite kasutamine, mis on osutunud kehtivateks ja usaldusväärseteks. Eksperthinnangu saab 5–7-aastase staažiga eripsühholoogidelt-diagnostikutelt. Siin tuleb aga vahel ette raskusi. Mõnikord ei ole erinevatel põhjustel mugav kasutada professionaalseid teste. Näiteks hindan väga kõrgelt SMIL-i testi, kuid selle läbimiseks kulub rohkem kui tund ja see on äärmiselt ebamugav. Hea Wechsleri intelligentsuse test (läänes, eriti inglise keelt kõnelevates riikides populaarne luureuuringute test), kuid selle läbimine võtab samuti väga kaua aega. Selle probleemi lahendasin järgmiselt - kasutan mitmeid projektiivseid meetodeid, mis võimaldavad kiiresti infot hankida ning samas võimaldavad erinevad meetodid suunata hinnangu just nendele omadustele, mida vajan. Sest ma tean, et intelligentsusel ei ole eduka sooritusega kõrget seost. Pigem on intelligentsuse puudumisel kõrge seos madala jõudlusega. Sellises olukorras on vaja intelligentsuse hindamise tehnoloogiaid kasutada lühendatud versioonis, et mitte jätta vahele madala intelligentsusega kandidaati. Näiteks kasutan testi intellektuaalse labiilsuse jaoks ja omast kogemusest ütlen, et selle testi hästi läbinud inimene tuleb tööl suure intellektuaalse ja infokoormusega kergesti toime, kui ta seda muidugi ei taha. Test kestab umbes 5 minutit.

Väljund : peate kasutatud meetodite osas konsulteerima ekspertidega.

Kolmanda probleemi lahendus. Lühidalt selle kohta, mida peate igal juhul hindama:

• Intelligentsus.
• Motivatsioon (ebaedu vältimine, segane, saavutus).
• Kontrolli koht (oludest sõltuvuse positsioon või sõltuvus oma tegevusest).
• Iseloomuomaduste struktuur (nende vastavus kutsenõuetele).

Lühidalt, see on kõik.

Väljund : on vaja moodustada erinevate meetodite arsenal, mis üldiselt hindab kandidaadi vajalikke omadusi. Ideaalis standardiseerige tulemused, et kujundada kandidaadi kohta hinnang. See tagab rakendamise kontrolli ja jagab protseduuri ettevõtte erinevates osakondades.

Neljanda ülesande lahendus. Jah, üldiselt pole see probleem. Peame aru saama, et keegi pole intervjuud tühistanud. Lisaks on meil intervjuul võimalus hinnata maailmavaate, väärtuste ja tõekspidamiste avarust, aga ka erialaseid teadmisi ja pädevusi. Professionaalsete omadustega seoses peaksime alati uurima "MIDA?" vastav spetsialist peaks oskama ja "KUIDAS?" see spetsialist peab saavutama tulemusi. Või kuidas ta seda varem tegi.

Väljund . Kui olete intervjuu tulemustega rahul ja professionaalne psühholoogiline diagnostika näitab rahuldavaid tulemusi, siis teeme kandidaadi suhtes positiivse otsuse. Pöörake tähelepanu asjaolule, et psühhodiagnostika näitab psühholoogilise valmisoleku ja sisemise harmoonia taset. Samas võib öelda, et võrdsete kutseoskuste korral on tulemuslikum see, kes on professionaalses psühholoogilises diagnostikas paremini toime tulnud. Ma ei saa vaielda, et siin võib ka vigu olla, kuid aastatepikkune kogemus näitab, et minu kirjeldatud mudeli valikuefektiivsus on väga kõrge. Me räägime 80-90% rahuldavast tulemusest. Näiteks psühhodiagnostikat kasutavate müügiagentide müüginäitajate korrelatsioonitase on 0,82 (st peaaegu täielik vastavus testitulemuste ja töötajate tegelike näitajate vahel). See on väga kõrge korrelatsioonitase. Kahtlen, kas üldse leidub värbajaid ja juhte, kes suudavad samu agente sellise efektiivsusega valida. Lisaks on sellel valikutehnoloogial üks äärmiselt oluline eelis. Tehnoloogiat saab teistele üle anda ja spetsialiste pole vaja väga pikalt koolitada.

Autorid: Sarycheva A.A., Chumachenko E.V.
Allikas: "Moodsa ühiskonna arengusuundumused: olevik ja tulevik" / Ülevenemaalise teadusliku ja praktilise konverentsi toimetised. - Birobidzhan, Amuuri Riiklik Ülikool - 2011, lk. 146-148.

Praegu pöörab iga organisatsioon suurt tähelepanu personali valikule. Töötajate õigest valikust sõltub ettevõtte edu ja õitseng tulevikus. Vead personali valikul – eriti kui tegemist on juhtivtöötajatega – on liiga kallid mitte ainult organisatsioonidele, vaid ka tööotsijatele ning nende ebapiisav lahendamine viib lõppkokkuvõttes potentsiaalsete tööotsijate hulga suurenemiseni. Seetõttu on iga ettevõtte personalivaliku probleem asjakohane.

Personalivaliku teemat käsitlesid paljud teadlased, nagu R.Justen, R.Sarah, DTMilkovich, kes arvasid, et personalivaliku tähtsus seisneb ennekõike ettevõtte ja ettevõtte majanduslike eeliste vastastikuses sõltuvuses. töötaja rahulolu tase. V. Schaal ja G. Seibert on uurinud, et kandidaatide valiku, personali arendamise ja ettevõtte juhtimise vahel on sisemine seos. Kandidaatide valiku määratlemine ettevõttele "saatusliku" nähtusena N. Harlander, Fr. Kepler, K.-D. Mübler, K. Heydak usuvad, et "temaga seotud otsuseid tuleb kaitsta."

Venemaa ja Ukraina on endiselt Euroopa riikide värbamise esikolmikus. Alates 2010. aasta novembrist on Venemaal personali värbavate ettevõtete arv veidi vähenenud ja ulatus 72%-ni. Samal ajal on vähenenud ka töötajatest lahkuminevate tööandjate arv. 2011. aasta märtsis oli see 38%. Alates 2011. aasta algusest on kasvanud vajadus ehitussektori ettevõtete töötajate järele, kes värbavad professionaale projektijuhtide ja müügikohtadele. Kõrgetasemeliste spetsialistide ning kesk- ja tippjuhtide töölevõtmise tempo mõningane aeglustumine võrreldes eelmise aasta lõpuga näitab, et tööandjad säilitavad kriisi ajal omandatud ettevaatlikkuse. Lisaks on selle põhjuseks asjaolu, et paljud ettevõtted töötasid 2010. aastal ja ei tunne veel vajadust seda laiendada. Ukraina püsib oma 75% näitajaga värbamisaktiivsuse osas Euroopa riikide seas juhtival kohal. Samal ajal väheneb siin jätkuvalt töötajatest lahkuminevate ettevõtete arv.

Kaasaegsetest personalivaliku probleemidest võib eristada: ei ole kehtestatud selgeid kriteeriume erinevate töötajate kategooriate valikul; personali valikusse kaasatud töötajate ebapiisav kogemus ja oskuste tase; kasutatavaid valikumeetodeid on vaja täiustada ja täiendada; ebapiisavalt kõrge rahaline baas töö korraldamiseks personaliotsingu ja -valiku valdkonnas; personalivaliku probleem lahendatakse ebaprofessionaalselt, arvestamata selle valdkonna olemasolevaid kogemusi; vananenud taotlejate hindamissüsteem; ajakohastatud värbamisprotseduuride puudumine; kaasaegsetele nõuetele vastavate metoodikate puudumine ideaalse kandidaadiprofiili loomiseks; suurenenud nõuded töötajate stressitaluvusele.

Prioriteetsed meetmed värbamispoliitika optimeerimiseks ja rakendamiseks on järgmised:
a) määrata kindlaks poolte vastutus värbamisprotsessis. Paljudes tarbekaupu tootvates ettevõtetes eksisteerib poolte vastutus endiselt vaid suuliste kokkulepete tasandil ega ole kuidagi vormistatud;
b) ühe vaba töökoha sulgemiseks kuluva aja määramine. Personali värbamise protsess kaupade tootmises peaks toimuma võimalikult kiiresti ja tõhusalt;
c) ettevõtte töötajate uutest vabadest töökohtadest teavitamise korra kinnitamine. Paljud toorainefirmad keskenduvad eelkõige oma töötajate arendamisele;
d) optimaalse kandidaadiprofiili väljatöötamine. Paljudel tarbekaupade ettevõtetel on oma sisemine vorm, mis on loodud spetsiaalselt nende ettevõtete vajaduste jaoks - kandidaadi küsimustik. Kuid mitte kõigis neis ettevõtetes ei vasta see küsimustik täielikult värbajate vajadustele ja õigusnormidele.

Personalivaliku probleemil ei ole lihtsat lahendust, vaid organisatsioonid peavad lihtsalt mõtlema, millised ülesanded neid tulevikus ees ootavad, kuidas eristada täna noortes töötajates neid omadusi, millest on ettevõttele kasu paljude aastate pärast.

Bibliograafiline loetelu
1. Bazarov T.Yu., Eremin B.L., Aksenova jt Personalijuhtimine. M: UNITI, 2005 - 10-15s.
2. Kibanov A. Ya., Durakova I. B. Organisatsiooni personalijuhtimine. M.: Eksam, 2005 - 12 - 29s.

3. Magura M.I. Personalivaliku süsteemi ülesehitamise põhiprintsiibid. // Personalijuhtimine, 2004 - nr 11 - 18 - 35s.
4. Kravtšenko K.A. Personali otsing ja valik: ajalugu ja kaasaeg.// Personalijuhtimine, 2005. - nr 12 - 39-42s.
5. Kutsevol V.A. Õigluse kontseptsioon ja selle koht tõhusa juhtimise probleemide lahendamisel // Töökorralduse, selle tasumise ja personalijuhtimise probleemid: teadusliku ja praktilise konverentsi materjalid. - M., 2007 - 43-50s.

Sissejuhatus

Selle kursuse projekti teemaks on "Personali valiku ja valiku probleemid kaasaegses organisatsioonis".

Uurimistöö asjakohasus. Professionaaliks saamise protsessis on iga elukutse praktilisele arengule omane kolm etappi. Esimene etapp on seotud inimeste valikuga kandidaatide hulgast, kellel on tulevase elukutse omandamiseks vajalikud individuaalsed psühholoogilised või psühhofüsioloogilised omadused. Teine etapp on koolitus, mis on samuti üles ehitatud koolitatavate individuaalsete psühholoogiliste omaduste põhjal. Ja kolmas etapp on professionaalsete oskuste ja võimete viimine täiuslikkuseni läbi harjutuste ja praktika. Esimene etapp on väga märkimisväärne - professionaalne ja psühholoogiline valik, mil toimub inimese sobivuse hindamine konkreetsele elukutsele.

Professionaalne personalivalik ja -valik kaasaegsetes organisatsioonides on personalijuhtimise olulised komponendid. Värbamine hõlmab mitmeid toiminguid, mida organisatsioon võtab vabadele töökohtadele kandidaatide meelitamiseks.

Kursuseprojekti teostamisel kasutati monograafiate, personalijuhtimise aluste õpikute andmeid. Viidi läbi kaasaegses organisatsioonis personali valiku ja valiku küsimusi käsitlevate erialaste perioodiliste väljaannete ülevaade (“Personaliametniku käsiraamat”, “Ettevõtte personal”, “Personalijuhtimine”).

Uuringu objektiks on personali valik ja valik organisatsioonis: põhiprobleemid.

Uurimistöö teemaks on tehnoloogiad personali valiku ja valiku probleemide lahendamiseks kaasaegses organisatsioonis.

Uuringu eesmärk on arendada personali valiku ja valiku probleeme kaasaegses organisatsioonis.

Uurimise eesmärgid:

Kursuseprojekti teemal läbi viia kirjanduse ülevaade.

Selgitada välja organisatsiooni personali valiku ja valiku kontseptsioon ja etapid.

Mõelge personali valiku ja valiku põhiprobleemidele kaasaegses organisatsioonis.

Viia läbi olemasoleva personali valiku ja valiku süsteemi analüüs organisatsiooni näitel.

teoreetiline tähtsus. Kursuseprojekt laiendab ja süvendab personalijuhtimise aluste kursuse personali valiku ja valiku probleemi uurimise teoreetilisi aluseid kaasaegses organisatsioonis.

Praktiline tähtsus. Selle kursuseprojekti 2. peatükis tutvustatakse praktiliste lahenduste väljatöötamist personali valiku ja valiku probleemidele kaasaegses organisatsioonis.

Peatükk 1. Valiku ja värbamise teoreetilised alused kaasaegses organisatsioonis

.1 Värbamine organisatsioonis

Värbamine on ühtne kompleks ning seda peaksid toetama teaduslikud, metoodilised, organisatsioonilised, personali-, materjali- ja tehnika- ning tarkvara.

Värbamine on töötaja omaduste ja organisatsiooni, ametikoha nõuete identiteedi kindlakstegemine.

Värbamine võib toimuda värbamise, edutamise või rotatsiooni vormis.

Värbamine on töötajate palkamine, kes ei ole varem ettevõttes töötanud. Värbamine hõlmab värbamise ja personali valiku mitme etapi läbiviimist:

) praeguste ja tulevaste personalivajaduste üldanalüüs;

) personalile esitatavate nõuete määramine: tööde analüüs, käesoleva töö kirjelduse ja isikukirjelduse koostamine, värbamise tingimuste määramine;

) kandidaatide peamiste sissetulekuallikate väljaselgitamine;

) personalivaliku meetodite valik

Personali edutamine on protseduur juba töökollektiivis töötava töötaja kõrgemale ametikohale viimiseks, kui tema kvalifikatsioon, teadmiste tase, praktilised oskused ja äriomadused vastavad vabale ametikohale kandideerijale esitatavatele nõuetele.

Töötajate rotatsioon viitab töötajate horisontaalsele liikumisele ühest töökohast teise, mille eesmärk on tutvustada töötajaid organisatsiooni erinevate tootmisülesannetega.

M.Yu. Sheinis nimetab järgmisi värbamisetappe:

personalikomisjoni loomine;

nõuete kujundamine töökohtadele;

konkursi väljakuulutamine meedias;

vestlus personaliosakonnas;

kandidaatide psühholoogilistele kriteeriumidele vastavuse hindamine;

kandidaatide tervise ja töötulemuste arstlik läbivaatus;

personalikomisjoni järeldus kandidaadi valiku kohta vabale ametikohale;

ametikohale kinnitamine, lepingu sõlmimine;

registreerimine ja kandidaadi personalidokumentide esitamine personaliosakonnale.

Saanud info vaba ametikoha kohta, tuleb personaliosakonda tööle kandideeriv inimene. Selles etapis tutvub personaliosakonna töötaja kandidaadi dokumentidega, et teha kindlaks, kuidas ta vastab vaba ametikoha vorminõuetele (haridus, kvalifikatsioon, vanus jne). Samal ajal tutvub kandidaat ametikoha struktuuri ja töökoha passiga.

Nii näiteks joonisel fig. 1 Lisas on toodud töökutse kandidaadi valimise skeem. Ekspertide hinnangul saab 1 töötav kutseala 15–27 kõnet. Ühel või teisel põhjusel (näiteks kandidaat ei ole töögraafikuga rahul, elab kaugel või tal puudub vajalik töökogemus) elimineeritakse telefonivestluse käigus umbes 50% kandidaatidest. Ülejäänud (8-13 inimest) kutsutakse büroosse erialasele vestlusele struktuuriüksuse juhiga, enne mida täidetakse taotleja ankeet.

Tarkvara kasutatakse mõne värbamisprotseduuri automatiseerimiseks.

Tõenduspõhisel värbamisel välditakse peamist ja laialt levinud viga – kandidaadi subjektiivset hinnangut, inimese esmamulje tugevat mõju hilisemale otsusele ta tööle võtta.

Personalivaliku teaduslikud ja metoodilised põhimõtted on:

keerukus – indiviidi igakülgne uurimine ja hindamine (eluloolised andmed, tööalane karjäär, erialaste teadmiste tase, äri- ja isikuomadused, tervislik seisund jne);

objektiivsus - kandidaadi isikuomaduste hindamise tulemuste korratavus kordusvaliku käigus;

järjepidevus - pidev töö parimate spetsialistide valikul, personalireservi moodustamine kõrgematele ametikohtadele;

teaduslik iseloom – kasutamine uusimate teadussaavutuste ja uusimate tehnoloogiate ettevalmistamisel ja valikul.

1.2 Personali valik organisatsioonis

Sageli tuvastatakse mõisted "professionaalne valik" ja "psühholoogiline valik", kuna viimase olemus on võimete diagnoosimine ja ennustamine.

Professionaalne valik on tööriistade süsteem, mis annab ennustava hinnangu inimese ja elukutse vahelistele suhetele seda tüüpi tegevustes, mida tehakse normatiivselt määratletud ohtlikes tingimustes (hügieenilised, mikroklimaatilised, tehnilised, sotsiaalpsühholoogilised), mis nõuavad suuremat vastutust. , tervis, inimeselt kõrge sooritusvõime ja täpsus.ülesande täitmine, stabiilne emotsionaalne-tahteline regulatsioon.

Töötajate valikul on põhiülesanne mehitada soovijaid, kelle ärilised, moraalsed, psühholoogilised ja muud omadused võiksid aidata kaasa organisatsiooni eesmärkide saavutamisele.

Kutsevaliku aluseks on kutseala spetsiifilised normatiivsed omadused:

sotsiaalne (funktsioonid, ülesanded, eesmärgid);

operatiivne (täitmise täpsus; ajalised, ruumilised, loogilised omadused);

organisatsioonilised (hügieenilised, sotsiaalpsühholoogilised, psühhofüsioloogilised töötingimused), mis võimaldavad arstidel, psühholoogidel, füsioloogidel valida, välja töötada ja kohandada meetodeid, koostada valikuprotseduuri ja diagnoosida kandidaadi vastavust konkreetsele kutsetegevusele.

Kutsevalik on protseduur isiku kutsesobivuse tõenäosuslikuks hindamiseks, teatud eriala omandamise võimaluse uurimiseks, nõutava oskustaseme saavutamiseks ja tööülesannete tulemuslikuks täitmiseks.

Personalivalik - vabadele ametikohtadele või töökohtadele kandideerijate hindamine. Personalivalik sisaldab:

eelintervjuu;

isikuandmete analüüs;

kandidaadi kohta päringute tegemine;

kontrolltestid, testimine;

arstlik läbivaatus;

põhiintervjuu;

ekspertiisi koostamine.

Optimaalse personalivaliku süsteemi loomiseks vajalike toimingute algoritm on näidatud joonisel fig. 2 Rakendused.

Professionaalses valikus on 4 komponenti:

meditsiiniline,

füsioloogiline,

pedagoogiline,

psühholoogiline.

Teaduslik ja metoodiline tugi põhjendab üldist valikumetoodikat, teaduslikke põhimõtteid, meetodeid ja kriteeriume ning rakendatavat matemaatilist aparaati. Organisatsioonitugi on erinevatel tööetappidel samaaegselt või järjestikku teostatavate tõenduspõhiste tegevuste kogum, et vähendada aega ja parandada valiku kvaliteeti.

Töötajate komplekt seisneb kõigi vajalike spetsialistide kaasamises valiku erinevatesse etappidesse: tippjuhid ja vastavad osakonnad, psühholoogid, juristid, majandusteadlased.

Oluline etapp personaliteenistuse tegevuses on kandidaadi eelhindamine välimuse ja käitumisomaduste osas (“face-control”, “face-control”).

Logistika hõlmab jooksvate ürituste jaoks vajalikku rahastust ja tehnikat koos vajaliku kontoritehnikaga.

Konkursivaliku käigus uuritakse kõigi vaba ametikoha täitmiseks kandideerijate eluloolisi, ametialaseid, psühholoogilisi ja meditsiinilisi andmeid. Andmeanalüüsi tulemus esitatakse kandidaatide reitingu kujul. Seda analüüsi saab läbi viia samaaegselt, uurides dokumente personaliosakonnas ja uurides taotlejaid psühholoogi poolt. Kui arstlik läbivaatus viiakse kokkuleppe alusel läbi kolmanda osapoole organisatsioonis, siis on soovitatav kandidaadi eelkontroll läbi viia psühholoogi poolt, sest kui tal on psühholoogiliste näitajate poolest väga madal (konkurentsivaba) vastavus ametikohale, väldib ettevõte tarbetuid kulutusi tervisekontrollile. Kui ettevõttel on oma meditsiiniteenistus, siis meditsiini- ja psühholoogiateenistuste poolt kandidaadi uurimise kord rolli ei mängi.

Seejärel esitab personalikomisjon, olles kõigi kandidaatide seast välja valinud 2-3 sobivaimat kandidaati, peadirektorile kaalumiseks. Pärast ühe kandidaadi kinnitamist peadirektori poolt edastatakse tema dokumendid personaliosakonda tööle asumise korralduse väljastamiseks, lepingu allkirjastamiseks ja muude vajalike dokumentide saamiseks.

Üks tõhusamaid valikuprotseduure on uurida kandidaadi varasemate töökohtade soovitusi ja kontrollida saadud teavet. Viimasel ajal on tööandjad hakanud seda lisateabe hankimise meetodit üha enam kasutama ja otsuste tegemisel aktiivselt kasutama.

Oma olemuselt ja kriteeriumidelt on professionaalne valik sotsiaal-majanduslik sündmus ning meetodite poolest biomeditsiiniline ja psühholoogiline.

Seega hõlmab erialane valik personaliotsuste tegemist, mis põhinevad uuringul ja prognoosival hinnangul inimeste sobivuse kohta eriala omandamiseks, ametiülesannete täitmiseks ja nõutava oskustaseme saavutamiseks. See viiakse läbi mitmete kriteeriumide kompleksse kasutamisega: meditsiinilised, füsioloogilised, pedagoogilised ja psühholoogilised. Psühholoogilise kriteeriumi kasutamisel viiakse läbi järgmised tegevused: psühholoogiline diagnostika; selle erialase tegevuse edukuse prognoosi koostamine; kutsetegevuse elluviimise tegeliku efektiivsuse prognoosi kontrollimine.

Psühholoogiline valik hõlmab otsuse langetamist kandidaatide sobivuse kohta õppe- või kutsetegevuseks, võttes arvesse psühholoogiliste ja psühhofüsioloogiliste testide tulemusi. Psühholoogilist valikut kasutatakse juhtimises, tööstuses, lennunduses, sõjaväes, spordis ja mõne õppeasutuse värbamisel. Sellele eelneb kandidaatidele eelseisva tegevuse psühholoogilise analüüsi põhjal nõuete kogumi kindlaksmääramine ja seejärel neile nõuetele vastavate diagnostikameetodite valik.

Psühholoogilise valiku ülesanne on määrata kindlaks eelsoodumus kutsetegevuseks, mis aitab kaasa vajalike professionaalsete omaduste kujunemisele.

Professionaalne psühholoogiline valik on meetmete süsteem, mille eesmärk on konkreetsete inimeste tegelike vaimsete ja füüsiliste võimete parim kooskõlastamine erinevate kutsealade taotlustega nende võimete osas.

Professionaalne psühholoogiline valik hõlmab meetmete kogumit, mis võimaldab "teha otsust kandidaatide vastuvõtmise kohta, kes psühholoogiliste testide tulemuste kohaselt sobivad tõenäoliselt järgnevateks tegevusteks".

Psühholoogi ülesanne kutsevaliku käigus on kujundada erinevatele ametikohtadele kandideerijatele mõistlikud nõuded. Samuti hinnata kehtivate ja usaldusväärsete meetodite abil iga konkreetse inimese vastavust konkreetsele vabale ametikohale.

V. Batištševi arvates võimaldab professionaalne psühholoogiline valik

kiirendada spetsialistide tööülesannete väljatöötamist;

tõsta professionaalse suhtluse efektiivsust, saavutada töös kõrgeid tulemusi;

tagada töötajate edukas kohanemine äärmiselt intensiivse suhtluse tingimustega;

ennetada konfliktsituatsioone klientidega suhtlemisel ja kollektiivsetes suhetes;

tõsta töötajate tööga rahulolu ja selle tulemusena vähendada personali voolavust.

Läbiviidud kutsevaliku lõpptulemuseks on taotleja määramine ühte neljast rühmast:

) tingimusteta sobivad isikud (kes omavad teatud kogemust valitud valdkonnas),

) sobivad isikud (isikud, kes töötavad edukalt valitud erialal või õpivad seda olemasolevatel asjaoludel edukalt, ilma lisatoiminguteta (meetmeteta),

) tinglikult heas vormis isikud (vajavad teatud töörežiimi või kindlat treeningstruktuuri),

) sobimatud isikud (isikud, kelle töö teatud kutsealal või koolitus sellel kutsealal on ebaproduktiivne).

Seega tagab korrektselt läbi viidud erialavalik selle, et koolitusele suunatakse just need inimesed, kelle ametialased võimed vastavad selle tegevuse nõuetele, mis vähendab oluliselt koolituse materiaalseid kulutusi.

Üks praktilist tähendust omav kriteerium, mille kutsevaliku pooldajad tavaliselt selle peamise argumendina esitavad, on spetsialistide eksliku tegevuse suur vastutus ja oht nii teistele kui ka töötajatele endile. Teine argument on kutseõppe kõrge hind ja selle keerukus. Argumendiks erialase valiku juurutamise kasuks võib olla ka nende inimeste olemasolu, kes ei suuda oma eriala vajalikul tasemel valdada.

1.3 Valiku ja värbamise probleemid kaasaegses organisatsioonis

Personali valiku ja paigutamise praktika peaks põhinema objektiivsel, teaduslikult põhjendatud töötajate ärihinnangul. Ärihindamise all mõistetakse protseduuri, mis viiakse läbi selleks, et teha kindlaks töötaja isikuomaduste, tema tegevuse kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete tulemuste teatud nõuetele vastavuse aste. Töötaja äritegevuse hindamise ülesanne on välja selgitada: tema tööjõupotentsiaal, selle kasutamise määr, töötaja vastavus ametikohale, valmisolek asuda teisele konkreetsele ametikohale.

Personali värbamine nõuab suuri materjali- ja ajakulusid. “Sobiva töötaja väljavalimiseks on vaja, et tööle asuks ja läbiks esmase koolituse kaks-kolm-neli inimest. Ja selleks tuleb välja valida ja teha pakkumine vähemalt viiele sobivale kandidaadile. Viie sobiva kandidaadi valimiseks on vaja valida viiekümne kuni saja või enama kandidaadi hulgast, kelle CV on eelvalikus kolmesaja esitatu hulgast. Arvud on muidugi tinglikud.

Üheks probleemiks töökoha kandidaadi valimisel on küsimustiku täitmine. See etapp võtab palju aega, mis ei võimalda värbamisjuhil telefonivestluste tulemuste põhjal kõigi sobivate kandidaatide vestlusi võimalikult lühikese aja jooksul ajastada. On võimalus, et kõrge kvalifikatsiooniga töötajat ei kutsuta erialasele vestlusele struktuuriüksuse juhi juurde. Professionaalidel on lihtne tööd leida ka praeguses tööturu olukorras. Ajapuuduse tõttu intervjuudeks võib ettevõte jätta kasutamata võimaluse võtta vastu kõige kvalifitseeritud töötaja.

Enne kandidaadi valimist vabale ametikohale on vaja üksikasjalikult ja täpselt esitada tema mudel, s.o. koostama professiogrammi - nõuete loetelu antud kutse-, eriala- ja ametikoha kandidaadile.

Professiogramm kujutab endast teatud tüüpi spetsialiseeritud kutsetegevuse lõiku, millel on ühelt poolt selle tõhusaks rakendamiseks vajalike inimeste teadmiste, oskuste, võimete ja omaduste loetelu ning spetsialisti optimaalne vastavus nendele konkreetsetele tingimustele. aktiivsus seevastu.

Professiogrammi koostamiseks kasutatakse professiograafia meetodeid - tehnoloogiaid, mis võimaldavad uurida kutseala nõudeid isikuomaduste ja psühhofüsioloogiliste omaduste, sotsiaalpsühholoogiliste näitajate, loomulike kalduvuste ja võimete, äriomaduste, erialaste teadmiste ja oskuste ning inimese terviseseisundi kohta. .

Eristada info-, parandus-, diagnosti- ja kujundavat professiograafiat.

Infoprofessiograafia on suunatud karjäärinõustamistöö pakkumisele, sisaldab kõiki tunnuseid, kuid esitab need lühidalt, üldiselt ja kirjeldavalt.

Korrigeeriv professiograafia on suunatud kutsetöö ohutuse parandamisele, see kirjeldab üksikasjalikult ja analüütiliselt ainult neid omadusi, mis on sellel kutsealal inimese ohtliku käitumise peamised allikad.

Diagnostikaprofessiograafia eesmärk on korraldada professionaalset psühhodiagnostikat, see on keskendunud sünnituse tehniliste, juriidiliste, tehnoloogiliste, hügieeniliste, psühholoogiliste, psühhofüsioloogiliste ja sotsiaalpsühholoogiliste omaduste uurimisele ainult nendel tööetappidel, millest lõpptulemus sõltub suuremal määral ja mis nõuavad suurimat reaktsioonikiirust, tegevuste täpsust ja vastutust ülesande eest.

Erialaseid uuringuid viivad läbi personaliosakondade juhtide tellitud spetsialistid.

Psühholoogilise portree loomiseks ja isikliku profiili koostamiseks kasutatakse psühhodiagnostika meetodeid ja tehnikaid - psühholoogia valdkonda, mis arendab meetodeid individuaalsete omaduste ja isiksuse arengu väljavaadete tuvastamiseks. Testimist peetakse psühhodiagnostika peamiseks meetodiks. Test on psühhodiagnostiline meetod, mis kasutab standardiseeritud küsimusi ja ülesandeid, millel on teatud väärtusskaala. Test võimaldab etteantud tõenäosusastmega määrata vajalike teadmiste, isikuomaduste, oskuste ja võimetega inimese arengutaseme. Testimise eelised hõlmavad võimalust saada hinnatavate omaduste kvalitatiivseid ja kvantitatiivseid väärtusi. Professionaalsel testil peaksid olema sellised põhilised kvaliteedinäitajad nagu: kehtivus – tähendab testi sobivust mõõta täpselt seda kvaliteeti, millele see on suunatud.

Isiksuse küsimustikud võimaldavad hinnata suurt hulka kandideerijaid ning saada kvantitatiivseid ja kirjeldavaid tulemusi nii potentsiaalsete kandidaatide isiksuseomaduste kui ka kompetentside hindamisel, mis on eriti oluline suurettevõtete puhul. Kvantitatiivsed tulemused võimaldavad teil võrrelda või sõeluda kandidaate teatud omaduste osas. Isiksuse küsimustike abil saab hindamist läbi viia spetsiaalselt juhendatud administraator ning tulemusi saab töödelda ja soovitusi anda ainult spetsialist, kes oskab konkreetset küsimustikku kasutada.

Selle meetodi puuduseks on see, et inimese iseloomu, tema standardkäitumise kohta saadav teave ei ole otseselt seotud tema tegevuse oodatavate tulemustega. Inimese võimalused sõltuvad loomulikult teatud intellektuaalsete võimete tasemest. Peamised intellektuaalsete omaduste mõõtmise vahendid on intelligentsuse testid, mis põhinevad intelligentsuse kui üldise võime psühhomeetrilisel kontseptsioonil, ja testid, mis on mõeldud üksikute funktsioonide diagnoosimiseks (saavutustestid).

Testi hindamise positiivne külg on see, et see võimaldab saada enamiku hindamiskriteeriumide jaoks kvantitatiivse karakteristiku ning tulemuste arvutitöötlus on võimalik. Nagu Konjuhhov N.I., Niesov I.V. rõhutavad, on ülemäärasel entusiasmil intellektuaalsete testide vastu ka negatiivne varjund. Fakt on see, et alates 120 IQ-st (intelligentsuskoefitsient) on statistiliselt sagedamini ohus inimese isiklikud rõhuasetused tema eduka töö seisukohalt. Seetõttu on kõrgete väärtuste ja näitajate absolutiseerimine intellektuaalsete testide lahendamisel vähetõotav. Sellel on pikaajalised negatiivsed tagajärjed, mis viivad selleni, et keskpärane juht, inimestega töötamise spetsialist kujuneb heast õpilasest.

Testi tulemused annavad tavaliselt ainult mõõdetud parameetri tegeliku lõike, samas kui enamik indiviidi ja tema käitumise omadusi kipuvad kandidaadi praktilise tegevuse käigus dünaamiliselt muutuma. Psühholoogiliste omaduste mõõtmise ulatus testimise ajal on piiratud, mistõttu on võimatu hinnata inimest tervikuna. Inimese terviklikuma psühholoogilise portree koostamiseks on vaja rakendada teaduslikult põhjendatud testide komplekse.

Valiku allika õige valik, intervjuu tüüp, intervjuu küsimuste ülesehitus tõstab tulemuste efektiivsust ja kandidaatide hindamise kvaliteeti.

Kõige laialdasemalt kasutatav meetod vabale ametikohale kandideerijate hulgast personali valimiseks on vestlus. Arvatakse, et valiku efektiivsus sõltub intervjuude arvust. Juhtkonda mittekuuluvad töötajad võetakse tööle pärast vähemalt ühte vestlust. Juhtide valimine võib nõuda tosinat intervjuud organisatsiooni erinevate spetsialistidega.

Nagu rõhutab E. Chutcheva, „on intervjuu personali valiku ja hindamise üks levinumaid meetodeid. Rakendamise näilise välise lihtsuse juures on see üks töömahukamaid protsesse, mis nõuab seda läbiviiva töötaja kohustuslikku väljaõpet.

Samas on mitmeid probleeme, mis vähendavad intervjuude kui peamise valikuvahendi efektiivsust. Need probleemid põhinevad emotsionaalsetel ja psühholoogilistel põhjustel. Kandidaadi kohta kiputakse otsustama temast tekkinud esmamulje põhjal, samas kui järgnev info jääb peaaegu tähelepanuta ja mõjutab tema hinnangut vähe.

Probleemiks on ka kalduvus hinnata kandidaati võrreldes eelmise, vahetult enne teda intervjueeritud inimesega. Kõrgemaid hinnanguid kiputakse andma kandidaatidele, kelle välimus, olek ja sotsiaalne positsioon on rohkem kooskõlas nende endi personaliametnike hindamisomadustega. Nendel põhjustel tuleks intervjuud läbi viia struktureeritud intervjuude vormis standardiseeritud eelnevalt kirjutatud küsimustega, millele järgneb kirjalik vastus.

Paljude tegevuste puhul võib otsustavaks valikukriteeriumiks olla kandidaadi tõepärasus, kuna töötaja peamiseks omaduseks on sageli tema korralikkus ja pühendumus organisatsioonile. Inimest saab õpetada tegema teatud tööd, kuid te ei saa muuta tema iseloomu, mõtteviisi ja inimestega suhtlemise viisi. Teiseks oluliseks kriteeriumiks kandidaadi valikul on tema kõrge motivatsioonitase, huvi kõrgete isiklike saavutuste ja organisatsiooni edukuse vastu. Otsused töö vastuvõtmise või andmisest keeldumise kohta tuleb teha kirjalikult koos põhjendustega.

Paljudes ettevõtetes on tavaks kandidaatide hindamise protsessi kiirendamiseks ilma hindamise efektiivsust kaotamata läbi viia komisjonivestlusi. Nende koosolekute tulemused arutatakse osalejate poolt reeglina suuliselt läbi ja tehtud tööst ei jää aja jooksul jälgegi. Seega osaleb intervjuul alati selle ärisuuna (funktsiooni) esindaja, mis vajab täiendavat inimressurssi (müük, ost, tootmine jne). See esindaja on tavaliselt kandidaadi "potentsiaalne" juhendaja. Kõigil komisjoni vestlustel osaleb alati personaliosakonna juhataja või tema asetäitja. Lisaks võidakse selles protseduuris osalema kutsuda ärivaldkonna direktor või ekspert, et hinnata eriteadmisi (näiteks tarkvaratoote teadmiste taset).

Nagu rõhutas äritreener, juhtimiskonsultant N. Krylova, on üks levinumaid vigu värbamisel kandidaadiga suhtlemise üleviimine intervjuu kategooriast ülekuulamise kategooriasse. Väga oluline on anda kandidaadile võimalus esitada talle huvipakkuvaid küsimusi. Saate isegi mõnda neist provotseerida. Kui kandideerija on tööst tõesti huvitatud, siis saab ta näiteks küsida, mida on vaja töö rahuldavaks täitmiseks, millised on olulisemad ülesanded ja töö eeldatavad tulemused, kuidas sooritust hinnatakse, mis tüüpi töös kasutatakse seadmeid, mida töötajalt karjääri alguses oodatakse jne.

B. Zhalilo rõhutab, et kaadrivalikut ei lõpetata pärast sobiva kandidaadi värbamist. «Ühelt poolt jätkub uute kandidaatide valimine. Ja kui leitakse mõni teine ​​sobiv kandidaat, tuleks ta võtta kaadrisse või mõne nõrgima töötaja asemele. Teisalt jätkub juba palgatud töötajate valik. Katseaeg, mis ametlikult lõppes üks kuni kolm kuud pärast tööle võtmist, ei lõpe. Juht teeb iga päev iga oma töötaja kohta otsuse: “Kas see inimene sobib ettevõttesse?”. Tippjuhi igapäevane otsus töötaja kohta väljendub selles, et viimane jääb tööle. Isegi kui tippjuht sellele küsimusele ei mõelnud, teeb ta iga päev otsuse “lahkuda”, ilma töötajat vallandamata või teisega asendamata.

Kaasaegsetes tingimustes minimeerivad ettevõtted kulusid osalise või osalise tööajaga töörežiimi kehtestamisega, äärmuslikumatel juhtudel töötajate arvu vähendamisega. Iga päev täieneb tööturg sadade inimestega, kes soovivad töökohta vahetada. Paljud taotlejad on valmis oma tegevusvaldkonda muutma, alustama karjääri nullist.

1. peatükis avatakse personali valiku ja valiku teoreetilised alused kaasaegses organisatsioonis.

Värbamine on töötaja omaduste ja organisatsiooni, ametikoha nõuete identiteedi kindlakstegemine. Värbamine võib toimuda värbamise, edutamise või rotatsiooni vormis. Värbamine on ühtne kompleks ning seda peaksid toetama teaduslikud, metoodilised, organisatsioonilised, personali-, materjali- ja tehnika- ning tarkvara.

Personalivalik - vabadele ametikohtadele või töökohtadele kandideerijate hindamine. Kutsevalik hõlmab personaliotsuste langetamist, lähtudes uuringust ja prognoosivast hinnangust inimeste sobivuse kohta eriala omandamiseks, ametiülesannete täitmiseks ja nõutava oskustaseme saavutamiseks.

Personalivalik sisaldab: eelvestlust; isikuandmete analüüs; kandidaadi kohta päringute tegemine; kontrolltestid, testimine; arstlik läbivaatus; põhiintervjuu; ekspertiisi koostamine.

Psühholoogilise kriteeriumi kasutamisel viiakse läbi järgmised tegevused: psühholoogiline diagnostika; selle erialase tegevuse edukuse prognoosi koostamine; kutsetegevuse elluviimise tegeliku efektiivsuse prognoosi kontrollimine.

Kaasaegses organisatsioonis personali valiku ja valiku probleemide hulgas olid järgmised kaotamised:

Personali värbamine nõuab suuri materjali- ja ajakulusid.

Üheks probleemiks töökoha kandidaadi valimisel on küsimustiku täitmine. See etapp võtab palju aega, mis ei võimalda värbamisjuhil telefonivestluste tulemuste põhjal kõigi sobivate kandidaatide vestlusi võimalikult lühikese aja jooksul ajastada.

Psühholoogiliste küsimustike ja testide puuduseks on see, et inimese iseloomu, tema standardkäitumise kohta saadav teave ei ole otseselt seotud tema tegevuse eeldatavate tulemustega. Testi tulemused annavad tavaliselt ainult mõõdetud parameetri tegeliku lõike, samas kui enamik indiviidi ja tema käitumise omadusi kipuvad kandidaadi praktilise tegevuse käigus dünaamiliselt muutuma. Psühholoogiliste omaduste mõõtmise ulatus testimise ajal on piiratud, mistõttu on võimatu hinnata inimest tervikuna. Inimese terviklikuma psühholoogilise portree koostamiseks on vaja rakendada teaduslikult põhjendatud testide komplekse.

Üks levinumaid vigu värbamisel on kandidaadiga suhtlemise üleviimine intervjuu kategooriast ülekuulamise kategooriasse.

On mitmeid probleeme, mis vähendavad intervjuu kui peamise valikuvahendi tõhusust. Kandidaadi kohta kiputakse otsustama temast tekkinud esmamulje põhjal, samas kui järgnev info jääb peaaegu tähelepanuta ja mõjutab tema hinnangut vähe. Probleemiks on ka kalduvus hinnata kandidaati võrreldes eelmise, vahetult enne teda intervjueeritud inimesega. Nendel põhjustel tuleks intervjuud läbi viia struktureeritud intervjuude vormis standardiseeritud eelnevalt kirjutatud küsimustega, millele järgneb kirjalik vastus.

2. peatükk

.1 Õppebaasi iseloomustus

Praktiline töö kursuseprojekti teemal toimus NEMAN LLC baasil.

Organisatsiooni aadress: Novosibirsk; Gorski mikrorajoon, 61. #"justify">Siberi firma "Neman" asutati 1997. aasta augustis Novosibirski linnas. Ettevõtte missiooniks on pakkuda terviklikke lahendusi arenenud side- ja turvatehnoloogiate valdkonnas, et luua Venemaa ettevõtetes tõhusaid juhtimis- ja kontrollisüsteeme.

Siberi ettevõte "Neman" on tuntud oma projektide poolest Novosibirskis ja Novosibirski oblastis, Altai territooriumil ja Altai Vabariigis, Sahha Vabariigis (Jakuutia) ja Kuzbassis, Hantõ-Mansiiski autonoomses ringkonnas ning teistes Siberi ja Kaug-piirkondades. Ida.

NEMAN LLC-le on usaldatud kommunikatsiooni- ja turvaprobleemide lahendamine suurimate ja strateegiliselt tähtsate organisatsioonide poolt, nagu Coal Company Southern Kuzbass OJSC, Tomsktransgaz LLC, Lääne-Siberi raudtee, Sibneftegeofizika OJSC, Novosibirskneftegaz OJSC, Novosibirski piirkonna siseasjade peaosakond, UVO Novosibirski oblasti siseasjade peaosakonna alluvuses, Surguti siseasjade peaosakond, Surguti rajooni siseasjade osakond, munitsipaalettevõte Gorvodokanal, munitsipaalettevõte Novosibirski metroo, OJSC Altai-Koks, OJSC Yakutskenergo, OJSC Novokuznetski alumiiniumitehas, OJSC West Siberian River Shipping Company, Novosibirski jõesadama OJSC, Tolmachevo lennujaama OJSC, Sever Shipping Company LLC, Podorozhnik Fast Food Chain LLC, Siberian Yarmarka LLC, Siberian Anthracite CJSC, linnapea büroo Novosibirski raekoda, Novosibirski raekoda Sahha Vabariigi (Jakuutia) eriolukorrad, Altai Vabariigi siseministeerium, Tyva Vabariigi siseministeerium.

Selguvad organisatsiooni eelised turul. Seega on ettevõtte edu võtmeelemendiks integreeritud lähenemine kliendi tootmisülesannete elluviimisele. NEMAN LLC eelised on järgmised:

terviklahendused: projektieelsest ülevaatusest hoolduseni,

kasumliku koostöö loomine,

kõrge professionaalsus,

ettevõtte rikkalik kogemus, mis võimaldab ellu viia ka kõige keerukamaid projekte.

Kliendi otsuse tegemisel selle või teise seadme ostmisel on võtmepunktiks kvaliteetne garantiijärgne teenindus. Ettevõtte teeninduskeskuse spetsialistidel on rikkalik kogemus ja juurdepääs tootetootjate tehniliste keskuste andmebaasidele, mis võimaldab kiiresti lahendada tugiprobleeme, kõrvaldada tööprobleeme ja edastada vajalikku tehnilist teavet.

Organisatsioonis töötavad kõrgetasemelised spetsialistid, kellel on märkimisväärne praktiline kogemus side- ja turvavaldkonnas. Tehniline ja juhtivtöötaja täieneb pidevalt, osaledes erinevatel koolitustel ja erialaseminaridel. See võimaldab organisatsioonil ajaga kaasas käia, oma kogemusi, omandatud teadmisi ja kaasaegseid tehnoloogiaid töös rakendada. Ettevõtte töötajate ärieetikat on märganud suur hulk meie kliente ning see julgustab probleemi selgelt välja ütlema ja selle kiiret lahendamist. Juba ettevõtte õhkkond soodustab usaldust ja koostööd. NEMAN LLC-s töötab kõrgelt kvalifitseeritud töötajaid, kellel on enam kui 10-aastane praktiline kogemus telekommunikatsiooniturul.

2.2 Organisatsioonis olemasoleva personali valiku ja valiku süsteemi analüüs

Neman LLC-s toimub töötajate professionaalne valik ja valik järgmistele organisatsioonis töötavatele spetsialistide ametikohtadele:

müügijuhid (projektijuht),

telefonioperaatorid,

tehniline personal (paigaldajad, teeninduskeskuse spetsialistid),

süsteemiadministraatorid.

Personalivalikusse kuuluvad Neman LLC-s: intervjuu; isikuandmete analüüs; testimine.

Neman LLC personalivaliku protsessis uuritakse vabade ametikohtade kandidaatide soovitusi. Reeglina on need soovitused eelmistest töökohtadest.

Personaliosakond on välja töötanud ja kasutanud juhtivate erialade personaliprofessiogramme (juhi kutse, telefonioperaatori kutse, süsteemiadministraatori kutse, sidepaigaldajate professiogramm) valikul. Kontrollimisel on vabadele ametikohtadele kandideerijate vastavus professiogrammides fikseeritud nõuetele (sisu ja põhitoimingud (tegevused), töötingimused ja iseloom, teadmised, oskused, meditsiinilised vastunäidustused, erialaselt olulised omadused).

Neman LLC personalivaliku protseduuri oluline komponent on psühholoogiline tugi. Psühholoogilise valiku ülesanne on määrata kindlaks eelsoodumus kutsetegevuseks, mis aitab kaasa vajalike professionaalsete omaduste kujunemisele.

Testimismeetodite valiku määrab elukutse, mille jaoks professionaalne psühholoogiline valik tehti.

Nii tehakse näiteks müügiosakonna juhtide (projektijuhtide) vabadele ametikohtadele personali valikul välja juhi ametialaselt olulised omadused. Sel juhul kasutatakse järgmisi konkreetseid meetodeid:

R. Cattelli isiksuse küsimustik 13PF.

Psühhotüübi määramise metoodika Myers-Briggs meetodi järgi.

Meetod "Stressorid".

T. Ehlersi metoodika "Edu motivatsioonid".

"Emotsionaalse intelligentsuse" hindamise metoodika (EQ küsimustik).

Sotsiaalse intelligentsuse uurimise metoodika (J. Gilfordi ja M. Sullivani testi kohandamine)

R. Cattelli 13PF isiksuse küsimustik on kohandatud ja olemasolevate meetodite hulgast oma klassi liider peamiste psühhodiagnostiliste parameetrite – valiidsuse, tegurite korrelatsiooni ja nende määramiskindluse poolest. Professionaalse juhi isiksuse omadusi ja parameetreid, mida mõõdetakse ja määratakse selle tehnikaga, võib pidada piisavaks, et luua juhi isiksuse teatud alusmudel.

Psühhotüübi määramise metoodika Myers-Briggs meetodi järgi võimaldab tuvastada potentsiaalse projektijuhi psühhotüübi tugevused ja nõrkused. Mayer-Brigssi metoodika tulemused võimaldasid teha kaalukama ja kindlama järelduse: tuua esile potentsiaalse juhi nõrgad positsioonid.

Stressiresistentsuse taseme tuvastamiseks personalivaliku praktikas kasutab Neman LLC ka stressorimeetodit. Igapäevatöös on arvestatav hulk tegureid, mis töövõimet negatiivselt mõjutavad. Neid tegureid nimetatakse stressoriteks. Allolevas metoodikas tehakse ettepanek hinnata, mil määral tuvastatud tegurid segavad tööd.

T. Ehlersi "Edu motivatsioonid" tehnika on suunatud edusoovi tugevuse, eesmärgi saavutamise hindamisele. Need omadused on vajalikud juhile, projektijuhile.

Alates 2007. aastast on Neman LLC personali värbamise ja valiku praktikasse juurutatud psühholoogilise testimise (müügijuhtide ja süsteemiadministraatorite vabadele ametikohtadele kandideerijad), professiogrammide väljatöötamise ja nendele vastavuse kontrollimise protseduurid.

Personali valiku ja valiku praktika mõju väljaselgitamine organisatsiooni tegevuse efektiivsusele viidi läbi organisatsiooni tulemusnäitajate võrdluse alusel enne ja pärast nende protseduuride kasutuselevõttu personali töös. osakond.

Uuriti järgmist organisatsiooni tulemuslikkuse näitajat – kaadri voolavus.

Graafik 1 näitab Neman LLC personali voolavuse dünaamikat aastatel 2005–2009.

Graafik 1 – Neman LLC personali voolavuse dünaamika aastatel 2005–2008 (%)

Joonise 1 järgi on pärast Neman LLC projektijuhtide ja süsteemiadministraatorite vabadele ametikohtadele kandideerijate psühholoogilise testimise praktika juurutamist personali voolavus vähenenud. Seega oli 2005. aastal kaadrivoolavus 12% töötajate koguarvust, 2006. aastal - 14%.

2007. aastal rakendas organisatsioon esimest korda valiku käigus psühholoogilise testimise protseduuri. Sel aastal oli kaadrivoolavus organisatsiooni aruandluse järgi juba 10%. Lisaks vähenes 2008. aastal töötajate voolavus veelgi ja ulatus 6%ni.

Seega on personali voolavuse kriteeriumi näitel kasutades näidatud, et psühholoogilise testimise protseduuri juurutamine projektijuhtide ja süsteemiadministraatorite vabade ametikohtade kandidaatide valikul mõjutas Neman LLC üldist tulemuslikkust.

) tingimusteta sobiv (omab teatud kogemust valitud valdkonnas),

) sobivad (isikud, kes töötavad edukalt valitud erialal või õpivad seda olemasolevatel asjaoludel edukalt, ilma lisatoiminguteta (meetmeteta),

) tingimuslikult sobiv (vajab teatud töörežiimi või kindlat koolituse struktuuri),

) sobimatu (isikud, kelle töö teatud kutsealal või koolitus sellel kutsealal on ebaproduktiivne).

Valikus on eelistatud esimese ja teise rühma esindajad, selle eriala võimekamad.

personalivaliku valiku organisatsioon

Nagu eelmises lõigus märgitud, harjutatakse Neman LLC personalivaliku protsessis tutvuma vabade ametikohtade kandidaatide soovitustega. Usume, et selliste soovituste kontrollimiseks on soovitatav kasutusele võtta täiendav tava.

Nii võtab personalijuht näiteks töötaja valikul ühendust oma kolleegiga eelmises töökohas palvega kirjeldada lühidalt endise töötaja positiivseid ja negatiivseid omadusi. Lisaks vestleb juht ka kandidaadi otsese juhiga. Rahaliselt vastutavate isikute ja keskastmejuhtide valikul teeb seda ka ülemus või turvatöötaja, võttes ühendust oma kolleegidega endise tööandja turvateenistusest.

Nagu eelmises lõigus märgitud, kasutab Neman LLC psühholoogilise professionaalse valiku süsteemi. Kuid lisaks professionaalse valiku psühholoogiliste testide kasutamisele on turvalisuse mõttes sarnased valikumeetodid. Peame otstarbekaks neid rakendada Neman LLC personalivaliku praktikas, kui on vaja: teha kindlaks narko- ja alkoholisõltuvus; tuvastada hasartmängusõltuvus; selgitada välja kandidaadi eelsoodumus sooritada teatud asjaolude ilmnemisel õigusvastaseid tegusid, julgeid ja mõtlematuid tegusid; tuvastada muid märke, mis viitavad kandidaadi moraalsele ja psühholoogilisele ebastabiilsusele jne.

Lõpuks teeme ettepaneku viia Neman LLC personalivaliku praktikasse vastavusmaatriksi kasutamine.

Selle tehnika kasutamisel paigutatakse kogu teave hõlpsasti kasutatavasse tabelivormi.

Tabel on koostatud järgmiselt: vasakpoolses veerus on loetletud kõik ametikohad vastavalt personalitabelile ja ülemisel real ettevõttes kasutatavad konkreetsed valikuprotseduurid; ridade ja veergude ristumiskohas on märgitud käesoleva valikumenetluse rakendamine või mittekohaldamine sellele ametikohale.

Vastavusmaatriksi vormi näide on esitatud tabeli kujul. 1 (välja töötatud iseseisvalt).

Tabel 1 – vastavusmaatriksi vorm

DolzhnostProtsedury otboraFeyskontrolAnketirovanieKreditnaya istoriyaSudimostiPsihologicheskoe katsetamine stressTestirovanie kohta motivatsiyuIzuchenie isikliku kachestvMeditsinskoe osvidetelstvovanieSobesedovanieGeneralny direktornetdadadadadadadadaGlavny buhgalterdadadadadadadadadaMenedzher osakonna prodazhdadadadadadadadadaTelefonny operatordadadadadadadadadaMontazhnikdadadadadanetnetdadaSpetsialist teenuse tsentradadadadadanetdadadaSistemnyNachalnik skladadadadadanetnetnetdadaGruzchikdadanetdanetnetnetdanet

Lisaks saate ühe meetodi, näiteks küsimustiku, raames täpsustada mitu selle protseduuri elementi: küsimustiku sisu emotsionaalne hinnang, täitmise täielikkus, täpsustatud teabe kinnitusaste jne.

2. peatükis tutvustatakse praktiliste lahenduste väljatöötamist personali valiku ja valiku probleemidele kaasaegses organisatsioonis.

Praktiline töö kursuseprojekti teemal toimus NEMAN LLC baasil. Organisatsioonis töötavad kõrgetasemelised spetsialistid, kellel on märkimisväärne praktiline kogemus side- ja turvavaldkonnas.

Viidi läbi organisatsioonis olemasoleva personali valiku ja valiku süsteemi analüüs.

LLC "Neman" personali valiku ja valimise tööd viivad läbi organisatsiooni personaliosakonna töötajad (personalijuhid).

Neman LLC värbamisprotseduur hõlmab: töökohtadele esitatavate nõuete kujundamist; konkursi väljakuulutamine meedias; vestlus personaliosakonnas; kandidaatide igakülgne hindamine.

Personalivalikusse kuuluvad Neman LLC-s: intervjuu; isikuandmete analüüs; testimine. Neman LLC personalivaliku protsessis uuritakse vabade ametikohtade kandidaatide soovitusi. Reeglina on need soovitused eelmistest töökohtadest. Personaliosakond on välja töötanud ja kasutanud juhtivate erialade personaliprofessiogramme.

Psühholoogilise valiku ülesanne on määrata kindlaks eelsoodumus kutsetegevuseks, mis aitab kaasa vajalike professionaalsete omaduste kujunemisele. Testimismeetodite valiku määrab elukutse, mille jaoks professionaalne psühholoogiline valik tehti.

Pärast projektijuhtide ja süsteemiadministraatorite vabadele ametikohtadele kandideerijate psühholoogilise testimise praktika juurutamist vähendas Neman LLC personali voolavust.

Neman LLC personalivaliku tulemusena kuuluvad vabale ametikohale kandideerijad ühte neljast rühmast:

) sobivad kindlasti,

) sobivad,

) tingimuslikult sobiv,

) ei sobi.

Valikus on eelistatud esimese ja teise rühma esindajad, selle eriala võimekamad.

Psühholoogiline testimine turvalisuse mõttes.

Lisaks professionaalse valiku psühholoogiliste testide kasutamisele on turvalisuse mõttes sarnased valikumeetodid. Peame otstarbekaks neid rakendada personalivaliku praktikas, kui on vaja tuvastada hasartmängusõltuvust; tuvastada muid märke, mis viitavad kandidaadi moraalsele ja psühholoogilisele ebastabiilsusele jne.

Kasutades tehnikat "korrespondentsmaatriks".

Sellise maatriksi koostamine võimaldab lisaks oma põhiülesandele "inventeerida" kandidaatide "filtreerimise" meetodeid ja kirjeldada Neman LLC personaliosakonna ja turvateenistuse vahelist suhtlust ning seega määrata, kes on konkreetse protseduuri läbiviimise eest.

Järeldus

1. peatükis avatakse personali valiku ja valiku teoreetilised alused kaasaegses organisatsioonis. Kursuseprojekti teemalise kirjanduse ülevaate tulemusena tehti järgmised järeldused.

Värbamine on töötaja omaduste ja organisatsiooni, ametikoha nõuete identiteedi kindlakstegemine. Värbamine võib toimuda värbamise, edutamise või rotatsiooni vormis. Värbamine on ühtne kompleks ning seda peaksid toetama teaduslikud, metoodilised, organisatsioonilised, personali-, materjali- ja tehnika- ning tarkvara.

Personalivalik - vabadele ametikohtadele või töökohtadele kandideerijate hindamine. Kutsevalik hõlmab personaliotsuste langetamist, lähtudes uuringust ja prognoosivast hinnangust inimeste sobivuse kohta eriala omandamiseks, ametiülesannete täitmiseks ja nõutava oskustaseme saavutamiseks. Personalivalik sisaldab: eelvestlust; isikuandmete analüüs; kandidaadi kohta päringute tegemine; kontrolltestid, testimine; arstlik läbivaatus; põhiintervjuu; ekspertiisi koostamine. Psühholoogilise kriteeriumi kasutamisel viiakse läbi järgmised tegevused: psühholoogiline diagnostika; selle erialase tegevuse edukuse prognoosi koostamine; kutsetegevuse elluviimise tegeliku efektiivsuse prognoosi kontrollimine.

Kaasaegse organisatsiooni personali valiku ja valiku probleemide hulgas olid järgmised tühistamised. Personali värbamine nõuab suuri materjali- ja ajakulusid. Üheks probleemiks töökoha kandidaadi valimisel on küsimustiku täitmine. See etapp võtab palju aega, mis ei võimalda värbamisjuhil telefonivestluste tulemuste põhjal kõigi sobivate kandidaatide vestlusi võimalikult lühikese aja jooksul ajastada. Psühholoogiliste küsimustike ja testide puuduseks on see, et inimese iseloomu, tema standardkäitumise kohta saadav teave ei ole otseselt seotud tema tegevuse eeldatavate tulemustega. Testi tulemused annavad tavaliselt ainult mõõdetud parameetri tegeliku lõike, samas kui enamik indiviidi ja tema käitumise omadusi kipuvad kandidaadi praktilise tegevuse käigus dünaamiliselt muutuma. Psühholoogiliste omaduste mõõtmise ulatus testimise ajal on piiratud, mistõttu on võimatu hinnata inimest tervikuna. Inimese terviklikuma psühholoogilise portree koostamiseks on vaja rakendada teaduslikult põhjendatud testide komplekse. Üks levinumaid vigu värbamisel on kandidaadiga suhtlemise üleviimine intervjuu kategooriast ülekuulamise kategooriasse. On mitmeid probleeme, mis vähendavad intervjuu kui peamise valikuvahendi tõhusust. Kandidaadi kohta kiputakse otsustama temast tekkinud esmamulje põhjal, samas kui järgnev info jääb peaaegu tähelepanuta ja mõjutab tema hinnangut vähe. Probleemiks on ka kalduvus hinnata kandidaati võrreldes eelmise, vahetult enne teda intervjueeritud inimesega. Nendel põhjustel tuleks intervjuud läbi viia struktureeritud intervjuude vormis standardiseeritud eelnevalt kirjutatud küsimustega, millele järgneb kirjalik vastus.

2. peatükis tutvustatakse praktiliste lahenduste väljatöötamist personali valiku ja valiku probleemidele kaasaegses organisatsioonis. 2. peatüki tulemuste põhjal tehti järgmised järeldused.

Praktiline töö kursuseprojekti teemal toimus NEMAN LLC baasil. Organisatsioonis töötavad kõrgetasemelised spetsialistid, kellel on märkimisväärne praktiline kogemus side- ja turvavaldkonnas.

Viidi läbi organisatsioonis olemasoleva personali valiku ja valiku süsteemi analüüs. LLC "Neman" personali valiku ja valimise tööd viivad läbi organisatsiooni personaliosakonna töötajad (personalijuhid). Neman LLC värbamisprotseduur hõlmab: töökohtadele esitatavate nõuete kujundamist; konkursi väljakuulutamine meedias; vestlus personaliosakonnas; kandidaatide igakülgne hindamine. Personalivalikusse kuuluvad Neman LLC-s: intervjuu; isikuandmete analüüs; testimine. Neman LLC personalivaliku protsessis uuritakse vabade ametikohtade kandidaatide soovitusi. Reeglina on need soovitused eelmistest töökohtadest. Personaliosakond on välja töötanud ja kasutanud juhtivate erialade personaliprofessiogramme. Psühholoogilise valiku ülesanne on määrata kindlaks eelsoodumus kutsetegevuseks, mis aitab kaasa vajalike professionaalsete omaduste kujunemisele. Testimismeetodite valiku määrab elukutse, mille jaoks professionaalne psühholoogiline valik tehti. Neman OÜ-s toimunud personalivaliku tulemusena kuuluvad vabale ametikohale kandideerijad ühte neljast rühmast: 1) tingimusteta sobivad, 2) sobivad, 3) tingimuslikult sobivad, 4) mittesobivad. Valikus on eelistatud esimese ja teise rühma esindajad, selle eriala võimekamad.

soovituste kontrollimine (tunnuste või soovituste saamine, kellegi pädeva, välise ja sõltumatu arvamuse saamine kandidaadi kohta on tööotsuse tegemise oluline tingimus ja seda ei tohiks tähelepanuta jätta),

psühholoogiline testimine turvalisuse seisukohalt (lisaks professionaalse valiku psühholoogiliste testide kasutamisele on ka turvalisuse seisukohalt sarnased valikumeetodid; peame asjakohaseks kasutada neid personalivaliku praktikas, kui on vaja tuvastada hasartmängusõltuvus; tuvastada muud märgid, mis viitavad kandidaadi moraalsele psühholoogilisele ebastabiilsusele jne),

"kirjavahetusmaatriksi" metoodika kasutamine (sellise maatriksi koostamine võimaldab lisaks põhiülesandele "inventeerida" kandidaatide "filtreerimise" meetodeid ja kirjeldada Neman LLC personaliosakonna ja turvateenistuse vahelist suhtlust ja seetõttu määrake kindlaks, kes vastutab konkreetsete protseduuride läbiviimise eest).

Bibliograafia

1.Bataršev A.V. Isiksuse psühholoogilised põhiomadused ja professionaalne enesemääratlus: psühholoogilise diagnostika praktiline juhend. - Peterburi: Kõne, 2005.

.Batištšev V. Kommunikatiivsete spetsialistide valik. [Elektrooniline ressurss]. - Juurdepääsurežiim: #"justify">. Zhalilo B. Kuidas luua personalivaliku süsteemi. // Personaliametnike kataloog. - 2009. - nr 8.

.Zhalilo B. Personali valik ja valik müügiosakonnas. // Müügijuhtimine. - 2007. - nr 4 (35).

.Konjuhhov N.I., Niesov I.V. Kaasaegsed kontseptsioonid juhi isiksuse uurimise psühholoogilistest lähenemisviisidest. - [Elektr. ressurss]. - Juurdepääsurežiim: www.gilbo.ru

.Krutov S.V. Tootmine ja psühholoogia. - M., 2008.

.Krylova N. Värbamisprotsessi efektiivsuse tõstmine. // Ettevõtte personal. - 2002. - nr 2.

.Kurshakova N.B. Personaaljuhtide valimise süsteem, et saavutada konkurentsieelised piirkondlikul pangateenuste turul. // Ettevõtte personal. - 2002. - nr 4.

.Maizel N.I., Nebylitsyn V.D., Teplov B.M. Valiku psühholoogilised küsimused / Inseneripsühholoogia / Toim. A. N. Leontjeva, V. P. Zinchenko, D. Yu. Panova. - Moskva Ülikooli kirjastus, 1964. - 396s.

.Mayorova E. Värbamine: kriisi personalipaigaldised. // Personali juhtimine. - 2009. - nr 15.

.Maklakov A.G. Personali professionaalne psühholoogiline valik. Teooria ja praktika: Õpik ülikoolidele. - Peterburi: Peeter, 2008.

.Platonov K.K., Golubev G.G. Psühholoogia. - M., 2007. - 247 lk.

.Fedosejev V.N., Kapustin S.N. Organisatsiooni personalijuhtimine: õpik / V.N. Fedosejev, S.N. Kapustin. - M.: Kirjastus "Eksam", 2004. - 368 lk.

.Chumarin I.G. Personalivaliku viimased etapid ja protseduurid. // Ettevõtte personal. - 2003. - nr 7.

.Chumarin I.G. Vaikne! Valik on olemas! // Ettevõtte personal. - 2003. - nr 6.

.Chutcheva E. Intervjuu: ettevalmistus ja läbiviimine. // Ettevõtte personal. - 2002. - nr 11.

.Sheinis M.Yu. Organisatsiooni psühholoogi töövihik. - Samara: Bahrakh-M kirjastus, 2001. -224 lk.

.Shutov I. Kandidaatide hindamise protokoll valikumenetluses. // Personali juhtimine. - 2009. - nr 15.

Rakendused

Riis. 2 - Personalivaliku süsteem

Õpetamine

Vajad abi teema õppimisel?

Meie eksperdid nõustavad või pakuvad juhendamisteenust teile huvipakkuvatel teemadel.
Esitage taotlus märkides teema kohe ära, et saada teada konsultatsiooni saamise võimalusest.