Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi
Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.
postitatud http://www.allbest.ru/
INdirigeerimine
prognoosimise juhtimise planeerimine
Planeerimine on üks juhtimise funktsioone, milleks on organisatsiooni eesmärkide ja nende saavutamise viiside valimise protsess. Planeerimine annab aluse kõikidele juhtimisotsustele, organisatsiooni, motiveerimise ja kontrolli funktsioonid on suunatud strateegiliste plaanide väljatöötamisele. Planeerimisprotsess loob raamistiku organisatsiooni liikmete juhtimiseks.
Planeerimine aitab ettevõttel paremini toime tulla selle väliskeskkonna ebakindlusega, milles ta tegutseb, aitab juhtidel vastata kolmele võtmeküsimusele
Kus ettevõte praegu asub? (Ettevõtte hetkeseis).
Kuhu ta läheb? (soovitud olek).
Kuidas ja milliste vahenditega seatud eesmärke saavutada? (Kõige tõhusam viis).
Sellest lähtuvalt lähtub planeerimine juhtimise analüütilisest funktsioonist ja eelneb koostatud plaanide elluviimise korraldamise funktsioonile: analüüs - planeerimine - organiseerimine ja kontroll.
Planeerimine on juhtkonna tegevuste ja otsuste kogum, mis viivad konkreetsete strateegiate väljatöötamiseni, mille eesmärk on aidata organisatsioonil oma eesmärke saavutada. Planeerimisprotsess on tööriist, mis aitab teha juhtimisotsuseid. Tema ülesanne on pakkuda organisatsioonis piisaval määral uuendusi ja muudatusi.
Planeerimisprotsessi eripäraks on asjaolu, et paljude majandusnähtuste kirjeldamine või selgitamine on subjektiivsetel hinnangutel põhinev ebatäpse probleemi lahendamise protsess. Tõepoolest, kui tootmisprotsessi on võimalik kirjeldada teatud ligikaudselt matemaatilisi valemeid kasutades, tehes neis aeg-ajalt teatud kohandusi, siis näiteks ettevõtte majandustegevuse planeerimisel ei anna matemaatilised meetodid enam vajalikku täpsust. Näiteks ainult matemaatilisele aparaadile toetudes on võimatu (või igal juhul väga riskantne) välja arvutada toodete müüki isegi järgmiseks perioodiks.(lk.67.-8)
Kõikide ettevõtte planeerimisega seotud aspektide avalikustamine on selle kursusetöö põhieesmärk.
Selle kursuse eesmärk on üksikasjalik uuring planeerimise funktsioonist juhtimises ja selle mõjust organisatsiooni juhtimise efektiivsusele. Sellega seoses püstitati järgmised ülesanded:
Uurida kontseptsiooni "planeerimine" kui juhtimisfunktsiooni olemust (põhimõtted, kontseptsioonid) ja organisatsiooni juhtimise tõhusust.
Tutvuda planeerimissüsteemiga (planeerimise tüübid ja meetodid);
Tegime kirjelduse konkreetsel näitel planeerimisfunktsioonist organisatsioonis, samuti selle mõjust juhtimise tulemuslikkusele organisatsioonis.
Kursusetöö kirjutamise õppeobjektiks saab ettevõte "TORGSERVISSNAB". Kursusetöö kirjutamise aineks on planeerimine kui juhtimisfunktsioon organisatsioonis.
1. Planeeriminekuidaspeaminefunktsioonijuhtimine
1.1 LiigidJavormidplaneerimine
I. Kohustuslike planeerimisülesannete seisukohalt - käskkiri ja suunav planeering.
Direktiivplaneering on otsustusprotsess, mis on planeerimisobjektidele siduv. Direktiivplaanid on reeglina sihipärased ja neid iseloomustab liigne detailsus.
Indikatiivne planeerimine on direktiivse planeerimise vastand, kuna orienteeruv plaan ei ole siduv. Orienteeruva plaani raames võivad olla kohustuslikud ülesanded, kuid nende arv on väga piiratud. Üldiselt on see suunav, soovituslik. Juhtimisvahendina kasutatakse indikatiivset planeerimist kõige sagedamini makrotasandil. Indikatiivse plaani ülesandeid nimetatakse indikaatoriteks. Need on parameetrid, mis iseloomustavad majandusarengu seisu ja suundi. Need töötavad välja valitsusasutused sotsiaal-majandusliku poliitika kujundamise käigus. Soovituslikku planeerimist rakendatakse ka mikrotasandil. Veelgi enam, pikaajaliste plaanide koostamisel kasutatakse indikatiivset planeerimist, jooksvas planeerimises aga käskplaneerimist. Suunav ja suunav planeerimine peaksid üksteist täiendama ja olema orgaaniliselt seotud.
II. Sõltuvalt plaani koostamise perioodist ja kavandatud arvutuste detailsusest on tavaks eristada pikaajalist (perspektiivset), keskpika perioodi ja lühiajalist (praeguvat) planeerimist.
Praegu pööratakse märkimisväärset tähelepanu pikaajalisele planeerimisele kui tsentraliseeritud juhtimise vahendile. Selline planeerimine hõlmab 10-20-aastast perioodi (tavaliselt 10-12 aastat). See näeb ette üldiste põhimõtete väljatöötamise ettevõtte tulevikule orienteerumiseks (arengukontseptsioon); määrab strateegilise suuna ja arenguprogrammi, eesmärgi saavutamist tagavate olulisemate tegevuste sisu ja elluviimise järjekorra.
Pikaajalise planeerimise peamised objektid on:
organisatsiooniline struktuur, tootmisvõimsused, kapitaliinvesteeringud, finantsnõuded, teadus- ja arendustegevus turuosa ja nii edasi. Pikaajalise planeerimise süsteem kasutab ekstrapolatsiooni meetodit, st möödunud perioodi näitajate tulemuste kasutamist ja lähtudes optimistliku eesmärgi kindlaksmääramisest mitmete ülepaisutatud näitajate hajutamiseks tulevaseks perioodiks, eeldades, et Tulevik saab olema parem kui minevik. Maailmapraktikas on laialdaselt kasutusel pikaajaline planeerimine, sh kesk- ja lühiajaline planeerimine. Pikaajaline plaan on välja töötatud ettevõtte juhtkonna poolt ja see sisaldab ettevõtte peamisi strateegilisi eesmärke tulevikuks.
Keskpika perioodi planeerimine hõlmab enamasti viieaastast perioodi, kuna see vastab kõige enam tootmisaparaadi ja tootevaliku uuendamise perioodile. Need plaanid moodustavad kindlaks perioodiks põhiülesanded, näiteks ettevõtte kui terviku ja iga divisjoni tootmisstrateegia (tootmisvõimsuste rekonstrueerimine ja laiendamine, uute toodete väljatöötamine ja valiku laiendamine), müügistrateegia; finantsstrateegia; personalipoliitika; vajalike ressursside mahu ja struktuuri ning materiaal-tehnilise varustuse vormide määramine, arvestades ettevõttesisest spetsialiseerumist ja tootmiskoostööd. Keskpika perioodi plaanid näevad ette arengu konkreetses pikaajalises arenguprogrammis. Mõnes ettevõttes kombineeritakse keskmise tähtajaga planeerimine praegusega. Sel juhul koostatakse nn veerev viieaastaplaan, milles esimene aasta on üksikasjalikult kehtiva plaani tasemel ja sisuliselt on tegemist lühiajalise plaaniga.
Lühiajaline planeerimine hõlmab perioodi kuni aasta, sealhulgas poolaasta, kvartali, kuu, nädala (kümnepäevane) ja päevaplaneerimine. Lühiajaline planeerimine seob tihedalt erinevate partnerite ja tarnijate plaanid ning seetõttu saab neid plaane kas kooskõlastada või on plaani teatud punktid tootmisettevõttele ja tema partneritele ühised. Jooksev või lühiajaline planeerimine toimub ettevõtte kui terviku ja selle üksikute alajaotiste tegevusplaanide üksikasjaliku väljatöötamise kaudu. Näiteks turundusprogrammid, plaanid uuringutest, plaanid tootmisest, logistikast. Kehtiva tootmisplaani peamised lülid on kalenderplaanid (kuu, kvartali, poolaasta). See on pika- ja keskpika perioodi plaanides seatud eesmärkide ja ülesannete üksikasjalik kirjeldus
Strateegiline planeerimine on reeglina keskendunud pikaajalisele perspektiivile ja määrab kindlaks majandusüksuse arengu põhisuunad. Strateegilise planeerimise kaudu tehakse otsuseid selle kohta, kuidas äritegevust laiendada, luua uusi ärivaldkondi, stimuleerida turunõudlust, milliseid jõupingutusi tuleks teha klientide vajaduste rahuldamiseks, millistel turgudel on kõige parem tegutseda, milliseid tooteid toota või milliseid teenuseid pakkuda. , milliste partneritega äri ajada jne. Strateegilise planeerimise eesmärk on anda terviklik teaduslik põhjendus ettevõttele tulevikus tekkida võivatele probleemidele ning selle põhjal välja töötada ettevõtte arengu näitajad planeerimisperioodiks.
Taktikalise planeerimise tulemusena koostatakse ettevõtte majandusliku ja sotsiaalse arengu plaan, mis kujutab endast terviklikku ettevõtte tootmis-, majandus- ja sotsiaaltegevuse programmi vastavaks perioodiks. Taktikalised plaanid kajastavad meetmeid tootmise laiendamiseks ja selle tehnilise taseme tõstmiseks, toote kvaliteedi ajakohastamiseks ja parandamiseks, teaduse ja tehnika saavutuste täielikuks ärakasutamiseks jne. Taktikaline planeerimine hõlmab reeglina lühi- ja keskpika perioodi, strateegiline planeerimine aga pikas ja keskpikas perspektiivis. Äriplaneerimine on mõeldud selleks, et hinnata ühe või teise uuendusliku ürituse elluviimise otstarbekust, eriti sellise, mille elluviimiseks on vaja suuri investeeringuid.
Arvan, et ülaltoodud planeerimisviisid annavad parima efekti. Iga ettevõte peaks rakendama nii pika- kui ka lühiajalist planeerimist. Näiteks toote tootmise kui turustrateegia ühe olulisema elemendi kavandamisel on soovitatav rakendada pikaajalist ja operatiivset planeerimist kombineeritult, kuna toote tootmise planeerimisel on oma eripärad ja määrab eesmärk, selle saavutamise ajastus, toote tüüp jne.
Planeerimist saab liigitada ka järgmiste kriteeriumide alusel:
a) katvuse tasemed:
Üldplaneering, mis hõlmab probleemi kõiki aspekte;
Osaline planeerimine, mis hõlmab ainult teatud valdkondi ja parameetreid;
Planeerimisobjektid:
Planeerimisvaldkonnad:
Müügi planeerimine (müügieesmärgid, tegevusprogrammid, turunduskulud, müügiarendus);
Tootmise planeerimine (tootmisprogramm, tootmise ettevalmistamine, tootmise käik);
Personali planeerimine (vajadused, töölevõtmine, ümberõpe, vallandamine);
Soetamise planeerimine (vajadused, ostud, üleliigsete varude realiseerimine);
Investeeringute, finantside jms planeerimine;
b) planeerimise sügavus:
koondplaneerimine, mis on piiratud etteantud kontuuridega, näiteks töökoja planeerimine tootmiskohtade summana;
Detailplaneering näiteks koos detailse kalkulatsiooni ja kavandatava protsessi või objekti kirjeldusega;
Eraplaanide õigeaegne kooskõlastamine:
Järjestikus planeerimine, mille puhul erinevate planeeringute väljatöötamise protsess on üks pikk, koordineeritud, järjestikku elluviidav protsess, mis koosneb mitmest etapist;
Samaaegne planeerimine, mille käigus määratakse kõigi planeeringute parameetrid üheaegselt ühes planeerimisaktis;
Andmemuudatuste arvestamine:
Jäik planeering, mis ei näe ette plaanide korrigeerimise võimalust;
Paindlik planeerimine, mis sellise võimaluse ette näeb;
Jadad ajas:
Korrastatud (jooksev) planeerimine, mille puhul pärast ühe planeeringu valmimist töötatakse välja teine;
Veerev planeerimine, mille puhul pärast teatud ajastatud perioodi pikendatakse plaani järgmiseks perioodiks;
Erakorraline (juhuslik) planeerimine, mille puhul planeerimine toimub vastavalt vajadusele, näiteks ettevõtte rekonstrueerimise või saneerimise käigus.
1.2 PõhimõttedJameetodidplaneerimine
Esimest korda sõnastas planeerimise üldpõhimõtted A. Fayol. Peamiste nõuetena ettevõtte tegevusprogrammi või -plaanide väljatöötamisel sõnastas ta viis põhimõtet:
Planeerimisvajaduse põhimõte tähendab plaanide laialdast ja kohustuslikku kasutamist mis tahes tüüpi töötegevuse teostamisel. See põhimõte on eriti oluline vaba turu suhete tingimustes, kuna selle järgimine vastab kaasaegsetele majanduslikele nõuetele piiratud ressursside ratsionaalseks kasutamiseks kõigis ettevõtetes;
Plaanide ühtsuse põhimõte näeb ette ettevõtte sotsiaal-majandusliku arengu üld- või koondplaani väljatöötamist, see tähendab, et aastaplaani kõik osad peavad olema tihedalt seotud ühtseks tervikplaaniks. majanduslike eesmärkide ühtsus ja ettevõtte erinevate osakondade koostoime planeerimise ja juhtimise horisontaalsel ja vertikaalsel tasandil;
Plaanide järjepidevuse põhimõte seisneb selles, et igas ettevõttes on tootmise planeerimise, korraldamise ja juhtimise protsessid ning töötegevus omavahel seotud ning neid tuleb läbi viia pidevalt ja peatumata;
Planeeringute paindlikkuse põhimõte on tihedalt seotud planeerimise järjepidevusega ning eeldab kehtestatud näitajate korrigeerimise ning ettevõtte planeerimise ja majandustegevuse koordineerimise võimalust;
Plaanide täpsuse põhimõtte määravad paljud tegurid, nii välised kui ka sisemised. Kuid turumajanduses on plaanide täpsust raske säilitada. Seetõttu koostatakse iga plaan sellise täpsusega, mida ettevõte ise soovib saavutada, võttes arvesse oma finantsseisundit, turupositsiooni ja muid tegureid.
Kaasaegses planeerimispraktikas on lisaks vaadeldud klassikalistele põhimõtetele laialt tuntud ka üldmajanduslikud põhimõtted.
a) Keerukuse põhimõte. Igas ettevõttes sõltuvad erinevate osakondade majandustegevuse tulemused suuresti tehnoloogia, tehnoloogia arengutasemest, tootmiskorraldusest, tööjõuressursside kasutamisest, tööjõu motivatsioonist, kasumlikkusest ja muudest teguritest. Kõik need moodustavad tervikliku kompleksse planeeritud näitajate süsteemi, nii et iga kvantitatiivne või kvalitatiivne muutus vähemalt ühes neist toob reeglina kaasa vastavad muutused paljudes teistes majandusnäitajates. Seetõttu on vajalik, et tehtavad planeerimis- ja juhtimisotsused oleksid kõikehõlmavad, tagades muudatuste arvestamise nii üksikutes objektides kui ka kogu ettevõtte lõpptulemustes.
b) Efektiivsuse põhimõte eeldab sellise kaupade ja teenuste tootmise võimaluse väljatöötamist, mis olemasolevate ressursside piiratuse juures annab suurima majandusliku efekti. On teada, et igasugune mõju seisneb lõpuks erinevate ressursside säästmises toodanguühiku tootmiseks. Plaanitava mõju esimene näitaja võib olla tulemuste ületamine kuludest.
c) Optimaalsuse põhimõte eeldab vajadust valida kõigis planeerimisetappides mitme võimaliku alternatiivi hulgast parim variant.
d) Proportsionaalsuse põhimõte, s.o. ettevõtte ressursside ja võimaluste tasakaalustatud arvestus.
e) Teadusliku iseloomu printsiip, s.o. võttes arvesse teaduse ja tehnoloogia uusimaid saavutusi.
f) Detailsuse printsiip, s.o. planeerimise sügavus.
g) Lihtsuse ja selguse põhimõte, s.o. vastavus plaani arendajate ja kasutajate mõistmise tasemele.
Sellest tulenevalt suunavad planeerimise aluspõhimõtted ettevõtet parimate majandustulemuste saavutamisele. Paljud põhimõtted on omavahel tihedalt seotud ja põimunud. Mõned neist töötavad samas suunas, näiteks tõhusus ja optimaalsus. Teised, nagu paindlikkus ja täpsus, on eri suundades.
Kooskõlastusega nähakse ette, et ühegi ettevõtte osa tegevust ei saa efektiivselt planeerida, kui see toimub ülejäänud selle taseme objektidest sõltumatult ning tekkinud probleemid tuleb lahendada ühiselt.
Integratsioon määrab, et igal tasandil iseseisvalt läbiviidav planeerimine ei saa olla nii tõhus ilma kõigi tasandite plaanide vastastikuse sidumiseta. Seetõttu on selle lahendamiseks vaja muuta teise taseme strateegiat. Koordineerimise ja integratsiooni põhimõtete kombinatsioon annab üldtuntud holismi põhimõtte. Mida rohkem elemente ja tasandeid on tema sõnul süsteemis, seda tulusam on planeerida üheaegselt ja vastastikuses sõltuvuses. See "kõik korraga" planeerimise kontseptsioon vastandub nii ülalt-alla kui ka alt-üles järjestikusele planeerimisele. Samuti on sellised planeerimispõhimõtted nagu tsentraliseeritud, detsentraliseeritud ja kombineeritud.
Sõltuvalt kasutatava teabe peamistest eesmärkidest või peamistest lähenemisviisidest, regulatiivsest raamistikust, teatud lõplike kavandatud näitajate saamiseks ja kokkuleppimiseks kasutatavatest meetoditest on tavaks eristada järgmisi planeerimismeetodeid: eksperimentaalne, regulatiivne, bilansiline, arvutuslik ja analüütiline. , programmile suunatud, aruandlus- ja statistiline, majanduslik - matemaatiline jm.
Arvutus-analüütiline meetod põhineb tehtavate tööde jaotamisel ning kasutatavate ressursside grupeerimisel elementide ja seoste kaupa, nende efektiivseima koosmõju tingimuste analüüsil ja selle alusel kavandite väljatöötamisel.
Eksperimentaalmeetodiks on normide, standardite ja plaanide mudelite koostamine mõõtmiste ja katsete läbiviimise ja uurimise alusel, samuti juhtide, planeerijate ja teiste spetsialistide kogemusi arvestades.
Aruandlus- ja statistiline meetod seisneb kavandite väljatöötamises, mis põhinevad aruannetel, statistikal ja muul ettevõtte tegelikku seisu ja muutusi iseloomustaval teabel.
Planeerimisprotsessis ei rakendata ühtki vaadeldud meetoditest puhtal kujul.
Planeerimise korraldamisel on kolm peamist vormi:
"ülevalt alla";
"üles";
"sihid alla - plaanid üles."
Ülalt-alla planeerimine põhineb sellel, et juhtkond koostab plaane, mida alluvad ellu viivad. Selline planeerimisvorm võib anda positiivseid tulemusi ainult siis, kui on olemas jäik, autoritaarne sunnisüsteem.
Alt-üles planeerimise aluseks on asjaolu, et plaanid koostavad alluvad ja need kinnitab juhtkond. See on küll progressiivsem planeerimisvorm, kuid süveneva spetsialiseerumise ja tööjaotuse tingimustes on raske luua ühtset omavahel seotud eesmärkide süsteemi.
Planeerimine "sihtmärgid alla - plaanid üles" ühendab kahe eelmise variandi eelised ja välistab miinused. Juhtorganid töötavad välja ja sõnastavad eesmärke oma alluvatele ning stimuleerivad osakondades plaanide väljatöötamist. See vorm võimaldab luua ühtse omavahel seotud plaanide süsteemi, kuna ühised eesmärgid on kohustuslikud kogu organisatsioonile.
Planeerimine põhineb varasemate tegevusperioodide andmetel, kuid planeerimise eesmärgiks on ettevõtte tegevus tulevikus ja kontroll selle protsessi üle. Seetõttu sõltub planeerimise usaldusväärsus juhtide saadava teabe täpsusest ja õigsusest. Planeerimise kvaliteet sõltub suuresti juhtide intellektuaalsest kompetentsi tasemest ja prognooside täpsusest olukorra edasise arengu kohta.
1.3 TeemaJasüsteemplaneeriminepealettevõte
Planeeritud otsuste tegemine on alati seotud ressursside kasutamisega. Plaan on üks või teine võimalus ettevõtte ressursside kasutamiseks. Seetõttu on ettevõtte ressursid ettevõtte planeerimise objektiks. Ressursside planeerimise eesmärk on optimeerida nende kasutamist.
Ressursside klassifikatsioon võib olla erinev. Kuid enamasti eristatakse planeerimise praktikas järgmisi ressursside rühmi:
a) Tööjõuressurss.
Ettevõtte tööjõuressurss on selle personal.
Tööjõuressursside planeerimisel tuleb ettevõtte töös arvesse võtta töötajate isikuomadusi, individuaalseid hoiakuid ja psühholoogilisi eelistusi, igaühe sügavat huvi töö lõpptulemuse vastu ja loomingulist suhtumist töösse.
Ettevõttes võivad tööjõuressursside planeerimise objektiks olla järgmised näitajad: töötajate arv ja struktuur; tööviljakus, töötajate tasustamine; tööjõu- ja koolitusvajadus; käsitsitöö kasutamise vähendamine; personalireserv edutamiseks; ajanormid, toodang, tootmisprogrammi töömahukus, tootmistsükli kestus jne.
b) Tootmisvara.
Tootmispõhivara planeerimise teemad on:
Rahaliste vahendite intensiivne ja ulatuslik kasutamine; kapitali tootlikkuse ja toodete kapitalimahukuse kapitali ja tööjõu suhe; meetmed põhivara kapitaalremondiks ja moderniseerimiseks; masinapargi suurus ja struktuur; ettevõtte ja selle allüksuste tootmisvõimsus; tootmisvõimsuste ja põhivara kasutuselevõtt; seadmete töörežiimid jne.
c) Investeeringud.
Planeerimise objektiks on kolme tüüpi investeeringud:
Real, mille all mõistetakse pikaajalisi investeeringuid materjalitootmisse;
Finants - väärtpaberite ja omandiõiguste omandamine;
Intellektuaalne, pakkudes investeeringuid personali (spetsialistide väljaõpe, litsentside omandamine, oskusteave, ühised teadusarendused).
Investeerimistegevuse planeerimise objektideks võivad olla: vastloodud ja kaasajastatud põhivara, käibekapital, väärtpaberid, intellektuaalsed väärtused, teadus- ja tehnikatooted. Maa võib toimida konkreetse investeerimistegevuse objektina.
d) teave.
Informatsioon kui majanduslik ressurss on teaduslikku, tehnilist, tööstuslikku, juhtimis-, majandus-, kaubandus- või muud laadi teadmiste kogum. Sellel on omanik, sellel on töötlemistehnoloogia, see on tööobjekt ja -toode, kaitstud volitamata juurdepääsu eest.
See on kõige olulisem, kuigi mitte vaieldamatu ressurss, mida planeeritakse. Aeg kui ressurss on olemas kõigis planeerimisnäitajates ja seda võetakse arvesse erinevate äriprojektide hindamisel. Planeerimisel on kombeks rääkida aja säästmisest või raiskamisest. Aeg kui ressurss on kõigi planeerimisotsuste tegemisel kohal. Seda võib vaadelda eesmärgina ja piiranguna.
e) Ettevõtlik talent.
See väljendub võimes kõige ratsionaalsemalt läbi viia tootmis- ja äritegevust, mis põhineb uuenduslikkusel, vastutustundlikkusel, riskivalmidusel ja muudel isikuomadustel.
Ettevõtlikkus on kaasasündinud kalduvustel põhinev talent. Selliste omaduste juurutamine on üsna raske ja mõnikord võimatu. See on taastumatu ressurss, mis on seotud konkreetse isiku identiteediga.
Planeerimissüsteem on peamiste elementide kombinatsioon:
Planeeritud alaline personal, moodustatud organisatsiooniline struktuur;
planeerimismehhanism;
Planeeritud otsuste põhjendamise, vastuvõtmise ja elluviimise protsess (planeerimisprotsess);
Planeerimisprotsessi toetavad vahendid (info-, tehniline, matemaatiline, tarkvaraline, organisatsiooniline ja keeleline tugi).
I. Planeeritud personal. See hõlmab kõiki spetsialiste, kes ühel või teisel määral täidavad planeerimisfunktsioone. Ettevõttes tegutseb planeerijate aparaat sobiva organisatsioonilise struktuuri kujul, mis määrab kindlaks planeerijate vajaliku arvu ja nende jaotuse juhtimisaparaadi allüksuste vahel, määrab planeerimisorganite koosseisu, reguleerib planeerijate ja osakondade vahelisi suhteid, kehtestab planeerijate õigused, kohustused ja vastutuse, määrab nende kutsetasemele esitatavad nõuded jne.
II. planeerimismehhanism. See on vahendite ja meetodite kogum, mille abil tehakse planeeritud otsuseid ja tagatakse nende elluviimine.
Üldiselt hõlmab planeerimismehhanism: ettevõtte eesmärke ja eesmärke; planeerimisfunktsioonid; planeerimismeetodid.
Vaatame neid komponente.
a) Ettevõtte toimimise eesmärgid ja eesmärgid.
Lõplike eesmärkide edukas saavutamine sõltub sellest, kuidas need planeerimisprotsessi käigus alaeesmärkideks ja ülesanneteks jaotatakse. Üldjuhul sisaldab eesmärkide planeerimise algoritm nende täpsustamist ettevõtte tehnilistes ja majanduslikes näitajates ning peamiste probleemide sõnastamist, millega eesmärkide saavutamiseks tuleb tegeleda.
b) Planeerimisfunktsioonid.
Planeerimisfunktsioonid võivad hõlmata järgmist:
Keerukuse vähendamine. See on planeeritavate objektide ja protsesside reaalse keerukuse ületamine, planeerimisel tuleb välja tuua olulisemad seosed ja sõltuvused, jagada planeerimisprotsess eraldi planeeritud arvutusteks ning lihtsustada planeeringu väljatöötamise ja elluviimise protsessi ning selle jälgimist. rakendamine.
Motivatsioon. Planeerimisprotsessi abil tuleks algatada ettevõtte materiaalse ja intellektuaalse potentsiaali efektiivne kasutamine.
Prognoosimine. Planeerimise üks funktsioone on ettevõtte välis- ja sisekeskkonna olukorra täpseim prognoosimine läbi kõigi tegurite süstemaatilise analüüsi. Prognoosi kvaliteet määrab plaani kvaliteedi.
Turvalisus. Planeerimisel tuleb riskiteguriga arvestada, et seda vältida või vähendada.
Optimeerimine. Selle funktsiooni kohaselt peab planeerimine tagama piirangute osas vastuvõetavate ja parimate ressursikasutuse alternatiivide valiku.
Koordineerimise ja integreerimise funktsioon. Planeerimine peaks inimesi kokku viima nii plaani väljatöötamise protsessis kui ka selle elluviimise käigus, ennetama konflikte ja arvestama ettevõtte erinevate valdkondade lõimimist.
Tellimisfunktsioon. Planeerimise abil luuakse ettevõtte kõigi töötajate tegevuse jaoks ühtne kord.
Juhtimisfunktsioon. Planeerimine võimaldab luua tõhusa tootmis- ja majandustegevuse kontrollisüsteemi, analüüsida ettevõtte kõigi osakondade tööd.
Dokumentatsiooni funktsioon. Planeerimine annab dokumenteeritud ülevaate tootmise ja majandustegevuse käigust.
Hariduse ja koolituse funktsioon. Planeerimisel on hariv mõju ratsionaalsete tegevusmustrite kaudu ja see võimaldab vigadest õppida.
c) Planeerimise meetodid. Neid mõistetakse kui planeerimise teostamise viisi, see tähendab planeerimisidee elluviimise viisi.
Kõige sagedamini kasutatakse planeerimisel traditsioonilisi planeerimisotsuste põhjendamise meetodeid (loovus, adaptiivne otsing, arvestussüsteem, marginaalanalüüs, investeeritud kapitali tootlus, diskonteerimine ja liitmine, tundlikkusanalüüs ja stabiilsuse testimine) ning erinevaid majanduslikke ja matemaatilisi mudeleid (mudelid). põhineb tõenäosusteoorial ja matemaatilisel statistikal, matemaatilise programmeerimise meetoditel, simulatsioonil ja graafiteoorial).
III. Planeerimisprotsess. Koosneb järgmistest sammudest.
Planeerimise eesmärgi määratlemine. Planeerimise vormide ja meetodite valikul on määravaks teguriks planeerimiseesmärgid. Samuti määravad need kriteeriumid planeeritud otsuste tegemiseks ja nende elluviimise edenemise jälgimiseks.
Probleemi analüüs. Selles etapis tehakse kindlaks planeeringu koostamise aegne lähteolukord ja kujundatakse lõplik olukord.
Otsige alternatiive. Probleemse olukorra lahendamise võimalike viiside hulgast otsitakse sobivaid tegevusi.
Prognoosimine. Kujuneb ettekujutus planeeritava olukorra kujunemisest.
Hinne. Parima alternatiivi valimiseks tehakse optimeerimisarvutused.
Planeeritud otsuse tegemine. Valitakse välja ja teostatakse üks planeeritud lahendus.
Planeerimisprotsessi toetavad tööriistad. Need võimaldavad teil automatiseerida ettevõtte plaani koostamise tehnoloogilist protsessi alates teabe kogumisest kuni kavandatud otsuste tegemise ja elluviimiseni. See hõlmab metoodilist, tehnilist, informatsioonilist, tarkvaralist, organisatsioonilist ja keelelist tuge. Nende tööriistade integreeritud kasutamine võimaldab teil luua planeeritud arvutuste automatiseeritud süsteemi.
Planeerimise olemus avaldub kogu ettevõtte ja iga alajaotuse arengueesmärkide täpsustamises teatud perioodiks eraldi; majandusülesannete, nende saavutamise vahendite, teostamise ajastuse ja järjestuse määramine; määratud ülesannete lahendamiseks vajalike materiaalsete, tööjõu- ja rahaliste ressursside väljaselgitamine.
2. Tõhususjuhtimineorganisatsioon
2.1 kontseptsioonJaolemustõhusustjuhtimine
Mõiste "juhtimise tõhusus" ei ole veel saanud selget definitsiooni ja tõlgendust ei teaduskirjanduses ega juhtimispraktikas. Kodu- ja välismaises juhtimisalases teaduskirjanduses on püütud jagada mõisteid "juhtimise efektiivsus" ja "juhtimise efektiivsus". Juhtimise tõhususe all mõistetakse selle sihipärast orienteeritust vajalike, kasulike asjade loomisele, mis suudavad rahuldada teatud vajadusi, tagada juhtimise eesmärkidele adekvaatsete lõpptulemuste saavutamise. Mõiste "juhtimise tõhusus" sarnases tõlgenduses iseloomustab tulemus, mõju, mille juhtimise subjekt saavutab tänu oma mõjule juhtimise objektile.
Veidi teistsugune sisu sobib mõistesse "juhtimise efektiivsus", mis on seotud ennekõike mõistete "efekt" ja "tõhusus" ebaadekvaatsusega. Mõju on tulemus, tegevuse tulemus, efektiivsust aga iseloomustab mõju ja efekti taganud ressursside kulu suhe. Kui tuvastame juhtimise mõju selle efektiivsusega ja kulud - juhtimiskuludega, siis jõuame järgmise juhtimise tõhususe loogilise valemini.
Selle kvalitatiivse sõltuvuse kasutamist juhtimise tõhususe kvantitatiivseks hindamiseks takistavad mitmed "tõhususe" mõistega seotud asjaolud:
Probleemiks on sotsiaalsete ja tootmis-majanduslike tulemuste tohutu mitmekesisuse hindamine, mis ei ole taandatavad ühele mõõdupuule;
Saadud tulemusi on raske omistada teatud õppeaine või juhtimisliigi arvele, neid on peaaegu võimatu eraldada eraldi juhtimis- ja suunamisaineteks;
Arvestada tuleb ajafaktoriga – paljud juhtimistegevused annavad mõju mõne aja möödudes (värbamine, koolitus jne). Juhtimine on seotud inimeste psühholoogia, muutustega nende käitumises ja see saavutatakse ka järk-järgult;
Selle tulemusena saame efektiivsuse valemi, kuid mitte juhtimise, vaid kogu hallatava objekti või protsessi jaoks:
Juhtimise efektiivsuse mõiste kattub suures osas organisatsiooni tootmistegevuse efektiivsuse kontseptsiooniga. Tootmise juhtimisel on aga oma spetsiifilised majanduslikud omadused. Hallatava objekti efektiivsuse tase toimib juhtimise tulemuslikkuse peamise kriteeriumina. Juhtimise tõhususe probleem on juhtimisökonoomika lahutamatu osa, mis hõlmab järgmist:
Juhtimispotentsiaal ehk kõigi ressursside kogum, mida juhtimissüsteem omab ja kasutab. Juhtimispotentsiaal ilmneb materiaalsetes ja intellektuaalsetes vormides;
Juhtimiskulud ja -kulud, mis on määratud vastavate juhtimisfunktsioonide elluviimise töö sisu, korralduse, tehnoloogia ja mahuga;
Juhtimistöö olemus;
Juhtimise efektiivsus, s.o inimeste tegevuse tulemuslikkus organisatsiooni tegevuse käigus, huvide realiseerimise protsessis, teatud eesmärkide saavutamisel.
Tõhusus on süsteemi ja juhtimisprotsessi toimimise efektiivsus juhi- ja kontrollisüsteemide koostoimena, st juhtimiskomponentide koosmõju integreeritud tulemus. Efektiivsus näitab, mil määral juhtorgan eesmärke ellu viib, kavandatud tulemusi saavutab.
Juhi tegevuse tulemuslikkust mõjutavad mitmed tegurid: töötaja potentsiaal, tema võime teatud tööd teha; tootmisvahendid; personali ja meeskonna kui terviku tegevuse sotsiaalsed aspektid; organisatsiooni kultuur. Kõik need tegurid toimivad koos, integratsiooni ühtsuses.
Seega on juhtimise tõhusus üks peamisi juhtimise parandamise näitajaid, mis määratakse juhtimise tulemuste ja nende saavutamiseks kulutatud ressursside võrdlemisel. Juhtimise tulemuslikkust on võimalik hinnata saadud kasumi ja majandamiskulude võrdlemisel. Kuid selline lihtsustatud hinnang ei ole alati õige, sest:
Juhtimise tulemus ei ole alati kasum;
Selline hinnang viib otsese ja kaudse tulemuseni, mis peidab endas juhtkonna rolli selle saavutamisel. Kasum toimib sageli kaudse tulemusena;
Juhtimise tulemus võib olla mitte ainult majanduslik, vaid ka sotsiaalne, sotsiaalmajanduslik;
Juhtimiskulud ei ole alati piisavalt selged.
2.2 Mõistedmääratlusedtõhusustjuhtimine
Igal organisatsiooni tasandil püüavad juhid saavutada kõrgeid tulemusi. Siiski puudub üldine kokkulepe tõhususe kategooria sisu osas. Juhtimisefektiivsuse definitsiooni erinevused heidutavad erinevate autorite kalduvust ühele järgmistest organisatsioonilise efektiivsuse hindamise kontseptsioonidest ja lähenemisviisidest. Joonis 1. Praktikas on olenevalt olukorrast soovitav kasutada mõnda järgmistest mõistetest.
1. Juhtimise efektiivsuse sihtkontseptsioon on kontseptsioon, mille kohaselt organisatsiooni tegevus on suunatud teatud eesmärkide saavutamisele ning juhtimise efektiivsus iseloomustab püstitatud eesmärkide saavutamise astet.
Eesmärgi kontseptsiooni järgi eksisteerib organisatsioon täpsete eesmärkide saavutamiseks. Juhtimisvaldkonna üks esimesi spetsialiste C. Bernard nentis: „Mida me mõistame efektiivsuse all. on ühiste jõupingutustega püstitatud ülesannete täitmine. Nende rakendamise aste ületab tõhususe astet. Seega heidutab sihtkontseptsioon eesmärgipärasust ja ratsionaalsust – tänapäeva lääne ühiskonna eksisteerimise aluspõhimõtteid.
Tegevuse tulemust kajastavate indikaatoritena kasutatakse järgmist:
Toodete müügimaht (teenuste osutamine);
Osake organisatsiooni tootest turul;
kasumi suurus;
toodete või teenuste valik;
Müügimahtude kasvumäärad;
Organisatsiooni toodete (teenuste) jms kvaliteedinäitajad.
Sihtkontseptsioonil põhinevad paljud juhtimismeetodid. Kuid mitte oma atraktiivsuse ja välise lihtsuse tõttu on sihtkontseptsiooni rakendamine seotud mitmete probleemidega, millest levinumad on järgmised:
Eesmärkide saavutamist ei ole lihtne mõõta, kui organisatsioon ei tooda materiaalseid tooteid (haridusasutuste, riigiasutuste jms eesmärgid);
Organisatsioonid püüavad enamasti saavutada mitmeid eesmärke, millest mõned on sisult vastuolulised (kasumi maksimeerimine, võimalikult ohutute töötingimuste tagamine);
Just organisatsiooni ühise "ametlike" eesmärkide olemasolu (juhtidevahelise kokkuleppe saavutamise raskus) tekitab vaidlusi.
2. Juhtimise efektiivsuse süsteemne mõiste on kontseptsioon, mille kohaselt organisatsiooni tulemuslikkust mõjutavad nii sisemised tegurid kui ka keskkonnategurid ning juhtimistõhusus iseloomustab organisatsiooni kohanemisastet väliskeskkonnaga. Süsteemide kontseptsioon selgitab, miks tuleks ressursse kasutada tegevusteks, mis ei ole otseselt seotud organisatsiooni eesmärgi saavutamisega. See tähendab, et organisatsioon peab kohanema (kohanema) väliskeskkonna nõuetega. Organisatsiooni süsteemikontseptsioon keskendub kahele olulisele mõttele:
Organisatsiooni ellujäämine sõltub selle võimest kohaneda keskkonna nõudmistega;
Nende nõuete täitmiseks peaks juhtimise fookuses olema kogu tsükkel "sisendid - protsess - väljundid".
3. Juhtimise efektiivsuse mõiste, mis põhineb "huvide tasakaalu" saavutamisel – see kontseptsioon, mille kohaselt on organisatsiooni tegevus suunatud kõigi organisatsioonis interakteeruvate indiviidide ja rühmade ootuste, lootuste ja vajaduste (huvide) täitmisele. organisatsiooniga .. Hindamisprotsessis pööratakse suurt tähelepanu juhtimise efektiivsusele elukvaliteedile, mille all mõistetakse organisatsiooni töötajate oluliste isiklike vajaduste rahuldamise astet selles tööd tehes. Seda kontseptsiooni saab kasutada kahe eelneva ühendamiseks, et organisatsiooni tulemuslikkust usaldusväärsemalt mõõta.
4. Juhtimise efektiivsuse funktsionaalne mõiste on kontseptsioon, mille kohaselt käsitletakse juhtimist töökorralduse ja juhtivpersonali toimimise seisukohalt ning juhtimise efektiivsus iseloomustab juhtimissüsteemi enda tulemuste ja kulude võrdlust. .
5. Juhtimise efektiivsuse kompositsioonikontseptsioon on kontseptsioon, mille kohaselt juhtimise efektiivsuse määrab juhtimistöö mõju määr organisatsiooni kui terviku tulemustele.
Juhtkonnad mõjutavad oma tegevusega toote valmistamise töömahukuse vähendamist, töörütmi tõstmist, põhitootmise logistika ja hoolduse parandamist, tehnilise, majandusliku ja töökorralduse optimeerimist. planeerimine. Lõppkokkuvõttes avaldab see positiivset mõju organisatsiooni tootlikkusele.
2.3 Lähenemisviisidjuurdehindaminetõhusustjuhtimine
Kõrvuti ülaltoodud mõistetega juhtimise teoorias ja praktikas on juhtimise efektiivsuse hindamisel kolm levinumat lähenemist: integraal-, tase- ja tunnipõhine.
Juhtimise tulemuslikkuse hindamise terviklik lähenemisviis põhineb sünteetilise (tervikliku) indikaatori konstrueerimisel, mis hõlmab mitut osalist (mitte otseselt näivat) juhtimistõhususe näitajat.
Terviklik lähenemine ilmnes ühe võimalusena enamiku juhtimise tulemusnäitajate peamise puuduse ületamiseks - mis ei suuda kajastada mitmekülgset juhtimistõhusust tervikuna. See on katse hinnata juhtimise efektiivsust sünteetiliste (üldistavate) indikaatorite abil, mis hõlmavad mitmeid konkreetse organisatsiooni juhtimistegevuse olulisi aspekte.
Juhtimise efektiivsuse sünteetilise näitaja (W) arvutamise põhivalem on järgmine:
kus R1, R2, ...Ri; … P n - juhtimise efektiivsuse osanäitajad.
Tuleb märkida, et turusuhete ja konkurentsi tingimustes on organisatsiooni juhtimise tulemuslikkuse hindamise oluliseks üldistavaks kriteeriumiks selle konkurentsivõime.
Organisatsiooni konkurentsivõimet saab määrata reitinguga ehk hinnanguga, mis iseloomustab tema kohta teiste sarnaseid tooteid turule pakkuvate organisatsioonide seas. Kõrge reiting (selle kasv) peegeldab organisatsiooni juhtimise efektiivsuse kõrget taset (kasvu).
Mitmetasandiline lähenemine juhtimise efektiivsuse hindamisele eristab hindamisprotsessis kolm efektiivsuse taset: individuaalne, rühm, organisatsioonilised ja asjakohased tegurid, mis neid mõjutavad.
Algtasemel on individuaalne efektiivsus, mis peegeldab konkreetsete töötajate ülesannete täitmise taset. Juhid mõõdavad traditsiooniliselt individuaalset tulemuslikkust tulemusnäitajate abil, mis on aluseks palgatõusudele, edutamisele ja muudele organisatsioonilistele stiimulitele.
Organisatsiooni töötajad töötavad reeglina rühmades, mistõttu tuleb arvestada veel ühe kontseptsiooniga – grupi efektiivsusega. Mõnel juhul tähendab grupi efektiivsus grupi kõigi liikmete panuste lihtsat summat (näiteks spetsialistide rühm, kes töötab mitteseotud projektidega).
Kolmas tüüp on organisatsiooni tõhusus. Organisatsioonid koosnevad töötajatest ja rühmadest; seetõttu hõlmab organisatsiooni tõhusus individuaalset ja grupi efektiivsust.Tegelikult on organisatsioonide olemasolu aluseks nende võime teha rohkem tööd, kui on võimalik individuaalsete pingutustega.
Juhtkonna ülesanne on välja selgitada võimalused organisatsiooni, grupi ja individuaalse efektiivsuse parandamiseks. Iga tõhususe tase (liik), nagu on näidatud joonisel 1. Tõhususe tüüpide ja nende taset mõjutavate tegurite vahelise seose mudelit mõjutavad teatud tegurid. Selle kohaselt on juhtimise olemus koordineerida üksikisikute, rühmade ja organisatsioonide tegevust, täites nelja funktsiooni: planeerimine, organiseerimine, motiveerimine ja kontrollimine.
Tunnipõhine lähenemine juhtimise efektiivsuse hindamisele määrab hindamisprotsessis välja lühi-, kesk- ja pikaajalised perioodid, millest igaühe jaoks saab määrata konkreetsed juhtimistõhususe hindamise kriteeriumid Tunnipõhine juhtimistõhususe hindamise aluseks on süsteemikontseptsioon. ja lisategur (ajaparameeter). Sellest selgub, et:
Organisatsiooni efektiivsus on üldkategooria, mis sisaldab komponentidena mitmeid osakategooriaid;
juhtimise ülesanne on säilitada nende komponentide vahel optimaalne tasakaal.
3. PlaneerimineJatõhusustjuhtiminesisseettevõttedOOO"TORGSERVISSNAB"
3.1 KindralintelligentsusumbesettevõttedOÜ "TORGSERVISSNAB"
Ettevõte LLC "TORGSERVISSNAB" asutati 2010. aastal ja on sellest ajast alates tegutsenud Vologda piirkonna Vologda linna turul. OOO "TORGSERVISSNAB" on Vologda piirkonna hulgimüügi liider. Ettevõtte tegevusalaks on töödeldud toodete (jahu, loomasööt), lihatoodete, leiva, teravilja, granuleeritud suhkru hulgimüük, s.h. sotsiaalselt olulised tooted, klienditeenindussüsteemi korraldus. Seega on LLC "TORGSERVISSNAB" missioon selle sõna kitsamas tähenduses aidata erinevatel ettevõtetel, organisatsioonidel nende vajadusi rahuldada; elanikkonnale kvaliteetsete toodete pakkumisel, mis vastavad kõigile standarditele ja riigistandarditele. Laiemas mõttes on missiooniks abistada ettevõtteid ja organisatsioone nende äritegevuse loomisel ja arendamisel.
Ettevõte tegutseb vastavalt hartale, asutamisdokumentidele ja Vene Föderatsiooni õigusaktidele.
Arengu etapid OÜ "TORGSERVISSNAB"
Mina - ettevõtte lapsepõlv.
1. määratakse kindlaks ladude, ettevõtte sektsioonide arv, nende võimsus suurustes, mis tagavad toodete kindlaksmääratud ostmise;
2. arvutatakse iga laopinnad, nende ruumiline paigutus määratakse ettevõtte üldplaanis;
3. on välja toodud lühimad teed tööobjektide liikumiseks tootmisprotsessi käigus.
II - ettevõtte noorus.
Ülemaailmne välis- ja kodumaiste investeeringute kaasamine põhivara uuendamiseks ning majandus- ja tehnikaseadmete moderniseerimiseks.
II - ettevõtte tähtaeg.
1. tarbijate maksejõulise nõudluse maksimaalne rahuldamine;
2. ettevõtte pikaajaline turustabiilsus;
3. oma toodete konkurentsivõime;
4. positiivse kuvandi loomine turul ja avalikkuse tunnustus.
Ettevõte teostab oma tegevust iseseisvalt, realiseerib oma toodangut, kasumit, mis jääb tema käsutusse pärast maksude ja muude kohustuslike maksete tasumist.
Ettevõttes töötab 81 inimest. Ettevõttes OÜ "TORGSERVISSNAB" on kõige rohkem kõrgharidusega töötajaid. Personali sotsiaalne struktuur on toodud (Lisa 3). Lisaks tuleb märkida keskeriharidusega spetsialistide olemasolu, kelle osakaal on samuti üsna suur (40%).
Ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuri tüüp on lineaar-funktsionaalne. (lk 4). Sellise struktuuri positiivne külg on eriküsimuste pädev lahendamine, direktori vabastamine küsimuste lahendamisest, milles ta on vähempädev. Sellise organisatsioonilise juhtimisstruktuuri negatiivne külg on käsu ühtsuse põhimõtte rikkumine, nõrk horisontaalne seos funktsionaalsete üksuste vahel.
3.2 PplaneerimineJatõhusustjuhtiminepealnäideOÜ "TORGSERVISSNAB"
Kogu planeerimisprotsess organisatsioonis jaguneb kaheks: strateegiline ja operatiivne.
Strateegiline planeerimine on organisatsiooni eesmärkide ja protseduuride määratlemine pikemas perspektiivis.
See tähendab, et TORGSERVISSNAB LLC strateegiline planeerimine hõlmab:
Aastaeelarve (aasta müügiplaneerimine kuude ja nomenklatuuri järgi);
Eelarve 3 kuud (müügi planeerimine 3 kuuks kirjete ja osapoolte kaupa);
Kulude planeerimine aastaks (s.t. palgad, kirjatarbed, toodete ost jne).
Operatiivplaneerimine on süsteem organisatsiooni juhtimiseks jooksval ajavahemikul.
TORGSERVISSNAB LLC tegevuskava hõlmab järgmist:
Kuu müügiplaan (müügi planeerimine nädalate, tootevaliku, kassalaekumiste ja osapoolte kaupa);
Tegevustulemused (summeeritakse iga päev, nad võrdlevad jooksva kuu müügiplaani ja jooksva kuu müügi fakti, raha laekumisi, nõudeid ja kliendibaasi);
Igapäevaste maksete ajastamine (graafik üks päev enne makse sooritamist).
Tegevus- ja strateegilised plaanid kooskõlastatakse juhiga. Kõik planeerimisvormid töötab välja planeerimis- ja majandusosakond kooskõlastatult müügiteenistusega. Alles pärast seda, kui kõik talitused on plaanile alla kirjutanud, kiidetakse see heaks. Kuid juhtkond tõstab müügieesmärke igakuiselt, et suurendada müüki, kliendibaasi ja rahavoogu. Sellega seoses suurendavad juhid juhtimise efektiivsust.
Kuna juhtimise tulemuslikkusest sõltub oluliselt organisatsiooni kui terviku tulemuslikkus, on juhtimissüsteemi üheks peamiseks ülesandeks määrata kindlaks selle täiustamise suunad. Nende hulka kuuluvad eelkõige:
Karjääri edenemine;
Vastuvõetava haridustaseme tagamine;
Praktilise kogemuse omandamine;
Juhtkonna töötajate kvalifikatsiooni tõstmine;
Perioodilise sertifitseerimise rakendamine.
Võtame näiteks OOO "TORGSERVISSNAB"; ettevõttes on kaadrivoolavus (umbes üks töötaja kuus), mis mõjutab negatiivselt ettevõtte tööd. Samuti on sagedased töötajate koondamised ja siin on peamine, et ettevõtte juhtidel pole selle nähtuse olemusest selget ettekujutust. Need faktid näitavad, et juhtimise efektiivsus on madal (ebaõige valiku ja suutmatuse tõttu kaasata kvalifitseeritud töötajaid), mistõttu tuleb leida viise selle parandamiseks. Tööjõu voolavuse vähendamiseks, mis aitas kaasa tootmise vähenemisele ja sellest tulenevalt ettevõtte kasumi vähenemisele, kavandas juhtkond järgmisi meetmeid:
I. Kõigepealt on vaja tugevdada süsteemi (st teha intervjuu mitu etappi) personali valikul ja katta selle tööga kogu spekter: alates palkamisest kuni töötaja lahkumiseni. Vajalik on täiustada ülesseadmise korda: teave vabade ametikohtade, kandidaatide, soovitajate vastutuse, kandidaatide esitamise õiguse reguleerimise, arutelude, ametisse nimetamise ja tutvumise korra kohta. Kui me võtame kõik need elemendid eraldi, siis ei tundu need eriti olulised. Kuid koos võimaldavad need tõsta kogu värbamistöö uuele tasemele.
II. Tükitööpalga kasutamine ettevõttes. Selle makseviisi kasutuselevõtt on võimalik ainult tootmisosakonnas. See tähendab, et iga töötaja palk hakkab sõltuma otseselt väljundist, kuid iga töötaja peab täitma vajalikke kohustuslikke ülesandeid ja sellele vastab ka muutumatu palgamäära tase. Selle tulemusena püüavad tootmisosakonna töötajad töötada tõhusamalt, mis mõjutab positiivselt kogu ettevõtte finants- ja majanduslikku seisukorda.
III. Vajalik on saata personal koolitusele või täiendõppele piirkonnakeskusesse.
Ligikaudne personali arendamise kursuste ja seminaride teemavalik:
Personalijuhtimise alused ettevõttes;
Organisatsiooni finantsjuhtimine;
Müügijuhtimine organisatsioonis;
Äriprotsesside optimeerimine ja ettevõtte organisatsiooniline arendamine;
Logistika juhtimine.
Samuti võib koolituskeskuse haridusteenuste ligikaudne valik olla järgmine:
Selliste täiendõppe vormide rakendamine nagu kursused, seminarid, praktikad.
Iga õpilasega tuleb sõlmida vastav leping, mille rikkumisel on kaasatud trahvid;
Töötaja kutseomaduste, tema kvalifikatsiooni taseme, olemasolevate teadmiste ja oskuste vastavuse ametijuhendile regulaarne hindamine;
Infotund uutest tehnoloogiatest; info tugi töötajatele.
Pärast nende asutustega lepingu sõlmimist saatke üliõpilased mitme õppeaasta jooksul praktikale TORGSERVISSNAB LLC-sse. See on ettevõttele väga kasulik, kuna edaspidi kulub prooviperioodiks vähem aega, mitte kolm kuud, vaid üks või isegi vähem. Ilma tõsiste muudatusteta personali väljaõppe ja ümberõppe vallas on ettevõtte töös raske oodata kvalitatiivseid muutusi.
Sarnased dokumendid
Ettevõtte strateegilise planeerimise olemus, etapid ja funktsioonid. Strateegiline planeerimine on üks juhtimise funktsioone, organisatsiooni eesmärkide ja nende saavutamise viiside valimise protsess. Äriettevõtte turustuskulude planeerimine ja nende liigitamine.
test, lisatud 29.03.2009
Strateegiline planeerimine kui üks juhtimise põhifunktsioone, milleks on organisatsiooni eesmärkide, aga ka nende saavutamise viiside kindlaksmääramise protsess. Juhtimisauditi eesmärgid ja eesmärgid ning personalijuhtimissüsteemi kontrollimise kontseptsioon.
test, lisatud 27.11.2010
Organisatsiooni strateegilise planeerimise olemuse uurimine - üks juhtimise funktsioone, mis on organisatsiooni eesmärkide ja nende saavutamise viiside valimise protsess konkurentsiga turgudel. Äriplaan kui strateegilise planeerimise element.
kursusetöö, lisatud 05.05.2011
Strateegiline planeerimine on juhtimisfunktsioon, mis on organisatsiooni eesmärkide ja nende saavutamise viiside valimise protsess. See annab aluse kõikidele juhtimisotsustele. Kaasaegse tööpinkide ettevõtte täiustamine.
lõputöö, lisatud 10.06.2009
Strateegilise juhtimise planeerimise teoreetilised aspektid, selle olemus, tähendus ja etapid. LLC "Teenuskeskus" strateegilise planeerimise süsteemi arvestamine, organisatsiooni eesmärkide ja nende saavutamise viiside valimise protsess, motivatsiooni ja kontrolli olemus.
kursusetöö, lisatud 29.10.2011
Juhtimine kui omavahel seotud funktsioonide rakendamise protsess. Juhtfunktsioonide seos teiste juhtelementidega. Organisatsiooni LLC "Rostiks" funktsioonide analüüs. Soovitused planeerimise ja motiveerimise funktsioonide parandamiseks ettevõttes.
kursusetöö, lisatud 05.06.2013
kontrolltööd, lisatud 14.09.2016
Juhtimisfunktsioonide rakendamine ettevõtte juhtimises. Planeerimis- ja organiseerimisfunktsioonide rakendamine reisifirma "Continent" näitel. Personali motiveerimise ja kontrolli, planeerimise ja organiseerimise protsessi tunnused ja täiustamine.
abstraktne, lisatud 11.10.2013
kursusetöö, lisatud 21.01.2015
Ettevõtte strateegilise planeerimise teoreetilised ja metoodilised alused, olemus, meetodid ja mudelid. Organisatsiooni juhtimise eesmärkide ja nende saavutamise viiside valimise protsess. Suunised strateegilise plaani väljatöötamiseks.
Planeerimisfunktsioon kui üks juhtimise põhifunktsioone on nüüdseks omandanud kvalitatiivselt uued omadused ja tunnused; planeerimine sai põhimõtteliselt uue sisu, kuna vajadus selle järele tuleneb tootmise sotsialiseerimise mastaabist. Planeerimishorisontide laiendamine tähendab, et see ei täida mitte ainult operatiivülesandeid, vaid ka pikaajalisi arendusülesandeid, mis on planeerimise uus aspekt. Selle eesmärk juhtimisfunktsioonina on püüda võimalusel eelnevalt arvesse võtta kõiki sisemisi ja väliseid tegureid, mis loovad soodsad tingimused ettevõtte normaalseks toimimiseks ja arenguks.
Planeerimine on katse vaadata tulevikku, see aitab hinnata organisatsiooni mastaape, tuvastada konkurente, leida oma nišš turul, määrata organisatsiooni strateegiliste saavutuste tee ja eesmärgid. Plaanid kajastavad kogu ettevõtte tootmis- ja majandustegevust. Juhid määravad plaanide alusel välja organisatsiooni tugevad ja nõrgad küljed, analüüsivad neid ja töötavad välja oma tegevuse taktika, hindavad olukorda finants-, turundus-, tootmis- ja muudes valdkondades. Piltlikult öeldes räägime siin definitsioonist "kus me praegu oleme, kuhu tahame jõuda ja kuidas me seda teeme".
Majandussüsteemi arendamine ei ole lihtsalt selle tootmisvõimsuse suurendamine, vaid liikumine kindla eesmärgi poole. Arendusprotsessis on vaja süsteemi üksikute elementide toimingute ühtsust - seda saab tagada kogu ettevõtte tegevuse planeerimisega. Planeerimine pole mitte ainult aktiivne ja teadlik tulevikupüüdlus, vaid ka sihipärase käitumise kontseptsioon.
1. Planeerimise olemus
Planeerimine on tasakaalust ja toimingute järjestusest lähtuv viis eesmärgi saavutamiseks, see on omamoodi juhtimisotsuste tegemise tööriist Planeeritud otsuseid saab seostada eesmärkide seadmine, strateegia väljatöötamine,alatesressursside eraldamine ja ümberjagamine, de standardite määratleminemategevust eeloleval perioodil. Selliste otsuste tegemine on planeerimise protsess kõige laiemas mõttes. Kitsas mõttes planeerimine on eridokumentide - plaanide koostamine, konkreetsete sammude kindlaksmääramine, mida organisatsioon oma eesmärkide saavutamiseks võtab.
Kuni 20. sajandi keskpaigani tegutsesid ettevõtted peamiselt stabiilse nõudluse üle pakkumise ja muutumatu väliskeskkonna tingimustes. See võimaldas neil töötada sissetulevate tellimuste alusel kehtivate plaanide alusel.
1950. aastatel muutuste tempo väliskeskkonnas hakkas kiirenema, kuid jäid siiski etteaimatavaks. Siin tuli juba koos praegusega tegeleda keskmise ja pikaajalise planeerimisega, koostada paljulubavaid sihtprogramme.
1960.–1970. üldine arengutempo on kiirenenud, muutused keskkonnas on muutunud ootamatuks. See tõi kaasa pikaajalise planeerimise muutumise strateegiliseks, mis lähtus tulevikuvõimalustest. Planeerimist hakati ellu viima tulevikust tänapäevani ekspertarvamuste ja keeruliste matemaatiliste mudelite põhjal.
Alates 1970. aastate algusest muutused väliskeskkonnas hakkasid kulgema nii kiiresti ja ettearvamatult, et pikaajalised strateegilised plaanid ei vasta enam majanduspraktika vajadustele. Lisaks neile hakati koostama strateegilisi programme, et neid muutusi praegustes otsustes kiiresti arvesse võtta.
Plaanides kajastuvad: prognoosid organisatsiooni arenguks tulevikus; vahe- ja lõppülesanded ja eesmärgid, millega ta ja selle üksikud jaoskonnad silmitsi seisavad; jooksvate tegevuste koordineerimise ja ressursside eraldamise mehhanismid; hädaolukorra strateegiad.
Planeerimisprotsess ise algab ettevõtte ja keskkonna praeguse ja tulevase olukorra analüüsiga. Selle põhjal seatakse eesmärgid, töötatakse välja strateegiad ja määratakse vahendite kombinatsioon, mis võimaldab neid kõige tõhusamalt ellu viia.
Mõnes suures organisatsioonis tehakse planeerimist plagauus komisjon, mille liikmeteks on tavaliselt osakonnajuhatajad, samuti planeerimisosakond ja selle valdkonnastruktuurid. Planeerimisorganite tegevust koordineerib esimene isik või tema asetäitja.
Planeerimisorganite ülesanne on kindlaks määrata, millised üksused osalevad teatud organisatsiooni eesmärkide elluviimises, millises vormis see toimub ja kuidas seda ressurssidega varustatakse.
Kui organisatsioon on mitmetasandiline, viiakse planeerimine läbi üheaegselt kõigil tasanditel. Põhjus on selles, et ükski planeerimisotsus ei ole teistest sõltumatu ning vajalik on juhtimisahela kõigi seotud lülide probleemide mõistmine.
Arvestades organisatsiooni juhtimise tsentraliseerituse astet, saab planeerimisprotsessi läbi viia kolmel viisil.
kui see on kõrge, teevad planeerimisorganid üksi enamiku otsuseid, mis puudutavad mitte ainult organisatsiooni tervikuna, vaid ka üksikuid üksusi.
keskmisel tasemel teevad nad ainult põhimõttelisi otsuseid, mida hiljem üksustes üksikasjalikult kirjeldatakse.
detsentraliseeritud organisatsioonides määratakse eesmärgid, ressursipiirangud ja ühtne plaanide vorm "ülevalt" ning plaanid koostavad juba üksused ise. Sel juhul kesksed planeerimisorganid neid koordineerivad, seovad ja toovad organisatsiooni ühisesse plaani.
Sõltuvalt organisatsiooni majanduslikust võimekusest saab planeerimisel kasutada kolme lähenemist. Kui selle ressursid on piiratud ja uute tekkimist tulevikus oodata ei ole, siis seatakse eesmärgid eelkõige nendest lähtuvalt. Tulevikus plaane ei vaadata, isegi kui on soodsad võimalused. Nende rakendamiseks ei pruugi lihtsalt piisavalt raha olla. Sellist rahulolu lähenemist kasutavad peamiselt väikesed ettevõtted, mille peamine eesmärk on ellujäämine.
Jõukamad organisatsioonid saavad endale lubada plaanide muutmist, et võtta arvesse uusi võimalusi ja kasutada üleliigseid vahendeid nende ärakasutamiseks. Seega saab kord koostatud plaane, olenevalt olukorrast, korrigeerida. Sellist lähenemist planeerimisele nimetatakse adaptiivseks.
Ja lõpuks, märkimisväärsete ressurssidega ettevõtted saavad eesmärkidel põhineva planeerimise jaoks kasutada optimeerimismeetodit, nii et kui projekt on eeldatavasti kasumlik, ei säästeta selle pealt mingeid kulutusi.
1.1 Planeerimise põhimõtted
Planeerimisfunktsiooni tulemuslikkus sõltub sellest, millistest põhimõtetest juhid plaanide koostamisel juhinduvad.
Planeerimine põhineb järgmistel põhimõtetel:
1) Maksimaalse arvu töötajate osalemine organisatsioonid plaani kallal juba selle koostamise varases etapis. Reeglina on inimesed tõenäolisemad ja valmis täitma neid ülesandeid, mis nad on endale seadnud, kui "ülalt käivitatud", kuna need on neile lähedasemad ja arusaadavamad.
2) järjepidevus, määrab ettevõtte äritegevuse iseloom. Selle kohaselt ei käsitleta planeerimist kui ühtset tegu, vaid kui pidevalt korduvat protsessi, mille käigus töötatakse välja kõik praegused plaanid, võttes arvesse mineviku täitumist ja seda, et need on planeerimise aluseks ka tulevikus. tulevik.
3) Paindlikkus, soovitades eelnevalt tehtud otsuseid igal ajal vastavalt muutuvatele oludele kohandada või üle vaadata. Paindlikkuse tagamiseks on plaanidesse pandud nn “aknad”, mis annavad teatud piirides manööverdamisvabaduse.
4) Organisatsiooni üksikute osade ühtsus ja omavaheline seotus eeldab sellise põhimõtte järgimist nagu plaanide kooskõlastamine. See saavutatakse nende koordineerimise ja integreerimise kaudu. Koordineerimine viiakse läbi "horisontaalselt", see tähendab sama taseme üksuste vahel ja integratsiooni- "vertikaalselt", ülalt ja altpoolt.
5) Oluline planeerimispõhimõte on majandus, eeldades, et plaani koostamise kulud peaksid olema väiksemad kui selle elluviimise mõju.
6) Planeeringu elluviimiseks vajalike tingimuste loomine- organisatsiooniline, ressurss, ideoloogiline jne.
7) Planeerimise täielikkus- st. planeerimisel tuleb arvesse võtta kõiki olukordi ja sündmusi.
8) planeerimise täpsus - selle saavutamiseks kasutatakse kõiki kaasaegseid meetodeid, vahendeid ja prognoosimisprotseduure.
9)Planeerimise selgus, - need. eesmärgid peaksid olema lihtsad, lihtsad, kättesaadavad kõigile organisatsiooni liikmetele.
Eelpool loetletud põhimõtted on universaalsed, sobivad erinevatele juhtimistasanditele; samas saab igaüks neist rakendada ka oma kindlaid põhimõtteid.
Näiteks kaupluse tasandil planeerimisel mängib olulist rolli põhimõte pudelikael, mille kohaselt tuleb väljund määrata madalaima tootlikkusega seadme võimalustest lähtuvalt. Samal ajal ettevõtte tasandil seda tavaliselt ei kasutata, kuid kõige olulisem roll on siin teaduslik planeerimine.
1.2 Planeerimismeetodid
Planeerimise põhieesmärk on võimaluste piires antud tingimustes leida parim variant organisatsiooni ees seisvate probleemide lahendamiseks. See ei ole alati võimalik, kuid selle nimel on vaja pingutada.
Sellise valiku otsimine toimub iteratsioonide teel , ehk järjestikune üleminek ühelt planeeritud lahenduselt teisele, eelmist kuidagi täiustades. Praegu on plaanide ehk planeerimismeetodite koostamiseks mitu võimalust: eelarve-, bilansiline, regulatiivne, matemaatiline ja statistiline, graafiline jne.
eelarve meetod. See põhineb eelarve koostamisel , ehk tabelid, mis kajastavad organisatsiooni käsutuses olevate ressursside seisukorda või jaotust tootmiseks ja muid vajadusi vastavalt selle eesmärkidele. Sellised eelarved võivad olla aruandlikud ja planeeritud. Seejärel kooskõlastatakse, täpsustatakse ja korrigeeritakse planeeritud eelarveid.
Organisatsioonil võib olla mitut tüüpi eelarveid.
Põhi- (üld)eelarve (peegeldab rahavoogusid, varade ja kohustuste seisu, kasumit ja kahjumit).
Tegevuseelarved:
tootmine, müük;
tööjõud;
Valmistoodete varud;
Kasumi jaotamine.
Eelarve planeerimise meetod (eelarvestamine) näeb ette:
1) organisatsiooni efektiivsuse tõstmine läbi juhtimise detsentraliseerimise, kõrvalekallete kiire avastamise ja korrigeerimise.
2) ressursside tarbimise jaotuse ja säästlikkuse optimeerimine.
3) halva juhtimise ennetamine.
4) laoseisu, müükide, ostude, planeeritud ja tegelike kulude, raha ja finantside, kasumlikkuse usaldusväärne kontroll ja hindamine.
Kuid eelarvemeetod on keeruline, tülikas, nõuab juhtimisstruktuuri ümberkorraldamist, kulude eest vastutuse individualiseerimist ja suuri kulusid.
Tasakaalumeetod põhineb kahe eelarve vastastikusel sidumisel: organisatsioonil olevad ressursid ja nende jaotus planeerimisperioodi jooksul. Kui ressursse võrreldes vajadustega ei jätku, siis otsitakse nende lisaallikaid puudujäägi katmiseks. Ressursse saab meelitada väljastpoolt või leida need oma "majandusest" seda ratsionaliseerides.
Bilansimeetodit rakendatakse süsteemi koostamise kaudu tasakaalud.
Planeerimise normmeetodit kasutatakse nii iseseisvalt kui ka bilansi suhtes abivahendina. See eeldab, et teatud perioodi planeerimiseesmärkide (ja vastavalt ka bilansi aluse) aluseks on erinevate ressursside (tooraine, materjalid, seadmed, töötunnid, sularaha jne) kulumäärad toodanguühiku kohta. . Näiteks koostatakse logistikaplaan, korrutades tooraine, materjalide, energia jne tarbimismäärad. tootmistellimusele.
Seal on järgmist tüüpi norme: tootmismäär; teenuse hindJavaniya; aja norm; rahvastiku normid.
Enamasti on normid individualiseeritud üksikute üksuste ja töökohtade suhtes. Samas on ka eri osakondades sama tüüpi tööde jaoks mõeldud grupipõhiseid.
Eriti oluliste ressursside jaoks saab välja töötada perspektiivsed nende kasutamise normid, kuid levinumad on iga-aastased, mis on aluseks vastavatele materiaalsete ressursside plaanidele ja bilansidele. Kui organisatsiooni tegevuse tingimused muutuvad pidevalt, kasutatakse kehtivaid standardeid, mille ülevaatamine toimub vastavalt vajadusele regulaarselt.
Normatiivse meetodi abil moodustatakse näiteks normaliseeritud tööülesanne ehk kindel töömaht, mida töötaja või töötajate rühm teatud kvaliteedinõudeid järgides teatud perioodil peab tegema.
Graafika jaoks on kõigepealt vaja omistada võrgu planeerimise meetod. See töötati välja 1950. aastate lõpus ja oli mõeldud suuremahuliste projektide ajakava, kuluarvestuse, arenduse, juurutamise juhtimise ja kontrolli jaoks.
Selle meetodi rakendamise lähtepunktiks on eesmärgi saavutamisega seotud toimingute (tööde) kestuse määramine. Kõik sündmused ja tööd on koondatud kalendri võrguskeemiks, mis näeb välja nagu ahelskeem.
Võrguskeem hõlbustab keerukate tehniliste ja majanduslike süsteemide loomise juhtimist, võimaldab keskenduda nende sees kriitilise töö teostamisele ja näitab selgelt nende omavahelist seotust. Võrgugraafik võimaldab koostada mis tahes tegevuste elluviimiseks kõige ratsionaalsema plaani, millega on seotud kõik muud protsessid: väljasaatmine, ülesannete väljastamine teatud tööde teostamiseks, nende täitmise jälgimine ja jälgimine. Graafiku kõrge vormistatus võimaldab arvutitehnoloogiat laialdaselt kasutada.
Graafiline meetod hõlmab ka Mustri planeerimise meetodit. Meetodi olemus seisneb selles, et planeerimisobjekti arengu prognoosi alusel ehitatakse eesmärkide ja alaeesmärkide "puu". Igaühele neist määravad eksperdid "kaalu", suhtelise tähtsuse (olulisuse) koefitsiendid.
Matemaatilised planeerimismeetodid taandatakse arvutustele, mis põhinevad erinevat tüüpi mudelitel. Lihtsamad mudelid on statistilineetaevas. Neid kasutatakse kõige laialdasemalt finantsplaneerimisel. Näiteks võimaldavad need praeguste investeeringute ja antud intressimäärade põhjal määrata tulevase tulu.
meetodid lineaarne programmeerimine kasutatakse siis, kui on vaja optimeerida teatud ressursside kulutusi. Nad aitavad:
Valige tehnoloogiad, mis võimaldavad saada vajaliku koguse tooteid madalaima tooraine- ja materjalikuluga;
Laadige seadmeid, mis teevad mitut tüüpi töid, nii et saavutatakse suurim väljund;
Koostage transpordimarsruudid, mis võimaldavad ühelt poolt kõiki kliente kõige täielikumalt teenindada, teisest küljest teha seda minimaalsete kuludega jne.
Erinevate planeerimismeetodite kasutamise võimalustel on omad piirid. Need piirid määrab esiteks kaasaegne teadus- ja tehnikarevolutsioon, mis põhjustab nii kiireid muutusi organisatsioonis ja keskkonnas, et planeerimisel ei ole lihtsalt aega nendega sammu pidada. Teiseks ajapuudus, mis on seotud sellega, et planeeritud arvutused on väga pikad ja töömahukad. Kolmandaks töötajate endi bürokraatia ja inertsus, hirm uuenduste ees.
Eelpool loetletud piiranguid ei saa täielikult kaotada, kuid neid saab oluliselt nõrgendada, vähendades planeeringute koostamise jäikust ja visandlikkust, keskendudes põhieesmärkidele ja eesmärkidele, konkretiseerides ja lähenedes praktika vajadustele.
2. Planeerimise tüübid
olenevalt juhtimistasandilt erineb:
strateegiline ja tulevikku suunatud planeerimine on kõrgeim tase;
taktikaline (või jooksev) planeerimine on keskmine tase;
Operatiivplaneerimine on madalam tase.
Sõltuvalt sellest, sihtkoht Plaate on kolme peamist tüüpi:
1) plaanid-eesmärgid, mis on kontrollobjekti ja selle üksikute elementide soovitud seisundi kvalitatiivsete ja kvantitatiivsete omaduste kogum tulevikus. Need eesmärgid lepitakse kokku ja järjestatakse ühe või teise põhimõtte järgi, kuid neid ei seostata kunagi ei konkreetse saavutamismeetodi ega selleks vajalike ressurssidega. Eesmärgiplaane kasutatakse pikkadeks perioodideks või konkreetsete sündmuste põhimõttelise ettearvamatuse korral;
2) korduvate tegevuste plaanid, nende ajastuse määramine, samuti tüüpolukordade täitmise kord, näiteks raudtee sõiduplaan. Tavaliselt pakuvad need "aknad", mis võimaldavad manööverdamisvabadust ettenägematute asjaolude ja parandusvajaduse korral;
3) mittekorduvate tegevuste plaanid, mis on koostatud organisatsiooni arendamise ja toimimise käigus tekkivate konkreetsete probleemide lahendamiseks. Sellised plaanid võivad olla programmi, eelarvelaekumiste ja ressursside jaotamise jms vormis.
Tähtajaks plaanid jagunevad pikaajaline(üle 5 aasta), mis on seotud peamiselt sihtplaanide kategooriaga; keskmise tähtajaga(ühest kuni viie aastani), viiakse läbi erinevate programmide kujul; lühidaltumbeskiireloomuline(kuni aasta), eelarvete, võrgugraafikute jms kujul. Toimivad mitmesugused lühiajalised plaanid, mis koostatakse ühe vahetuse kuni kuuks perioodiks.
2.1 Perspektiivi- ja strateegilised plaanid
Perspektiivsed plaanid. Tavaliselt töötatakse organisatsioonis välja pikaajalised plaanid pikemaks perioodiks kui üks aasta. Reeglina on see umbes keskmise tähtajaga plaanid kuni 5 aastaks.
Pikaajalised plaanid võivad esineda eesmärkide kogumina; sihtida keerukaid programme; jne.
Pikaajalise planeerimise raames koostatakse plaane: uute toodete arendamine; kulude vähendamine; innovatsioon; omandamised; turundus; tootmine; investeeringud; logistika; juhtimissüsteemi arendamine; seltskondlikud üritused; tööplaan; finantsplaan jne.
Selliste plaanide kaudu määratlus sammud pooleumbesedaspidi võtta saavutada organisatsiooni eesmärke, saades eelkõige etteantud tootmismahu, kasumi vms. Nende arendamine algab paljutõotavate eesmärkide valimisest. Seejärel määratakse olemasolevate ressursside hindamise põhjal kindlaks organisatsiooni poliitika, valitakse välja reeglid ja protseduurid, töötatakse välja alternatiivid, valitakse neist vastuvõetavaim ning selle detailsus eelarvetes, ajakavades ja tüüplahendustes.
Strateegilised plaanid. Strateegilise planeerimise tekkimise eeldusteks võib nimetada:
kiired muutused organisatsiooni väliskeskkonnas, mille tõi ellu teadus- ja tehnoloogiarevolutsiooni kaasaegne etapp ja mis väljenduvad tootmisvõimaluste piiramatus kasvus, konkurentsi järsus suurenemises ressursside ja müügiturgude pärast;
teadusliku, tehnilise ja majandusinfo laialdane kättesaadavus ning selle mahu kiire kasv;
põhimõtteline muutus inimese rollis tootmises ning sellega seotud loominguliste võimete ja aktiivsuse ärkamine.
Need ja teised asjaolud määravad organisatsiooni ja selle keskkonna arenguviiside ettearvamatuse ning ebakindluse ka suhteliselt lähitulevikus. Selle ebakindluse osalise vähendamise või ületamise viis on strateegiliste plaanide koostamine.
Strateegilised plaanid peegeldavad tänased sammud ettevõtteid, mille eesmärk on kujundada oma tulevikupotentsiaali ja tagada pikaajaline ellujäämine. Nende koostamise käigus sõnastatakse organisatsiooni eesmärgid, vastavad strateegiad ning eraldatakse vajalikud ressursid.
Selliste plaanide aluseks olevad strateegiad määratakse eelkõige ohtude ja võimaluste alusel (mis eksisteerivad või võivad ilmneda organisatsiooni väliskeskkonnas), mitte aga sisemiste ressursside otsimisest ja mobiliseerimisest, mis on omane konventsionaalsele forvardile. planeerimine. Nende rakendamise mõtestatud tulemus peaks olema suured muutused organisatsioonis. Seega, kui ettevõte soovib tänases ebastabiilses keskkonnas ellu jääda, on üleminek strateegilisele planeerimisele vältimatu, kuid see peab toimuma järk-järgult, traditsioonilist planeerimissüsteemi lõhkumata.
2.2 Taktikaline ja operatiivne planeerimine
Taktikalist ehk jooksvat planeerimist esindavad peamiselt lühiajalised plaanid, mis näevad ette strateegiliste eesmärkide saavutamiseks vajalikud tegevused. Praegune planeerimine on selle tuumaks tootmine ja sellel on mitmeid funktsioone:
sellise planeerimise objektid võivad olla tellimus, toodete rühm, näitajad;
planeerimisel arvestatakse juhtimistasandite seotust; see võib toimuda ülalt alla (detailselt), alt üles (ülevalt alla saadetud märge on rikastatud allpool);
tootmisplaanide koostamisel on kas selge link kalendrisse või on lubatud vaba planeerimine.
Lühiajalised plaanid. Need hõlmavad aastaperioodi ja täpsustavad vastava aasta pikaajaliste plaanide ülesandeid kvartalite kaupa.
Aastaplaanid koostatakse turuolukorra uuringu (konjunktuur, hinnad, konkurentsi iseloom) ja laekunud tellimuste põhjal tehtud müügiprognoosi, möödunud perioodi müügimahu info ning turundusuuringute tulemuste põhjal.
Aastaplaani elemendid on tavaliselt järgmised:
tootmisprogramm- see töötatakse välja mitmest nädalast kuni aastani ettevõtte kui terviku ja selle üksikute allüksuste jaoks, võttes arvesse nende olemasolevaid tootmisvõimsusi ning sisaldab näiteks otsuseid, kuidas tagada vajalike toodete ja teenuste tootmine põhineb minimaalsetel kuludel;
ettevõtte arengukava- sisaldab otsuseid uue tehnoloogia kasutuselevõtu, tehnoloogia muutmise, teatud tüüpi toodete tootmisest kõrvaldamise jms kohta;
turundus- ja müügiplaan- see on ettevõtte muude plaanide aluseks ja koostatakse müügiprognooside, teabe klientide nõudmiste kohta tootevalikule ja kvaliteedile, sõlmitud lepingutele, hindadele, tellimuste sagedusele, turustuskanalitele jne. See plaan on üksikasjalikult kirjeldatud kuude ja nädalate kaupa;
kulude ja kasumlikkuse plaan- see kajastab: püsikulusid, bilanssi ja puhaskasumit, hinnangulist tasuvust, maksumust jne;
finantsplaan - sisaldab selliseid näitajaid nagu tulude ja kulude jääk, tootmis- ja turustuskulud, oma- ja laenuvahendite kasutamine, makseperiood ja dividendide suurus;
logistikaplaan;
tööjõu ja personali plaan.
Ettevõte teostab tootmisprogrammi (ja allüksused neid puudutava osa alusel) alusel protsessi tegevuspiirkondaganirovaniya selle tegevust.
tegevuskavad. Need on pühendatud ettevõtte tegevuse konkreetsete küsimuste lahendamisele lühiajaliselt, näiteks kajastavad materjalivoogude liikumist. Sellised plaanid on kitsa fookusega ja alati detailsed, nende eesmärk on luua tingimused kõikide kaupluste, osakondade, talituste, osakondade koordineeritud tööks.
Operatiivplaneerimine hõlmab: igakuiste ja vahetusesiseste ülesannete, tootmisgraafikute, marsruudikaartide koostamist ja nende täitmise kontrolli.
Tegevuskalendri plaan sõltuvalt valmistatavate toodete olemusest määrab toodete ja nende partiide turuletoomise, töötlemise ja vabastamise järjestuse ja aja nädalapäevade kaupa - marsruutimine, mis sisaldub marsruudi tehnoloogilises kaardis, tehnoloogiliste liinide ja üksikute tükkide laadimises. varustusest, tööriistade vajadusest jne. Tegevuskalendri plaani detailsus sõltub toodangu tüübist.
Tegevuskalenderplaani kasutatakse sageli arenduse põhidokumendina vahetustega igapäevased ülesanded. Nendes on loetletud konkreetne nomenklatuur ja toodete kogused, mis on vajalikud tootmisprotsessi tavapäraseks läbiviimiseks selles töökojas ja selle kõrval. Vahetustega igapäevaseid ülesandeid saab täiendada ajakava toodete ja nende üksikute osade liikumine tehnoloogilise protsessi raames.
Seega otsitakse tegevusplaanide elluviimise raames täiendavaid võimalusi ressursside kaasamiseks ning selgitatakse välja sobivaim tööde jaotus ajas.
3. Organisatsiooni äriplaan
Kõik ülaltoodud plaanid moodustavad omamoodi üldsüsteemi, mida nimetatakse organisatsiooni üld-, üldplaaniks või äriplaaniks. Äriplaan on organisatsiooni plaanide konkreetne vorm. Tavaliselt koostatakse see kas selle loomisel või selle olemasolu pöördelistel hetkedel, näiteks tegevuse ulatuse laiendamisel, väärtpaberite emiteerimisel, suurte laenude kaasamisel jne. Sageli rakendatakse neid meetmeid välisolukorra tõsiste muutuste eelõhtul ja nende eesmärk on neid ennetada.
Kuigi paljud äriplaani punktid on täpselt välja arvutatud kuni viieks aastaks, on need suures osas tõenäosuslikud ja edu selle elluviimisel pole kaugeltki ilmne.
Äriplaani eesmärk on suunata ettevõtte äritegevust vastavalt turu vajadustele ja ressursside hankimise võimalustele; tuvastada selle konkreetsed tüübid, turud; hinnata rahalist olukorda; ette näha raskusi ja lõkse.
Võrreldes teist tüüpi plaanidega on äriplaanil kaks eripära. Esiteks, selleks, et tõestada projekti tasuvust, peab see olema atraktiivne, selgelt näitama kõigile huvilistele kasu, mida nad selle elluviimises osaledes saavad.
Teiseks koostatakse äriplaan mitmes versioonis.
Peamine ja terviklikum on mõeldud sisekasutuseks ning selle põhjal on juba väljatöötamisel valikud, arvestades erinevat tüüpi kasutajaid. See on täiesti arusaadav, sest igaüks neist on huvitatud ainult nendest hetkedest, mis loovad tagatisi nende enda huvidele.
Pankade, kindlustusseltside ja investorite jaoks on see organisatsiooni finantstugevus; müügiettevõtete jaoks - toodete kvaliteet, uudsus, maksumus; tarnijatele - tooraine, materjalide, pooltoodete, komponentide, teenuste nõudluse maht; ametiühingutele – sotsiaalsed hetked.
Äriplaani ülesehitus on vaba, kuid sellegipoolest peab see sisaldama teatud jaotisi ja näitajaid, mis iseloomustavad nii organisatsiooni ennast kui ka tulevast projekti, mille jaoks käesolev dokument koostatakse.
Iga äriplaan avaneb sissejuhatusega, mis aitab kohe kindlaks teha dokumendiga edasise tutvumise otstarbekuse.
Sissejuhatuses tuuakse välja organisatsiooni poolt valitud tegevusliigi roll hetkel, selle arengusuunad ja väljavaated; on antud ligikaudsed töötingimused selles suunas; arvutatakse investeeringute eeldatav tasuvus ja tasuvusaeg; antakse nende ohutuse garantiid.
Äriplaani põhiosad võivad sisaldada järgmist teavet:
- äritegevuse eesmärkide kohta, peamised ja funktsionaalsed strateegiad;
- organisatsiooni potentsiaali kohta, selle areng eelseisvaks perioodiks ja sellega seotud kulud;
- pildi kohta- traditsioonid, maine äriringkondades, tarbijates ja avalikkuses. Potentsiaalsete partnerite usalduse küsimuse käsitlemisel tähendab soodne kuvand palju;
- personali kohta selle valiku, hindamise, edendamise põhimõtted; juhtimissüsteem ja selle arendamise viisid; uute juhtimismeetodite juurutamine; suhete vormid ametiühinguorganisatsiooniga;
- tulevaste tootmistegevuste ja nende vajalike kohtaalateslovia: juurutamiseks kavandatud tehnoloogiad ja seadmed; tooraine, materjalide, energia, komponentide vajaduste rahuldamise allikad ja meetodid, vajalikud kulud; tööviljakuse ja tootmise efektiivsuse tõstmise viisid, protsesside ja tootekvaliteedi kontrollimise viisid;
- toote või teenuse kohta, nende tehniline tase, kvaliteediparameetrid, unikaalsed omadused, puudused; tootesertifikaatide kättesaadavus, patentide, litsentside, kaubamärkide kaitse; jäätmete kasutamise võimaluste kohta;
- turundusstrateegia kohta. Tavaliselt algab see jaotis tootmiseks kavandatud toodete müügiturgude kirjeldusega;
- toodete konkurentsivõime kohta, viise, kuidas võidelda peamiste potentsiaalsete ja tegelike konkurentidega, vallutada turunišš. Jaotis sisaldab teavet konkurentide, nende turuosa kohta; loetleb peamised parameetrid, mille järgi saab võistlust läbi viia (tehnilised näitajad, töökindlus, esteetika, keskkonnasõbralikkus, ergonoomika, ohutus, kvaliteet, ühtlus, pakend, teenindus jne. Nende punktide põhjaliku analüüsi põhjal määratakse parameetrid, millised konkurendid võistlevad saab ületada;
- turundusplaani kohta, sealhulgas turundusolukorra kirjeldus (turu suurus, peamised sellel olevad tooteliigid, peamised konkurendid, turustuskanalid); ülesannete loetelu; tegevuskava nende rakendamiseks; viisid nende kontrollimiseks; vajalikud kulud;
Peamiste suundade kohta välismajandustegevus. Siin käsitletakse eelkõige ettevõtte liikmeks registreerimise korda, välisvaluutakonto avamise aega; välispartneritega arvelduste tunnused, väidetavad ekspordi- ja impordiobjektid; võimalikud vastaspooled;
- kulude, hinna, kasumlikkuse kohta toodang, nende kriitiline väärtus, millest allpool on ettevõtte tegevus kahjumlik.
- riskide ja nende kindlustamise viiside kohta.Äritegevuse käigus tekkivad riskid võivad olla seotud vara hävimise, kahjustamise või varguse, loodusõnnetuste ja poliitiliste konfliktidega, mis takistavad normaalset töökäiku; rahalised ja ärilised ebaõnnestumised. Jaotises antakse ligikaudne hinnang riskidele ja loetletakse peamised nende vähendamisele suunatud meetmed (seadmete ennetamine, tuleohutusmeetmed, signalisatsiooniga varustamine;
- finantsstrateegia kohta organisatsioonidele uut tüüpi tegevuse elluviimisel. Siin määratakse finantsressursside moodustamise allikad (aktsiate, võlakirjade, pangalaenud, kogunenud kasum), nõuded nende kasutamise efektiivsusele, oma- ja laenuvahendite suhe, üldine kasumlikkus jne;
lõplik osa on tavaliselt pühendatud organisatsiooni finantsplaanile, mis esindab kontsentreeritud rahaliselt kõiki eelnevaid jaotisi. Finantsplaani osana koostatakse müügimahtude prognoosi arvestades mitmeid olulisi dokumente: tulude ja kulude plaan, prognoositav bilanss, plaan kõrgematelt organisatsioonidelt või klientidelt sihtotstarbeliste vahendite hankimiseks. sihtprogrammide rakendamine, pangakontode ja kassade rahavoogude plaan, kasumiplaan ja kahjumid
Lisaks põhiosadele võib äriplaan sisaldada rakendusi visuaalsete erinevate materjalide kujul - graafikud, diagrammid, diagrammid, tabelid, mis hõlbustavad materjali tajumist, samuti peamiste sündmuste ajakava, mis näitab vastutavaid isikuid.
Strateegilise plaaniga võrreldes iseloomustavad äriplaani järgmised omadused:
Sisaldab ainult ühte konkreetse ettevõtte arendamisega seotud eesmärki;
Sellel on selgelt määratletud ajaraam, see ei ole pikendatud, ei ole täpsustatud;
Sellel on kõrge funktsionaalne orientatsioon.
Järeldus
Planeerimine on üks keerulisemaid inimesele kättesaadavaid vaimse tegevuse liike, sest plaane koostades tuleb nii palju ette näha, ette näha ja omavahel siduda, et seda tegevust võib õigustatult pidada kunstiga piirnevaks.
Planeerimine hõlmab kõiki majanduselu aspekte ja tänapäeval ei saa ükski ettevõte ilma selleta hakkama. Samas ei saa plaane absolutiseerida, sest need piiravad initsiatiivi, mis on kiiresti muutuvas majanduses vastuvõetamatu. Seetõttu peaks planeerimisega alati kaasnema võimalikult sõltumatute allüksuste tagamine, otsustusõigus, võttes arvesse asjade hetkeseisu, kui sellised otsused osutuvad planeeringus ettenähtust tõhusamaks.
Mõnes ettevõttes lähenetakse planeerimisele endiselt sageli vanaviisi. Tehtud plaane alandatakse tingimusteta elluviimiseks, kuid see on tige lähenemine. Täna saab planeerimine olla ainult kõigi töötajate elav loovus ja ainult siis on see edukas.
Planeerimine hõlmab konkreetsete otsuste vastuvõtmist tootmissüsteemi toimimise ja arendamise kohta, nende sidumist lõpptulemuse optimeerimise seisukohalt. See võimaldab tagada selle tõhusa toimimise ja arengu tulevikus. Iga riskitingimustes tehtud majanduslik otsus eeldab põhjalikku tasuvusuuringut, prognoosides nii tulevast tulemust kui ka selle elluviimise tingimusi, mida saab teha vaid planeerimisvahendite ja -meetodite abil. Seetõttu on tema teooria ja praktika uurimisel juhtimisspetsialistide koolitamisel oluline koht.
Kirjandus
1. Vachugov D.D. Juhtimise alused: õpik. - M.: Kõrgem. Kool, 2001. - 367 lk.
2. Vesnin V.R. Juhtimine: Õpik. - M.: TK Velby, Kirjastus Prospekt, 2004. - 504 lk.
3. Dracheva E.P., Julikov L.I. Juhtimine: Õpik. - M.: Meisterlikkus, 2002. - 288 lk.
4. Egorova T.I. Juhtimise alused. - Iževsk: Uurimiskeskus "Regulaarne ja kaootiline dünaamika", 2002. - 136 lk.
5. Ivanov A.P. Juhtimine: Õpik. - Peterburi: Kirjastus Mihhailov V.A., 2002. - 440 lk.
6. Ilyin A.I. Planeerimine ettevõttes: Õpik. Minsk: "Uued teadmised", 2001. - 635 lk.
7. Kabushkin N.I. Juhtimise alused: Proc. toetust. - Minsk: "Uued teadmised", 2000. - 336 lk.
8. Juhtimine: teooria ja praktika Venemaal: õpik / Toim. A.G. Poršnev. - M.: ID FBK-PRESS, 2003. - 528 lk.
9. Juhtimine: õpik / Toim. V.V. Tomilova. - M.: Yurayt-Izdat, 2003. - 591 lk.
10. Utkin E.A. Juhtimine: Õpik. - M.: TEIS, 2003. - 447 lk.
Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.
Majutatud aadressil http://www.allbest.ru/
Sissejuhatus
Järeldus
Sissejuhatus
Tänapäeval on juhtimisel ühiskonnas oluline roll. Tõepoolest, inimtegevusega on juba mitu aastakümmet kaasnenud hulk pidevaid muutusi ühiskondlik-poliitilises, majanduslikus ja muudes avaliku elu sfäärides, mis omakorda nõuavad meilt muutusi. Nende oluline osa, nagu maailma kogemus näitab, on juhtimisteaduse ja -kunsti mõistmine.
Juhtimist ennast defineeritakse nii kui võimet saavutada eesmärke, kasutades teiste inimeste tööd, intelligentsust ja käitumise motiive, kui ka teatud tüüpi tegevust inimeste juhtimiseks organisatsioonides ja kui inimteadmiste valdkonda, mis võimaldab seda funktsiooni täita. läbi viidud. Need. kaasaegse juhtimise tuum seisneb ühelt poolt selles, et see pärineb inimesest, tema vajadustest ja eesmärkidest, teadmiste, kogemuste ja teaduse ja tehnika progressi saavutuste muutmisest tootlikuks jõuks ja teiselt poolt Samas peitub juhtimise loov jõud infotehnoloogiate rakendamises. Sellest lähtuvalt on minu töö eesmärgiks võtta arvesse juhtimistegevuse tulemuslikkust.
Tuleb märkida, et juhtimist peetakse kaasaegses teaduses protsessiks, sest töö eesmärkide saavutamiseks teiste abiga ei ole mingi ühekordne tegevus, vaid rida omavahel seotud pidevaid toiminguid, millest igaüks on protsess. , pealegi väga oluline organisatsiooni edu jaoks. Neid nimetatakse juhtimisfunktsioonideks. Seetõttu on minu töö ülesandeks käsitleda sellist funktsiooni kui planeerimist. Uskus ju Briti riigimees Winston Spencer Churchill, et juhtimistegevus algab planeerimisest.
Planeerimine juhtimistegevuses
Planeerimise kui juhtimisfunktsiooni sisu seisneb tegevuste arendamise põhisuundade ja proportsioonide mõistlikus kindlaksmääramises, võttes arvesse väliseid ja sisemisi tegureid. Planeerimise olemus avaldub kogu ettevõtte ja eelkõige iga üksuse arengueesmärkide täpsustamises kindlaksmääratud perioodiks; ülesannete määratlemine, nende täitmise vahendid, tähtajad ja elluviimise järjekord; ülesannete lahendamiseks vajalike materiaalsete, tööjõu- ja rahaliste ressursside väljaselgitamine.
Seega on planeerimise eesmärk püüda võimalusel eelnevalt arvesse võtta kõiki sisemisi ja väliseid tegureid, mis loovad soodsad tingimused ettevõtte normaalseks toimimiseks ja arenguks. See näeb ette meetmete komplekti väljatöötamise, mis määravad kindlaks konkreetsete eesmärkide saavutamise järjekorra, võttes arvesse ressursside võimalikult tõhusa kasutamise võimalusi iga üksuse ja kogu ettevõtte kui terviku poolt. Planeerimise vajadus tuleneb mitmest tegurist: arvukate struktuuriüksuste olemasolu ettevõttes, ettevõtetevahelised tihedad sidemed teiste ettevõtetega, samuti teaduse ja tehnika arengu nõuded (tuleb kiiresti arvesse võtta ning omandada teaduse ja tehnoloogia uusimaid saavutusi). Selle väljatöötamine on seotud juhtimise tsentraliseerimise suundumuse tugevnemisega ja on mõeldud kõigi osakondade tegevuse sidumiseks, allutades selle ühtsele arengustrateegiale. Planeerimise taseme ja kvaliteedi määravad järgmised olulisemad tingimused: ettevõtte juhtkonna kompetentsus kõigil juhtimistasanditel; funktsionaalüksustes töötavate spetsialistide kvalifikatsioon; infobaasi olemasolu ja arvutitehnikaga varustamine. See funktsioon eeldab:
mõistlik eesmärkide valik;
poliitika määratlemine;
meetmete ja tegevuste arendamine (tegevusviis);
meetodid eesmärkide saavutamiseks;
loob aluse hilisemateks pikaajalisteks otsusteks.
Kõik need toimingud lõpevad enne plaani elluviimist ja on seega juhtimise algetapp; pealegi pole see ainuke tegu, vaid protsess, mis kestab kuni planeeritud operatsioonide kompleksi valmimiseni. Need on suunatud ettevõtte võimaluste optimaalsele kasutamisele, sealhulgas igat tüüpi ressursside parimale kasutamisele ja ekslike tegevuste ennetamisele, mis võivad viia ettevõtte efektiivsuse languseni.
Planeerimine hõlmab järgmist:
lõpp- ja vaheeesmärgid;
ülesanded, mille lahendamine on vajalik eesmärkide saavutamiseks;
vahendid ja viisid nende lahendamiseks;
vajalikud ressursid, nende allikad ja jaotamise viis.
Sõltuvalt lahendatavate ülesannete suunast ja olemusest eristatakse kolme tüüpi planeerimist:
strateegiline või perspektiiv;
keskmise tähtajaga;
taktikaline ehk jooksev (eelarve).
Strateegiline planeerimine seisneb peamiselt ettevõtte põhieesmärkide esiletõstmises ning on keskendunud kavandatavate lõpptulemuste väljaselgitamisele, võttes arvesse eesmärkide saavutamiseks vajalikke vahendeid ja meetodeid ning varustada vajalikke ressursse. Samal ajal arendatakse ka ettevõtte uusi võimeid, näiteks tootmisvõimsuse laiendamine uute tehaste ehitamise või seadmete soetamise, ettevõtte profiili või radikaalse tehnoloogia muutmise kaudu. Strateegiline planeerimine hõlmab 10-15-aastast perioodi, omab pikaajalisi tagajärgi, mõjutab kogu juhtimissüsteemi toimimist ja põhineb tohututel ressurssidel.
Praegune planeerimine on vahe-eesmärkide määramine teel strateegiliste eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseni. Samal ajal töötatakse üksikasjalikult välja probleemide lahendamise vahendid ja meetodid, ressursside kasutamine ning uue tehnoloogia kasutuselevõtt. See. kehtivad plaanid täiendavad, arendavad ja korrigeerivad perspektiivseid arendusvaldkondi, arvestades konkreetset olukorda.
Keskpika perioodi planeerimine hõlmab kõige sagedamini viieaastast perioodi kui sobivaimat perioodi tootmisaparaadi ja tootevaliku uuendamiseks. Need sõnastavad kindlaksmääratud perioodi põhiülesanded: ettevõtte kui terviku ja iga divisjoni tootmisstrateegia (tootmisvõimsuste rekonstrueerimine ja suurendamine, uute toodete väljatöötamine ja tootevaliku laiendamine); müügistrateegia (müügivõrgu struktuur ja selle arendamine, turu kontrolli aste ja uutele turgudele sisenemine, müüki suurendada aitavate tegevuste elluviimine); finantsstrateegia (investeeringute mahud ja suunad, finantseerimisallikad, väärtpaberiportfelli struktuur); personalipoliitika (personali koosseis ja struktuur, nende väljaõpe ja kasutamine). Koos sellega määratakse kindlaks vajalike ressursside mahud ja struktuur ning materiaal-tehnilise varustuse vormid, arvestades ettevõttesisest spetsialiseerumist ja ühistulist tootmist. Keskpika perioodi plaanid näevad ette väljatöötamist teatud meetmete järjestuses, mille eesmärk on saavutada pikaajalises arenguprogrammis püstitatud eesmärgid.
Keskpika perioodi plaan sisaldab tavaliselt toodete kvantitatiivseid näitajaid, andmeid kapitaliinvesteeringute ja finantseerimisallikate kohta. See töötatakse välja ettevõtte tootmisosakondades, keskendudes nn kitsaskohtade likvideerimisele, s.o. sellistel tegevusaladel, kus koondtulemuste mõjutamise võimalused on kõige piiratumad.
Ettevõtte funktsionaalsed allüksused vastutavad oma allüksuste arendamise plaanide väljatöötamise eest tootmisvõimsuse, tööjõu, kasumi, turunduse ja finantside osas. Ettevõtluse tasandil viiakse läbi üksikprojektide keskpika perioodi planeerimine, koostatakse teadusuuringute, turustamise, tootmise, tööjõu tellimise plaanid ja finantsplaan.
planeerimine juhtimise juhtimise strateegiline
Järeldus
Seega toimib juhtimistegevus omavahel seotud protsesside kompleksina, milleks on hulk juhtimisetappe ning mille tulemuslikkus sõltub nende väljakujunenud ja korrektsest rakendamisest. Ühe protsessi ebaõnnestumine võib kaasa tuua kogu tegevuse kui terviku katkemise, suutmatuse saavutada nõutud eesmärki või organisatsiooni konkurentsivõime langust.
Tahaksin pöörata erilist tähelepanu sellisele funktsioonile nagu planeerimine, kuna need on iga tegevusliigi komponendid. Planeerimine on inimeste tegevuse tulemuslikkuse oluline tegur, mistõttu on iga organisatsiooni üheks peamiseks ülesandeks leida tõhusad viisid tööjõu juhtimiseks, mis tagavad inimfaktori aktiveerumise.
Planeerimine tähendab valikut, kuidas ja mida korraldada. Kõige üldisemalt öeldes on see juhi tegevuse põhisisu. Ja peamine nõue tõhusa objektiivse otsuse tegemiseks või isegi probleemi tegeliku ulatuse mõistmiseks on piisava täpse teabe olemasolu. See on ka mis tahes tüüpi juhtimistegevuse põhikomponent, mis ei oma vähemat tähtsust kui otsuste tegemine, koordineerimine või prognoosimine ning ringleb organisatsioonis suhtluse kaudu. Just täieliku, õigeaegse, objektiivse ja kättesaadava teabe kättesaadavus määrab planeerimise ja prognoosimise, organiseerimise ja õige otsuse tegemise efektiivsuse. See tähendab, et iga juht peab tagama täpsete andmete pideva kättesaadavuse kõigi oma osakondade vastavate tegevuste kohta. Praegu ei saa ükski ettevõte toimida ilma korralikult korraldatud juhtimispoliitikata ja just selle pakkumine on juhi põhiülesanne.
Kahtlemata on tulemuslik juhtimistegevus ettevõtete eduka toimimise peamiseks eelduseks. See eeldab objektiivset vajadust uurida ettevõtete juhtimistegevuse tulemuslikkust mõjutavaid tegureid. Juhtimissüsteemi objektiivse hindamise ja analüüsi kasutamine ettevõtetes peaks võtma arvesse nende majandustegevuse eripärasid tänapäevastes majandustingimustes ning olema vahend ettevõtete juhtimistegevuse tõhususe ja tulemuslikkuse parandamise viiside väljaselgitamiseks. Juhtimistegevuse tulemuslikkus on edu võti olevikus ja tulevikus.
Bibliograafia
1. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Juhtimine. 3. väljaanne. "Eestkostjad". M.: 2006. 324 lk.
2. Gerchikova I.N., juhtkond: Proc. toetust. M.: 2005. 117 lk.
3. Parkinson S. et al., Juhtimiskunst. Peterburi: kirjastus Len. 1998 98 lk.
4. Poljakov V.G. Mees juhtimismaailmas. M.: Nauka, 1999. 123 lk.
5. Šipunov V.G. Juhtimistegevuse alused. M.: Kõrgkool, 2001. 304 lk.
Majutatud saidil Allbest.ru
...Sarnased dokumendid
Planeerimise olemus ja koht juhtimises, selle vormid ja liigid. Strateegilise planeerimise funktsioonid, eelised ja tunnused, taktikalise ja operatiivplaneerimise eripärad. Ettevõtte LLC "Remstroyenergo" tugevate ja nõrkade külgede SWOT-analüüs.
kursusetöö, lisatud 13.02.2010
Planeerimisprotsessi olemus ja sisu, selle klassifikatsioon ja variatsioonid organisatsioonis. Strateegilise ja taktikalise planeerimise tunnused. Planeerimisfunktsiooni olulisuse määramine juhtimis- ja otsustusprotsessis tänaseks.
kursusetöö, lisatud 20.11.2010
Strateegilise planeerimise olemus, selle põhielemendid ja etapid, funktsioonid ettevõtte tegevuses. Juhtimistegevuse mitmekesisus strateegilise planeerimise raames. Organisatsiooni missiooni ja visiooni määratlemine, nende väärtusorientatsioonid.
abstraktne, lisatud 16.05.2009
Planeerimise mõiste kui juhtimise funktsioon, selle põhimõtted ja meetodid. Taktikalise, operatiivse, strateegilise planeerimise põhijooned. Tsentraliseeritud ja detsentraliseeritud ettevõtete võrdlus. Tsentraalse planeerimise mehhanism ja hoovad.
kursusetöö, lisatud 22.03.2014
Strateegilise juhtimise kontseptsioonid, selle teooriate areng, iseloomulikud tunnused ja põhimõtted. Strateegilise juhtimise etapid. Strateegilise planeerimise mõiste, funktsioonid ja struktuur. Strateegilise planeerimise plussid ja miinused.
kursusetöö, lisatud 11.10.2010
Planeerimise kui juhtimise ühe funktsiooni tunnuste arvestamine; planeerimise tüübid. LLC "Ettevõte" Golitsyn " üldtunnused. Organisatsiooni tegevuse finantsplaneerimise süsteemi uurimine, selle täiustamise valdkondade väljaselgitamine.
kursusetöö, lisatud 14.11.2014
Planeerimine kui juhtimise oluline funktsioon. Planeerimise tüübid ja nende omadused. Ülesanded, mida planeerimine juhtimises lahendab. Strateegilise ja taktikalise planeerimise tunnused. Planeerimisprotsessi etapid majandusorganisatsioonis.
test, lisatud 14.01.2014
Ettevõttesisene planeerimine kui juhtimise kõige olulisem funktsioon. Planeerimise roll organisatsioonis. Plaanide tüübid. Planeerimise tunnused turutingimustes. Strateegilise ja taktikalise planeerimise protsessi kontseptsioon, eesmärk ja omadused.
kursusetöö, lisatud 10.02.2009
Strateegilise planeerimise protsess, selle roll ettevõtte tegevuses. Vajadus edukaks planeerimiseks esile tuua organisatsiooni eesmärk, missioon ja strateegia. Motivatsiooni funktsioon juhtimises, peamiste teooriate sisu. Juhtimisprotsess, selle etapid.
abstraktne, lisatud 21.07.2011
Selle sisu kajastavad juhtimisfunktsioonid. Organisatsiooni peamine ühine eesmärk, missioon. Motivatsioon organisatsioonilises kontekstis. Kontrolli organisatsiooniline ja käitumuslik pool. Juhtimistegevuse liigid strateegilise planeerimise raames.
1. Planeerimine kui ettevõtte juhtimise funktsioon
Planeerimisfunktsioon kui üks juhtimise põhifunktsioone on nüüdseks omandanud kvalitatiivselt uued omadused ja tunnused; planeerimine sai põhimõtteliselt uue sisu, kuna vajadus selle järele tuleneb tootmise sotsialiseerimise mastaabist. Planeerimishorisontide laiendamine tähendab, et see ei täida mitte ainult operatiivülesandeid, vaid ka pikaajalisi arendusülesandeid, mis on planeerimise uus aspekt. Selle eesmärk juhtimisfunktsioonina on püüda võimalusel eelnevalt arvesse võtta kõiki sisemisi ja väliseid tegureid, mis loovad soodsad tingimused ettevõtte normaalseks toimimiseks ja arenguks.
Kuni 20. sajandi keskpaigani tegutsesid ettevõtted peamiselt stabiilse nõudluse üle pakkumise ja muutumatu väliskeskkonna tingimustes. See võimaldas neil töötada sissetulevate tellimuste alusel kehtivate plaanide alusel.
1950. aastatel muutuste tempo väliskeskkonnas hakkas kiirenema, kuid jäid siiski etteaimatavaks. Siin tuli juba koos praegusega tegeleda keskmise ja pikaajalise planeerimisega, koostada paljulubavaid sihtprogramme.
1960.–1970 üldine arengutempo on kiirenenud, muutused keskkonnas on muutunud ootamatuks. See tõi kaasa pikaajalise planeerimise muutumise strateegiliseks, mis lähtus tulevikuvõimalustest. Planeerimist hakati ellu viima tulevikust tänapäevani ekspertarvamuste ja keeruliste matemaatiliste mudelite põhjal.
Alates 1970. aastate algusest muutused väliskeskkonnas hakkasid kulgema nii kiiresti ja ettearvamatult, et pikaajalised strateegilised plaanid ei vasta enam majanduspraktika vajadustele. Lisaks neile hakati koostama strateegilisi programme, et neid muutusi praegustes otsustes kiiresti arvesse võtta.
Plaanides kajastuvad: prognoosid organisatsiooni arenguks tulevikus; vahe- ja lõppülesanded ja eesmärgid, millega ta ja selle üksikud jaoskonnad silmitsi seisavad; jooksvate tegevuste koordineerimise ja ressursside eraldamise mehhanismid; hädaolukorra strateegiad.
Planeerimisprotsess ise algab ettevõtte ja keskkonna praeguse ja tulevase olukorra analüüsiga. Selle põhjal seatakse eesmärgid, töötatakse välja strateegiad ja määratakse vahendite kombinatsioon, mis võimaldab neid kõige tõhusamalt ellu viia.
Mõnes suures organisatsioonis tehakse planeerimist planeerimiskomisjon, mille liikmeteks on tavaliselt osakonnajuhatajad, samuti planeerimisosakond ja selle valdkonnastruktuurid. Planeerimisorganite tegevust koordineerib esimene isik või tema asetäitja.
Planeerimisorganite ülesanne on kindlaks määrata, millised üksused osalevad teatud organisatsiooni eesmärkide elluviimises, millises vormis see toimub ja kuidas seda ressurssidega varustatakse.
Kui organisatsioon on mitmetasandiline, viiakse planeerimine läbi üheaegselt kõigil tasanditel. Põhjus on selles, et ükski planeerimisotsus ei ole teistest sõltumatu ning vajalik on juhtimisahela kõigi seotud lülide probleemide mõistmine.
Arvestades organisatsiooni juhtimise tsentraliseerituse astet, saab planeerimisprotsessi läbi viia kolmel viisil.
1) kui see on kõrge, teevad planeerimisorganid üksi suurema osa otsuseid mitte ainult organisatsiooni kui terviku, vaid ka üksikute üksuste kohta.
2) nad teevad keskmisel tasemel vaid põhimõttelisi otsuseid, mis on hiljem üksustes detailsed.
3) detsentraliseeritud organisatsioonides "ülevalt" määravad kindlaks eesmärgid, ressursipiirangud, aga ka ühtse vormi plaanid ning plaanid koostavad juba üksused ise. Sel juhul kesksed planeerimisorganid neid koordineerivad, seovad ja toovad organisatsiooni ühisesse plaani.
Sõltuvalt organisatsiooni majanduslikust võimekusest saab planeerimisel kasutada kolme lähenemist. Kui selle ressursid on piiratud ja uute tekkimist tulevikus oodata ei ole, siis seatakse eesmärgid eelkõige nendest lähtuvalt. Tulevikus plaane ei vaadata, isegi kui on soodsad võimalused. Nende rakendamiseks ei pruugi lihtsalt piisavalt raha olla. Seda rahulolu lähenemist kasutavad valdavalt väikesed ettevõtted, mille peamine eesmärk on ellujäämine.
Jõukamad organisatsioonid saavad endale lubada plaanide muutmist, et võtta arvesse uusi võimalusi ja kasutada üleliigseid vahendeid nende ärakasutamiseks. Seega saab kord koostatud plaane, olenevalt olukorrast, korrigeerida. Sellist lähenemist planeerimisele nimetatakse adaptiivseks.
Ja lõpuks, märkimisväärsete ressurssidega ettevõtted saavad eesmärkidel põhineva planeerimise jaoks kasutada optimeerimismeetodit, nii et kui projekt on eeldatavasti kasumlik, ei säästeta selle pealt mingeid kulutusi.
2. Planeerimise kontseptsioon, eesmärgid ja eesmärgid
Planeerimine on tasakaalust ja toimingute järjestusest lähtuv viis eesmärgi saavutamiseks, see on omamoodi juhtimisotsuste tegemise tööriist Planeeritud otsuseid saab seostada eesmärkide ja eesmärkide seadmine, strateegia väljatöötamine, ressursside eraldamine ja ümberjagamine, tulemusstandardite määratlemine eeloleval perioodil. Selliste otsuste tegemine on planeerimise protsess kõige laiemas mõttes. Kitsas mõttes planeerimine on eridokumentide - plaanide koostamine, konkreetsete sammude kindlaksmääramine, mida organisatsioon oma eesmärkide saavutamiseks võtab.
Kõige olulisemad eesmärgid, mida ettevõttes planeerimisel taotletakse, on on tavaliselt: müügimaht, kasum ja turuosa. Enamiku Venemaa ettevõtete praeguses arenguetapis on planeerimise peamine eesmärk maksimaalne kasum. Ettevõtete juhid tagavad planeerimise abil, et kõigi tootmis- ja majandustegevuse protsessis osalevate töötajate jõupingutused oleksid suunatud seatud eesmärkide saavutamisele.
Planeerimise kui praktilise tegevuse protsessi ülesanneteks on: formuleering eelseisvate kavandatavate probleemide koosseis, eeldatavate ohtude süsteemi määratlemine või ettevõtte arengu perspektiivsed võimalused; põhjendus esitada strateegiad, eesmärgid ja eesmärgid, mida ettevõte kavatseb järgneval perioodil ellu viia, kujundades organisatsiooni soovitud tulevikku;- planeerimine seatud eesmärkide ja eesmärkide saavutamise peamised vahendid, soovitud tulevikule lähenemiseks vajalike vahendite valik või loomine; määratlus ressursivajadus, vajalike ressursside mahu ja struktuuri ning nende laekumise aja planeerimine; disain väljatöötatud plaanide elluviimine ja kontroll nende täitmise üle.
3. Ettevõtte planeerimise teema, objektid ja etapid
Nagu teema planeerimine kui teadus on tootmisprotsessis osalejate vahel kujunevad suhted prioriteetide, proportsioonide ja meetmete kogumi kindlaksmääramisel ja rakendamisel nende saavutamise tagamiseks.
Planeerimise objekt ettevõttes on tema tegevus, mille all mõistetakse tema funktsioonide täitmist. Ja peamised funktsioonid (tegevuse liigid) on järgmised: majanduslik tegevus(mille põhiülesanne on kasumi teenimine omaniku ja tööjõu liikmete sotsiaalsete ja majanduslike vajaduste rahuldamiseks); ühiskondlik tegevus(annab tingimused töötaja taastootmiseks ja tema huvide realiseerimiseks: töötasu, töötingimuste ohutus jne); keskkonnaalane tegevus(eesmärk on vähendada ja kompenseerida selle tootmise negatiivset mõju keskkonnale)
4. Planeerimise põhiprintsiibid ja meetodid
Kaasaegses praktikas planeerimine, lisaks käsitletavatele klassikalistele on laialt tuntud üldised majanduspõhimõtted.
1. Keerukuse põhimõte . Igas ettevõttes sõltuvad erinevate osakondade majandustegevuse tulemused suuresti tehnoloogia, tehnoloogia arengutasemest, tootmiskorraldusest, tööjõuressursside kasutamisest, tööjõu motivatsioonist, kasumlikkusest ja muudest teguritest.
Kõik need moodustavad tervikliku kompleksse planeeritud näitajate süsteemi, nii et iga kvantitatiivne või kvalitatiivne muutus vähemalt ühes neist toob reeglina kaasa vastavad muutused paljudes teistes majandusnäitajates.
Seetõttu on vajalik, et tehtavad planeerimis- ja juhtimisotsused oleksid kõikehõlmavad, tagades muudatuste arvestamise nii üksikutes objektides kui ka kogu ettevõtte lõpptulemustes.
2. Tõhususe põhimõte eeldab sellise kaupade ja teenuste tootmise võimaluse väljatöötamist, mis olemasolevate kasutatavate ressursside piiratuse juures annab suurima majandusliku efekti. On teada, et igasugune mõju seisneb lõpuks erinevate ressursside säästmises toodanguühiku tootmiseks. Plaanitava mõju esimene näitaja võib olla tulemuste ületamine kuludest.
Sisu:
Sissejuhatus……………………………………………………….
Peatükk 1. Planeerimise metoodilised alused
1.1 Planeerimise kui juhtimiskategooria olemus ja sisu
1.2. Planeerimise koht juhtimisprotsessis
Peatükk 2. Planeerimisprotsessi tunnused organisatsiooniliste muutuste kontekstis
2.1. Organisatsioonilised muudatused turismiteenuste turu kokkutõmbumise kontekstis
2.2 Organisatsiooniliste muudatuste kavandamine reisifirma "……" näitel.
Järeldus ……………………………………………………
Seva! See plaan on eelistatuim. Te ei vaja 3 peatükki. Nendega tuleb tegeleda. Proovige see plaan paljastada. Vaadake peatüki ja lõigu pealkirja ning proovige paigutada kogu oma materjal nendesse peatükkidesse, justkui "pange kõik oma riiulitele". Planeerimise põhimõtted ja liigid saata aadressile 1.1.
Teoreetilist materjali on piisavalt, korrastage see sisu loogikasse ja jätkake teise peatükiga. Turismiteemalise materjali otsimiseks vaadake ajakirju "Firma saladus", nädalalehte "Ekspert", ajalehte "Vedomosti", seal võib olla artikleid.
Peatükk 1. Planeerimine: definitsioon, mõiste
Planeerimine on ressursside optimaalne jaotus seatud eesmärkide, tegevuste (protsesside kogumi) saavutamiseks, mis on seotud eesmärkide (ülesannete) ja tegevustega tulevikus. Matemaatika seisukohalt on planeerimine funktsioon, mille üheks argumendiks on aeg.
Planeerimine selle kõige üldisemal kujul hõlmab järgmisi samme:
eesmärkide ja eesmärkide seadmine;
tegevusprogrammi koostamine (disain);
programmi variantide koostamine (variandi kujundus);
vajalike ressursside ja nende allikate väljaselgitamine;
otseste täitjate väljaselgitamine ja nendeni plaanide toomine;
planeerimise tulemuste fikseerimine materiaalsel kujul, näiteks projekti, maketi, plaani, sõjaliste operatsioonide kaardi, kirjaliku korralduse jms kujul.
Planeerimine on üks viise, kuidas suunata organisatsiooni kõigi liikmete jõud selle ühiste eesmärkide saavutamise poole.
Planeerimise funktsioon tähendab konkreetse kirjaliku või suulise määruse väljatöötamist ja vastuvõtmist, milles enne valitsemisobjekti seatakse ülesanne või muul viisil. See otsus on juhtkonna otsus.
Tootmises. Planeerimine on optimaalne ressursside jaotamine eesmärgi saavutamiseks. See mängib olulist rolli iga organisatsiooni (ettevõtte) elus, kus osalevad inimesed.
1.1 Planeerimise kui juhtimiskategooria olemus ja sisu
Plaan – termini olemus otsi sõnaraamatuid ja anna definitsioone
Planeerimisfunktsioon on esimene organisatsiooni (ettevõtte, korporatsiooni) juhtimise protsessis. Seda viib läbi juhtkond, et määrata kindlaks organisatsiooni eesmärgid, samuti viisid ja vahendid nende saavutamiseks. Planeerimisfunktsioon on oma olemuselt eelnev ja üksikasjalik ettevalmistus tulevikuks. Planeerimine on juhtimisfunktsioon, mida juht täidab igapäevaselt. Normaalset tööprotsessi ei saa pidada ainult aeg-ajalt, kaootiliselt, ilma selgelt määratletud igapäevaste tootmisülesanneteta. Planeerimisel võrdleb juht tõepoolest tulevikuprobleeme, võimalusi ja otsustab, millises suunas tasub kõige olulisemat pingutust teha.
Planeerimine on juhtimise kõige olulisem funktsioon, mis sarnaselt juhtimisega muutub majandusarengu protsessis. Turujuhtimise kontseptsioonile üleminek nõudis kõigi planeerimise elementide ülevaatamist.
Planeerimisfunktsiooni võib defineerida kui viisi, kuidas juhtkond annab kõigi töötajate pingutustele ühtse koordineeritud suuna organisatsiooni üldiste eesmärkide saavutamiseks (sealhulgas eesmärkide endi sõnastamise).
Planeerimise kui juhtimisfunktsiooni sisu seisneb tootmise arendamise põhisuundade ja proportsioonide mõistlikus kindlaksmääramises, arvestades selle toetamise materiaalseid allikaid ja turunõudlust.
Planeerimine hõlmab eesmärkide ja meetmete kogumi väljatöötamist, mis määravad kindlaks tegevuste konkreetsete tulemuste saavutamise järjekorra, võttes arvesse ressursside võimalikult tõhusa kasutamise võimalusi iga tootmisüksuse ja organisatsiooni kui terviku poolt.
Planeerimisfunktsiooni täitmine hõlmab mõistliku vastuse kujundamist kolmele küsimusele:
1. Kus me praegu asume?
2. Kuhu me minna tahame?
3. Kuidas me seda tegema hakkame?
Vastus esimesele küsimusele on organisatsiooni tugevuste ja nõrkuste analüüsi põhjal põhitegevuse valdkonnas välja selgitada organisatsiooni tegelikud võimalused olulistes funktsionaalsetes valdkondades: turundus, rahandus, tootmine jne.
Teise küsimuse vastuse sõnastamisel uuritakse lisaks läbiviidud analüüsile ka teisi organisatsiooni edukust määravaid tegureid. Majanduslikud tingimused, tehnoloogia tase, sotsiaalsed ja kultuurilised muutused, samuti keskkonnategurite mõju organisatsiooni tegevusele (klientide nõudlus, konkurents, majandusseisu üldised tegurid, teaduse ja tehnoloogia areng, poliitilised tingimused ja muud keskkonnategurid) analüüsitakse. Vastus väljendub organisatsioonile realistlike eesmärkide mõistlikus püstitamises ja nende saavutamist takistada võivate ohtude tuvastamises.
Vastus kolmandale küsimusele sisaldab konkreetseid tegevusi, mida peavad läbi viima organisatsiooni osakonnad ja töötajad sõnastatud eesmärkide saavutamiseks püstitatud ülesannete lahendamisel.
Sellise lähenemise korral väljub planeerimisfunktsiooni elluviimine organisatsiooni (ettevõtte, korporatsiooni) tegevusplaanide määratlemisest. Planeerimist käsitletakse sel juhul kui viisi, kuidas juhtkond tagab kõigi organisatsiooni liikmete jõupingutuste ühtse suuna edu saavutamiseks, esitades soovitud tulemuse üksikasjalikult ja määrates meetmed selle saavutamiseks, võttes arvesse ettevõtte ressursside kasutamist. võimeid ja väliskeskkonda.
Planeerimine põhineb teatud mustritel, mida nimetatakse põhimõteteks. Põhimõtted on lähtepõhimõtted, mis määratlevad plaanide väljatöötamise ülesanded, suunad ja olemuse ning nende täitmise kontrollimise. Nende õige rakendamine loob eeldused efektiivseks tööks, vähendab negatiivsete tulemuste võimalust.
Esmalt sõnastati planeerimispõhimõtted
A. Fayol. 1916. aastal tõi ta raamatus "Üldine ja tööstuslik juhtimine" välja neli planeerimise põhiprintsiipi: ühtsus, järjepidevus, paindlikkus, täpsus. Järgnevalt täiendas R.Akoff neid viienda põhimõttega - osalemine.
Ühtsuse (süstemaatilisuse) põhimõte viitab sellele, et planeerimine peaks olema süsteemne. Selle põhimõtte kohaselt peab nii süsteem tervikuna kui ka iga selle alamsüsteem täitma planeerimise funktsiooni ühe eesmärgivektori suunas. Sidumisplaanid tuleks läbi viia vertikaalselt integreerides ja diferentseerides ning horisontaalselt koordineerides. Mida rohkem elemente ja tasandeid süsteemis on, seda tulusam on neid korraga ja omavahel seotult planeerida.
Järjepidevuse põhimõte defineerib planeerimisprotsessi kui pidevat protsessi kehtestatud tsükli sees, mil väljatöötatavad planeeringud asendavad üksteist. Põhimõte puudutab eelkõige erinevate ajaperioodide plaane, kuid hõlmab ka planeerimise seotust prognoosimisega, vooluringi ja planeerimisetappide järjestust.
Paindlikkuse põhimõte on anda planeeringutele ja planeerimisprotsessile võimalus muuta oma suunda ettenägematute asjaolude tõttu. Lisaks peavad selle põhimõtte kohaselt plaanid ette nägema reservid (“padjad” või “turvatoetused”), mis peaksid tingimuste halvenemisel töötulemusi amortiseerima.
Täpsuse põhimõte eeldab plaanide kehtivust, detailiseerimist ja konkretiseerimist niivõrd, kuivõrd välis- ja sisetingimused seda võimaldavad. Kava kehtivus numbriliselt tähendab selle vastavust olemasolevatele ressurssidele, sh teostajate tööjõukuludele.
Osaluspõhimõte (R.Akoff) tähendab, et planeeringute väljatöötamisse peaksid kaasama kõik majandusüksuse spetsialistid, vajadusel ka välisspetsialistid ja koostööpartnerid. Sellise töö käigus tutvustatakse uusi ideid, pakutakse välja oma nägemus probleemide lahendamisest, mis oluliselt rikastab ja täpsustab planeeringute sisu, tagades nende vajalikkuse ja reaalsuse.
Kaasaegses kodumaises teaduses ja planeerimispraktikas on lisaks vaadeldavatele klassikalistele põhimõtetele laialt tuntud üldised klassikalised printsiibid: keerukus, optimaalsus, dünaamilisus, efektiivsus, stabiilsus jne.
Planeeringu liigid (vormid) ja planeeringute liigid
Avaldamise sisu ja vormi järgi eristatakse järgmisi planeeringuliike (vorme) ja planeeringuliike.
Kohustuslike planeerimisülesannete seisukohalt.
- käskkiri;
- suunav planeerimine;
Direktiivplaneering on otsustusprotsess, mis on planeerimisobjektidele siduv.
Indikatiivne planeerimine on kõige levinum riigi makromajandusliku arengu planeerimise vorm kogu maailmas. Indikatiivne planeerimine on vastupidine direktiivsele planeerimisele, sest näidisplaneering ei ole siduv.
Sõltuvalt plaani koostamise perioodist ja kavandatud arvutuste üksikasjalikkusest on tavaks eristada.
- pikaajaline planeerimine (pikaajaline)
- keskmise tähtajaga planeerimine
- lühiajaline planeerimine (praegune)
Vastavalt kavandatavate otsuste sisule on:
- strateegiline planeerimine
- taktikaline planeerimine
- tööplaani koostamine
- äriplaneerimine
Strateegiline planeerimine on reeglina keskendunud pikaajalisele perspektiivile ja määrab kindlaks ettevõtte arengu põhisuunad.
Strateegilise planeerimise kaudu otsustatakse, kuidas äritegevust laiendada, uusi ärivaldkondi luua, klientide vajaduste rahuldamise protsessi stimuleerida, milliseid jõupingutusi turunõudluse rahuldamiseks teha, millistel turgudel on kõige parem tegutseda, milliseid tooteid toota või milliseid teenuseid pakkuda, milliste partneritega äri ajada jne.
Strateegilise planeerimise põhieesmärk on luua potentsiaali ettevõtte püsimajäämiseks dünaamiliselt muutuvas välis- ja sisekeskkonnas, mis tekitab ebakindlust tulevikus.
Taktikaline planeerimine. Kui strateegilist planeerimist käsitletakse uute ettevõtete võimaluste otsimisena, siis taktikalise planeerimise all tuleks käsitleda nende uute võimaluste elluviimiseks eelduste loomise protsessi ning tegevuskalendri planeerimist - nende elluviimise protsessi.
Taktikaline planeerimine hõlmab lühi- ja keskpika perioodi. Mis puutub selle planeerimise objektidesse ja subjektidesse, siis need võivad olla väga erinevad. Seejuures tuleks meeles pidada üht reeglit: ainus viis taktikalise planeerimise protsessi kontrollitavaks muutmiseks on planeerida ainult peamised tooteliigid ja kulud, olulisemad funktsioonid. Kuid plaanide teistsuguse struktuuri korral tuleb jälgida sõltuvust: "kulud - toodang - kasum - hind". Vastasel juhul muutub taktikaline planeerimine ebapraktiliseks.
Operatsiooni ajakava. Operatiivne – ajakava koostamine (OKP) on ettevõtte majandustegevuse planeerimise viimane etapp. OKP põhiülesanne on taktikalise plaani näitajate täpsustamine, et korraldada ettevõtte ja selle struktuuriüksuste süsteemset igapäevast ja rütmilist tööd.
Tööplaani koostamise käigus teostatakse järgmised planeeritud funktsioonid:
- toodete koosteüksuste ja toodete kui terviku valmistamise üksikute toimingute tegemise aeg määratakse kindlaks, kehtestades sellega seotud tähtajad esemete üleandmiseks töökodade-tarnijate poolt oma tarbijatele;
- toodangu operatiivne ettevalmistamine toimub materjalide, toorikute, tööriistade, inventari ja muu tootmisplaani täitmiseks vajaliku varustuse tellimise ja töökohale toimetamise teel;
- viiakse läbi tootmisprotsessi süstemaatilist arvestust, kontrolli, analüüsi ja reguleerimist, vältides või kõrvaldades selle kõrvalekaldeid planeeritud ajakavast.
Tegevuskalendri planeerimine seob kõik need ettevõtte elemendid ühtseks tootmisorganismiks, sealhulgas tootmise tehniline ettevalmistus, tootmise logistika, vajalike materiaalsete ressursside varude loomine ja säilitamine, toodete turustamine jne.
Äriplaneerimine. Äriplaan on koostatud selleks, et hinnata konkreetse sündmuse tutvustamise otstarbekust. See kehtib eriti uuenduste kohta, mille elluviimiseks on vaja suuri investeeringuid.
Investeerimisprojekti äriplaan koostatakse selleks, et põhjendada:
ettevõtte arengu jooksev ja pikaajaline planeerimine, uut tüüpi tegevuste arendamine (valik);
investeerimis- ja krediidiressursside saamise võimalus, samuti laenatud vahendite tagastamine;
ettepanekud ühis- ja välisettevõtete loomiseks;
riiklike toetusmeetmete pakkumise otstarbekus.
Planeerimise teoorias ja praktikas saab eristada ka teisi planeerimise liike, mis hõlmavad nii selle protsessi põhi- kui ka kõrvalaspekte.
Eelkõige võib planeerimise liigitada järgmistesse kategooriatesse:
I. Katvuse astme järgi:
- probleemi kõiki aspekte hõlmav üldplaneering;
- osaline planeerimine, mis hõlmab ainult teatud valdkondi ja parameetreid;
II. Objektide planeerimiseks:
- strateegiliste ja taktikaliste eesmärkide määratlemisega seotud sihtplaneerimine;
- vahendite planeerimine, viidates seatud eesmärkide saavutamiseks vajalike vahendite määramisele (selliste potentsiaalide planeerimine nagu seadmed, personal, finants, informatsioon);
- konkreetsete programmide, näiteks tootmis- ja turundusprogrammide väljatöötamise ja rakendamisega seotud programmide planeerimine;
- tegevuste planeerimine, näiteks erimüük, värbamine;
III. Planeerimisvaldkondade järgi:
- müügi planeerimine (müügieesmärgid, tegevusprogrammid, turunduskulud, müügiarendus);
- tootmise planeerimine (tootmisprogramm, tootmise ettevalmistamine, tootmise käik);
- personali planeerimine (vajadused, töölevõtmine, ümberõpe, vallandamine);
- soetuste planeerimine (vajadused, ostud, üleliigsete varude müük);
- investeeringute, finantside jms planeerimine;
IV. Planeerimise sügavuse järgi;
- koondatud planeerimine, mis on piiratud etteantud kontuuridega, näiteks töökoja planeerimine tootmiskohtade summana;
- detailplaneering, näiteks koos üksikasjaliku kalkulatsiooni ja kavandatava protsessi või objekti kirjeldusega;
V. Eraplaanid õigeaegselt kooskõlastades:
- järjestikune planeerimine, mille puhul erinevate planeeringute väljatöötamise protsess on üks pikk, koordineeritud, järjestikku teostatav protsess, mis koosneb mitmest etapist;
- samaaegne planeerimine, mille käigus määratakse kõigi planeeringute parameetrid üheaegselt ühes planeerimisaktis;
VI. Andmemuudatuste arvestamine:
- jäik planeerimine;
- paindlik planeerimine;
VII. Õigeaegselt:
- tellitud (jooksev) planeering, milles ühe planeeringu valmimisel töötatakse välja teine planeering (planeeringud vahelduvad järjestikku üksteise järel);
- jooksev planeerimine, mille puhul plaanitud perioodi möödudes pikendatakse plaani järgmiseks perioodiks;
- erakorraline (juhuslik) planeerimine, mille käigus planeeritakse vastavalt vajadusele, näiteks ettevõtte rekonstrueerimise või saneerimise käigus.
Kõik plaanid võib jagada kahte suurde rühma: standardsed (baas), mida vajadusel rakendatakse korduvalt, ja mittestandardsed (individuaalsed), mida teostatakse konkreetse probleemi lahendamisel.
Kõik need on loodud selleks, et üksteist tugevdada ja lõppkokkuvõttes aidata kaasa organisatsiooni ja üksuse põhieesmärkide saavutamisele. Kõrgeim juhtkond töötab välja olulisemad tüüpplaanid ning iga juht genereerib omakorda ka oma üksuse jaoks vajaliku arvu standardplaane.
Protseduurid, nagu ka strateegilised lähenemised, on arendused (plaanid), mida saab eesmärkide saavutamiseks korduvalt kasutada. Need on seotud strateegiaga, kuid on spetsiifilisem kategooria. Need on juhiks tegevusele, mitte järelemõtlemisele, refleksioonile. Protseduurid määravad kindlaks tegevuste kronoloogilise jada, mida konkreetsed teostajad eesmärkide saavutamisel rakendavad. Protseduuride eesmärk on määrata mõne töö tegemisel tehtavate sammude, toimingute järjestus.
Planeerimine hõlmab konkreetsete otsuste tegemist tootmissüsteemi arendamise toimimise kohta. See võimaldab tagada selle efektiivse toimimise ja arengu tulevikus, vähendada nende ebakindlust. Selliseid otsuseid nimetatakse tavaliselt planeerituks, mis võib olla seotud teatud parameetrite seadmisega.
1.2 Planeerimise koht juhtimisprotsessis
Juhtimise põhifunktsioonid on: planeerimine, organiseerimine, motiveerimine ja kontroll. Neid funktsioone rakendatakse kõikidel juhtimistasanditel (kõrgem, keskmine ja madalam tasand) ning organisatsiooni kõikides tegevustes. Nende funktsioonide sisu ja juhtimistegevuste keerukus igal juhtimistasandil määratakse kindlaks konkreetse ülesannete loetelu, nende spetsiifilisuse ja mahuga.
3.1 Planeerimise järjestikused etapid (etapid).
Üldiselt hõlmab planeerimisprotsess konkreetsete juhtimistoimingute mitut järjestikust etappi (etappi), sealhulgas:
1. etapp. Eesmärgi seadmine (eesmärgi seadmine). Mida täpselt soovite (või teie ettevõte) saavutada? See on kõige raskem etapp. Seda ei saa vormistada. Juhi isiksus avaldub just selles, milliseid eesmärke ta seab.
2. etapp. Eesmärkide saavutamise viiside valik, analüüs ja hindamine. Tavaliselt saate seda teha mitmel erineval viisil. Milline neist tundub olevat parim? Milliseid saab kohe ära visata kui sobimatuid?
3. etapp. Vajalike toimingute loendi koostamine. Mida on konkreetselt vaja teha, et rakendada eelmises etapis valitud võimalust eesmärkide saavutamiseks?
4. etapp. Tööprogrammi (tegevuskava) koostamine. Millises järjekorras on kõige parem teha eelmises etapis kirjeldatud toiminguid, arvestades, et paljud neist on omavahel seotud?
5. etapp. Ressursianalüüs. Milliseid materiaalseid, rahalisi, informatsioonilisi ja inimressursse plaani elluviimiseks vaja läheb? Kui kaua selle valmimine aega võtab?
6. etapp. Planeeringu väljatöötatud versiooni analüüs. Kas väljatöötatud plaan lahendab 1. etapis püstitatud ülesanded? Kas ressursikulud on vastuvõetavad? Kas 2. etapist 5. etappi liikumisel on plaani väljatöötamise ajal kaalutlusi plaani täiustamiseks? Võib-olla tasub minna tagasi 2. või 3. või isegi 1. sammu juurde.
Etapp 7. Detailse tegevuskava koostamine. Vajalik on eelmistes etappides väljatöötatud plaani detailiseerimine, üksikute tööde teostamise kokkulepitud tähtajad, vajalike ressursside arvutamine. Kes vastutab üksikute töövaldkondade eest?
Etapp 8. Plaani täitmise jälgimine, vajadusel vajalike muudatuste tegemine. Kontrolli kui juhtimise funktsiooni käsitletakse selle peatüki hilisemas osas.
Planeerimisskeemi valimisel tuleks reguleerida selle protsessi iga kuue põhimõtte varianti:
Juhtimistasandite kommunikatsioon: a) planeerimine ülalt alla, b) planeerimine alt üles (planeeringu suurendamine);
Kalendriga sidumine: a) ajavahemik ajavahemike kaupa, b) kalendrikuupäevadesse sidumine, c) üksikute tööde valmimiskuupäevadega sidumine, d) tellimuse vaba planeerimine;
Planeerimishorisondi pikkus: a) ühe intervalli planeerimine, b) liugplaneerimine, c) jääkplaneerimine, d) paindlik planeerimine koos horisondi valikuga;
Eelmise tulemuse mõju: a) nullist planeerimine (varasemad kohustused kaovad), b) vastupidine planeerimine (mineviku kohustused jäävad alles);
Plaani kirjeldus: a) planeerimine tootegruppide kaupa, b) planeerimine tellimuste järgi, c) planeerimine tehniliste ja majanduslike näitajate järgi, d) planeerimine kuluartiklite kaupa;
Tootmisprotsessis osalejate plaanide kommunikatsioon: a) pudelikaela planeerimine, b) planeerimine “väljundist sisendini”, c) planeerimine “sisendist väljundini”, d) toodanguühikute järjestikune postitamine.
Planeerimine ei ole iseseisev eesmärk, mistõttu planeerimisprotsessi eelistatud variandi konkreetsetes tingimustes määravad kontrollitud tootmise toimimise iseärasused, tootmisele seatavad ülesanded.
Ettevõtte tegevuse efektiivse juhtimise tagamiseks peab see tagama planeerimise terviklikkuse ja maksimaalse usaldusväärsuse, planeeringute selguse ja ühemõttelisuse, planeerimise paindlikkuse, valminud plaanide kontrollimise võimaluse, aga ka planeerimise järjepidevuse.
Planeerimise terviklikkuse ja usaldusväärsuse tagamine tähendab, et plaanid peavad kajastama kõiki organisatsiooni ja selle üksuste edu saavutamiseks vajalikke tegevusi, mis on määratletud asjakohaste konkreetsete eesmärkide ja eesmärkidena. Planeerimisel tuleks arvesse võtta kõiki tegureid ja olukordi, mis võivad mõjutada organisatsiooni arengut. Samas on vaja kasutada kaasaegseid lähenemisviise, meetodeid, vahendeid ja protseduure, mis tagavad prognooside usaldusväärsuse tõusu ja kõigi kaasatud ressursside ratsionaalse kasutamise.
Plaanide selgus ja ühemõttelisus tähendab, et eesmärkidel ja eesmärkidel peavad olema selged ja korratavad sõnastused, mis on kõigile organisatsiooni liikmetele üheselt mõistetavad. Need peaksid olema kvantifitseeritavad ja mõõdetavad.
Planeerimise järjepidevus peegeldab tõsiasja, et planeerimine ei ole ühekordne tegu, vaid pidev protsess. See väljendub planeerimise tsüklilises elluviimises, mille elluviimine ise samuti kujutab endast mitmeastmelist protsessi.
Paindlikkus planeerimisel tähendab, et plaane saab kiiresti kohandada.
Seega on planeerimine juhtimise esmane funktsioon. Planeerimine ei ole diskreetne, vaid pidev protsess.
Sihtplaneerimise süsteem
Paljude juhtimises kasutatavate planeerimissüsteemide hulgas on sihtplaneerimissüsteemil oluline roll.
Planeerimise esimene samm on üldistele eesmärkidele ja tulemustele vastavate eesmärkide ja eesmärkide väljatöötamine, mida kõik plaanid ja tegevused peaksid täpsustama. Ühiste eesmärkide seadmine on kõrgeima juhtimistaseme funktsioon. Kõigi tasandite juhte tuleks teavitada ettevõtte, organisatsiooni peamistest eesmärkidest eelseisvaks tegevusperioodiks.
Üldised eesmärgid hõlmavad tegevusi toodete tootmise ja turustamise või teenuste müügi parandamiseks, toodete kvaliteedi parandamiseks. Sellised eesmärgid saavad juhiseks töö tegemisel ja konkreetsete, erieesmärkide määratlemisel, sõnastamisel kõikidele osakondadele, mis on osa organisatsiooni, ettevõtte üldisest struktuurist.
Igal divisjonil peavad olema oma eesmärgid. Organisatsiooni filiaalide või allüksuste eesmärke nimetatakse tavaliselt abieesmärkideks, sekundaarseteks või suunavateks eesmärkideks. Kuid hoolimata sellest, kuidas neid nimetatakse, peaksid abieesmärgid olema üldise organisatsiooni struktuuri sees, millel on kogu organisatsiooni ühine või täpsemalt põhieesmärk.
Teiseste eesmärkide elluviimine tagab üksuse panuse organisatsiooni põhieesmärgi saavutamisse. Abieesmärgid on mõnikord oma olemuselt tõenäosuslikud, kuna need sõltuvad mingil määral ressursside olemasolust või tootmise moderniseerimisest. Abieesmärgid paiknevad tavaliselt tingimustes, mis peegeldavad jaoskonna või filiaali töö spetsiifikat. Näiteks võib remonditeenuse eesmärk olla nagu "Tootmisseadmete pidev töös hoidmine minimaalsete katkestusteta töö ajal" või "Vajaliku hoolduse tagamine kõikidele tehase rajatistele".
Eesmärkide tüübid on väga spetsiifilised ja kuuluvad organisatsiooni üldiste eesmärkide hulka. Võimaluse korral peaksid abistajad kajastama juhi koos töötajatega välja toodud eesmärkide spetsiifikat. Tavaliselt seatakse selline eesmärk lühikeseks perioodiks ja sisaldab konkreetset, mõnikord ka kvantitatiivset mõõtmist. Näiteks: "Vähendage ületunde viis protsenti", "Pidage iganädalane kohtumine tehase juhtidega."
Sellised eesmärgid võimaldavad juhil selgelt ja selgelt korraldada tööd konkreetsel ajaperioodil. Selline lähenemine on pidev osa eesmärgijuhtimise (eesmärkide järgi juhtimine) programmidest, mida kasutatakse paljudes organisatsioonides planeerimise ja tulemuste saavutamise süsteemina. Eesmärkide tähenduse määrab see, et iga organisatsioon eksisteerib kindla tulemuse nimel ning eesmärgid võimaldavad seda nii defineerida kui ka infot töötajate ja ühiskonnani tuua. Plaan on organisatsiooni jaoks marsruut oma eesmärkide saavutamiseks, sealhulgas ressursside jaotusskeemid, erinevad graafikud ja vaheülesanded. Eesmärgid – lõpptulemused; Plaanid on praegu saadaval olevad vahendid. Termin planeerimine ühendab eesmärgid ja plaanid ehk see on organisatsiooni eesmärkide ja nende saavutamiseks vajalike vahendite kindlaksmääramise protsess.
Juhtimissüsteem eesmärkide kaupa tuleks välja töötada organisatsiooni iseloomulikke omadusi ja eripärasid arvestades. Pole olemas sellist asja nagu "puhas" või üldine mudel, mida saaks kasutada kõigis olukordades ja igas organisatsioonis. Üks skeemidest, mida erinevates organisatsioonides eesmärgi saavutamiseks kasutatakse.
1. Juhtkonna kõrgeim tase töötab välja organisatsiooni peamised eesmärgid eelseisvaks (planeeritud) perioodiks. Tavaliselt juhtub see aastaeelarve väljatöötamise ajal. Tippjuhid peavad määrama eelseisva perioodi peamised eesmärgid selliste näitajate osas nagu müük, tootmine, hinnad, kasumlikkus, meeskonna areng jne. Kuigi organisatsiooni eesmärgid võivad oma olemuselt olla suunavad, peegeldavad need üldiselt selle organisatsiooni kõigi peamiste osakondade ja harude eesmärkidele omaseid eripärasid. See tähendab, et kõrgeim juhtkond on need kooskõlastanud kõigi teiste tasandite juhtidega. Ja lõpuks jõuti üksmeelele valitud eesmärkide osas, mis on üsna realistlikud ja kõigi struktuurijaotiste jaoks saavutatavad.
2. Igale juhile, vastutavale täitjale koostatakse konkreetne tööülesanne. Tänu sellele on usaldus volituste ulatuse ja vastutuse piiride suhtes jaotatud töötajate vahel, kes teavad täpselt, mida nad peavad tegema. Hoolikas isiklik kohustuste ja õiguste jagamine võimaldab vältida "valgeid laike", kus tööd ei täpsustata.
3. Selle etapi eesmärk on tuvastada iga töövaldkonna eripärad tihedas seoses organisatsiooni üldiste eesmärkidega. Iga töötaja koostab nimekirja eesmärkidest (kuuest kümneni), mis peaksid tagama soovitud tulemuste saavutamise tema tegevusvaldkonnas.
4. Töötaja ja tema juhi vahel tuleb pidada nõupidamine eesmärgi ülesande arutamiseks. Eriti oluline on juhtimise esmatasand, mille juures kõik eesmärgid alaeesmärkideks ja ülesanneteks jaotatuna jõuavad oma konkreetse täitjani, just sellel tasemel on töötajad väga kriitilised ülesannete hindamisel ja juhtidega ühise kokkuleppe väljatöötamisel. Mõlemad pooled püüavad saavutada kokkulepet valitud eesmärkide osas realistlike ja saavutatavate tingimuste alusel. Vajadusel saab määrata ka prioriteedid.
5. Planeeritud mahtude kohaselt tehtud tööde edenemise kohta esitatakse perioodilised aruanded kindla aja kohta. Paljud eksperdid soovitavad peamise vormina kasutada kvartaliaruannete vormi. Pärast regulaarseid aruandeid saab sihtmärke vajadusel kas alla- või ülespoole korrigeerida.
6. Lõppetapp, mille käigus viiakse läbi tulemuste analüüs seatud eesmärkide saavutamiseks ja aasta lõpus koostatakse aruanne. Väga kasulik aruannete koostamise meetod on see, et iga töötaja lisab individuaalsed aruanded oma tegevuse enesehinnangu kohta vastavalt oma eesmärkidele. Selles etapis peaksid juhid olema enesekriitilisemad ja võtma teadmiseks oma ebaõnnestumised, mitte ootama, kuni ülemused seda teevad. Tavaliselt järgneb sellele üldkoosolek, kus arutatakse kõrgema juhi juhendamisel olevate töötajate isiklikku panust tootmissaavutustesse.
Prognoosimisprotsess on eesmärkidepõhise juhtimise olemuse põhiaspekt. On palju väiteid, et juhid saavad seda lähenemisviisi hinnata rohkem kui üks kord, valides selle peamiseks. Loomulikult ei tohiks seda pidada imerohuks kõigi juhtimisega seotud hädade ja probleemide vastu. Kuid mõned eesmärkidepõhise juhtimise aspektid on paljudes ettevõtetes ja organisatsioonides ühel või teisel kujul juba kasutusel. Enamik juhte planeerib edukalt tootmismahtusid, müüki, kasumit jne.
Eesmärkide järgi juhtimist iseloomustatakse kui juhtimiskäsitlust ja -süsteemi, mis koondab juhtimise allika ja motivatsioonipõhimõtted, et saavutada üksikisikute ja organisatsioonide parim võimalik tulemus.
Eesmärkide järgi juhtimist saab kujutada ka protsessina, kus organisatsiooni tipp- ja alluvad juhid määravad ühiselt kindlaks oma ühised eesmärgid, igaühe vastutusastme oodatud tulemuste saavutamisel. Nad kasutavad neid hoobasid osakondade tootmistegevuse mõjutamiseks, hinnates hoolikalt igaühe panust ühise eesmärgi saavutamisse.
Sellest definitsioonist lähtudes tuleb rõhutada, et eesmärkide järgi juhtimine on juhtimissüsteem, s.o. üldine lähenemine juhtimisele, mis sisaldab kollektiivse ehk osalusjuhtimise aspekte.eesmärkide järgi juhtimine eeldab organisatsiooni kõigi eesmärkide integreerimist alustades kõrgeimast juhtimistasemest ja lõpetades organisatsiooni iga töötaja isiklike eesmärkidega. Rõhutatakse ennekõike tulemust, mitte selle saavutamise tehnoloogiat.
On järgmised põhjused, miks ettevõtted ja organisatsioonid rakendavad juhtimist eesmärkide alusel:
eesmärkide järgi juhtimine on tulemusele orienteeritud, eeldab hoolikat planeerimist, organiseerimist, kontrolli, suhtlemist ja organisatsioonis vajaliku moraalse õhkkonna loomist;
Sihtjuhtimine aitab pärast rakendamist mõjutada tulemuste saavutamiseks tehtava koostöö motivatsiooni ja hindamist;
see võimaldab suurendada isiklikku osalust tootmistegevuses nii isikliku eesmärgi kui ka üksuse saavutamise kriteeriumist lähtuvalt; sihtjuhtimine loob õiglasema ja ratsionaalsema aluse organisatsioonis tasu maksmiseks ja isiklike saavutuste eest tasumiseks.
Planeerimisprotsessi õigel tasemel läbiviimiseks on vajalik planeerimismetoodika tundmine.
Planeerimismetoodika on punktis 1.1.
Planeerimismetoodika, nagu iga teine metoodikateadus, on üsna keeruline ja kujutab endast teoreetiliste sätete, põhimõtete, meetodite, loogiliste lähenemisviiside, indikaatorite süsteemi, mida kasutatakse teoreetiliste ja praktiliste planeerimistegevuste korraldamise ja ülesehitamise protsessis.
Planeerimismetoodika kui teaduslik soovitus planeerimisprotsessi elluviimiseks ei ole lõplikult antud, vankumatu. See areneb ja täiustub koos kogu majandusteadusega.
Mis tahes juhtimis- ja sellest tulenevalt ka planeerimisprobleemide lahendamisel on teatud loogika - mis tahes planeerimisprobleemi lahendamisega seotud protseduuride järjestatud järjestus, vastastikune järjepidevus ja kehtivus, samuti lähtepunkti määramine. millest liikumine algab ja millel peaks põhinema kogu planeerimisprotsess.
Planeerimisloogika määratleb planeerimisprotsessi.
Planeerimisprotsess hõlmab järgmisi samme:
1. Eesmärgi või eesmärkide süsteemi määratlemine ja sõnastamine (planeerimisloogika lähtepunkt);
2. Objekti algtaseme analüüs ja lõppolukorra kujunemine;
3. Alternatiivide otsimine;
4. Parima alternatiivi hindamine ja valik;
5. Parima lahenduse valik ja kujundamine.
Planeerimismetoodika aluseks on süstemaatiline lähenemine, mille kohaselt tuleks igat uurimisprotsessis olevat objekti käsitleda kompleksse süsteemina ja samas üldisema süsteemi elemendina. Nendest seisukohtadest lähtudes tuleks planeerimismetoodikat kasutada ka planeeringute väljatöötamise käigus.
Planeerimine on üks juhtimise funktsioone, milleks on organisatsiooni eesmärkide ja nende saavutamise viiside valimise protsess. See annab aluse kõikidele juhtimisotsustele.
Seega on kaasaegne planeerimine ja juhtimine sihikindel, järjekindel ja ka teatud põhimõtetega piiratud tegevus, mis võimaldab välja töötada tasakaalustatud ja optimaalseid ettevõtte arenguplaane, mis on seotud selle eksisteerimise lõppeesmärkidega. Samas on vaja tagada mitte ainult majandusüksuse omanike, vaid ka riigi, aga ka ettevõttega pikaajalisest koostööst huvitatud partnerite huvid.
Juhtimissüsteem eesmärkide kaupa tuleks välja töötada organisatsiooni iseloomulikke omadusi ja eripärasid arvestades.
