Personalivoolavus ettevõttes on personalispetsialisti töö üks võtmenäitajaid - sageli ei sõltu see temast üldse, vaid tervest reast teguritest. Seda kompleksi omakorda mõjutavad peamiselt mitte kriis ja turumuutused, vaid juhtkond ja omanik.

Kaubandus-, restorani-, pangandus- ja kindlustusfirmad on alati olnud kaadri voolavuse liidrid. "Samas tuleb märkida, et suur voolavus on tüüpiline nende tööstusharude algtaseme töötajatele - krediidikonsultandid, müüjad, kelnerid ja muud algtaseme töötajad," ütleb Peterburi esinduse direktor Shamil Ismailov. Brainpoweri värbamisfirmast. „Keskmiselt on nende tegevusalade käibe tase olenemata ametikoha tasemest umbes 30%, üksikute kaupluste või restoranide puhul aga 80%. Kriis seda tippu kuidagi ei mõjutanud: käivet neis tööstusharudes ei põhjusta mitte välised, vaid sisemised protsessid.

"Kõrge käive on traditsiooniline jaekaubanduses (kuni 50–100% aastas) ja toitlustussektoris, selle põhjuseks on kas ettevõtte ja turusegmendi aktiivne areng või madalad palgad. Hea näitaja igale ärile on käive umbes 7%, - selgitab panga Aleksandrovski personaliosakonna juhataja Marina Tulskaja. Teadusmahukad majandusharud ja IT-sektor kuuluvad madalaima kaadri voolavuse tasemega majandusharude hulka, märgib Rabota.ru peatoimetaja Anna Tšuksejeva. Kõige väiksem käive on aga avaliku halduse valdkonnas ja eelarvelistes asutustes, ütleb BDO Unicon Outsourcingu personalidirektor Ekaterina Boytsova. "Esimesel juhul tähendab elukutse aastatepikkust staaži, teisel juhul on sama piirkonna töötajate töötingimused ja määrad praktiliselt samad: tööandjat pole mõtet vahetada," ütleb ta.

Eelised ja miinused

„Igal tööstusharul on omad standardid,“ ütleb Intercompi personalidirektor Ekaterina Ovtšinnik. „Kui jaemüügis võib nn kaadrivoolavus ulatuda 100%-ni aastas, siis IT-ettevõtete puhul on käive isegi ärioht. Arvatakse, et väike kaadri voolavus on hea. "Ettevõttest lahkuvad motiveerimata ja ebaefektiivsed töötajad, asemele tulevad uued tulijad, kõrge tootlikkusega töötajad aga liiguvad juhtivatele kohtadele," selgitab ekspert.

"Sujuvuse puudumine tähendab "vere stagnatsiooni", värske ilme ja uute ideede puudumist," märgib Šamil Ismailov. - Te ei saa märgata olulisi muutusi oma tööstuses ja kaotate konkurentsivõimet." Seega on suur töötajate voolavus ettevõttele sama halb kui selle puudumine.

„Raske on öelda, kelle jaoks on kaadrivoolavus hea näitaja, sest voolavus on alati kulude kasv," ei nõustu SKB Konturi massvärbamisgrupi juht Julia Kudelkina kolleegiga. „Ressursi kulub ettevõtte leidmisele töötaja, koolituse, kohanemise ja teatud efektiivsuse taseme saavutamiseks.

"Suur kaadrivoolavus on tüüpiline ettevõtetele, kus töötab palju tudengeid, kes ühendavad töö õppimisega. Näiteks Subway restoranides on selline võileivakunstnike positsioon," ütleb Subway Russia Service Company tegevdirektor Olga Bludovskaja. "Sellised töötajad on absoluutselt vahetatavad, kuid kui üks neist meeskonnast lahkub, siis asemele tuleb uustulnuk, kellele tuleb kõik nullist selgeks õpetada. See tähendab juhi tööaja kaotust ning teeninduse kvaliteedi ja serveerimiskiiruse muutumist. külastajaid.

"FMCG turul mõjutab ettevõtete tulemusi eriliselt müügiosakonna käive, sest võtmenäitajate saavutamine sõltub müügiesindajatest, nemad suhtlevad klientidega. Lisaks moodustavad need töötajad võtmepositsioonidele personalireservi. kommertsfunktsiooni," märgib Galina Podovžnjaja, Coca-Cola HBC Venemaa personalivaldkonna äripartner.

"On juhtumeid, kus esmase personali suur voolavus on ettevõttele majanduslikult kasulik, see tähendab, et kogenud töötaja palga tõstmise kulud ületavad uue värbamise ja kohandamise kulusid," meenutab ManpowerGroupi värbamisjuht Ani Martirosyan. maine kaotus, mida ettevõte sellise ettevõttepoliitikaga tööturul kannab.

Käibe põhjused

Acsouri hiljutise uuringu kohaselt annavad madala tööturu osatähtsusega ettevõtted töötajatele võimaluse teha ettepanekuid oma töö parandamiseks ning samuti vältida avatud ruumide kontorite kasutamist (vaid 27% ettevõtetest, kus tööturu osatähtsus on madal, on need olemas, kuid 60% ettevõtetest, kus tööturu vähenemine on kõrge). ). Selgus, et tööandjad peavad kõige tõhusamaks vahendiks kaadri voolavuse vastu võitlemisel vabatahtliku tervisekindlustuse olemasolu (72% vastajatest), rahalise abi maksmist (60%) ja täiendkoolitust tööandja kulul (56%). .

Samas, nagu uuring näitas, on käibega toimetulemiseks kõige tõhusam kõrge palk. Niinimetatud sotsiaalpakett mõjutab käivet vähe, märgib Šamil Ismailov: „Näiteks algtaseme spetsialistide VMI-d kas sageli ei väljastata või see näeb ette kõige elementaarsema programmi. Töötajat huvitab eelkõige see, kui palju ta on. teenida ja kuidas kiiresti karjääriredelil üles tõusta.

Jalad, käed ja sabad

"Kirik on mahlapressi sünonüüm, seega vaadeldakse seal, kus pole vaja kompetentse ja tööülesannete professionaalset täitmist, vaid jalgu, käsi ja pead," ütleb õigusteenistuse 48Prav.ru kaasomanik Aleksandr Trifonov. Seetõttu on kaadri voolavuse üheks põhjuseks vähene investeeringud personali, selle koolitusse ja professionaalsesse kasvu, ütleb Obuv Rossii esindaja Natalja Pauli.

„Käivet provotseerib enamasti mitte palgatase, vaid arenguvõimaluste puudumine,” nõustub OPEN Grupi kliendisuhete direktor Olga Võssotskaja. Marksmani värbamisfirma kõrgtehnoloogia ja telekomi praktika juht Olga Kochergina usub, et käivet mõjutavad enim kaks tegurit: ettevõtte kolimine uude kontorisse (eelkõige äärelinnas või linnast väljas) ja omanike vahetus. või ettevõtte juhtimine.

Julia Kudelkina lisab, et sage motivatsioonisüsteemi ja planeeritud näitajate muutmine, millest sõltuvad sissetulekud, toob kaasa kaadri voolavuse, kui seda juhtub rohkem kui kord poole aasta jooksul.

„Selleks, et käibeprotsent jääks normi piiridesse, on oluline, et juhid võtaksid selle näitaja eest vastutuse,“ tuletab Galina Podovžnjaja meelde. „Ja mõistaksid oma juhtivat rolli, mitte ei jätaks seda küsimust ainult personalispetsialistide ülesanneteks. ”

Valige veatekstiga fragment ja vajutage Ctrl+Enter

Personali voolavus on mis tahes organisatsiooni üks peamisi probleeme, mis mõjutab negatiivselt ettevõtte tööd, ei lase meeskonnal moodustada ja seega ka korporatiivset vaimu, mis toob alati kaasa tootmisnäitajate ja töö efektiivsuse languse.

Ettevõtte personali voolavuse määratlused on järgmised:

Personali voolavus on töötajate liikumine ettevõttes.

Personali voolavus personalijuhtimises on norm, mis näitab, kui sageli töötaja töökoha saab ja kaotab.

Suurenenud personali voolavus, olenemata põhjusest, vähendab töökohtade arvu esinejate kaupa, segab kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistide tähelepanu, kes on sunnitud uusi tulijaid aitama, halvendab moraalset ja psühholoogilist kliimat, vähendab lahkujate tootlikkust, mis on tulemus põhjustab majanduslikku kahju. Personali voolavuse reguleerimine on saamas peamiseks teguriks, mis määrab organisatsiooni strateegilise edu, jätkusuutlikkuse ja arengu stabiilsuse. Kontrollitud voolavuse korral on võimalik välja suruda mittekonkurentsivõimelisi töötajaid: vähenenud tööviljakuse ja töövõimega, madala või moraalselt vananenud kutse- ja kvalifikatsioonitasemega, halvasti kujunenud motivatsioonihoiakuga inimesi jne. Sellega seoses avanevad võimalused personali ümberkorraldusteks ja allesjäänud “parimate” töötajate karjääri kasvuks, mis võimaldavad organisatsioonil saavutada turul märkimisväärse konkurentsieelise Romanov V. Personali voolavuse plussid ja miinused // Kadrovik. Personali juhtimine. - 2011. - nr 11. - S. 94-107 ..

Töö, mille eesmärk on uurida ja vähendada personali voolavust ettevõttes, hõlmab järgmisi samme:

teabe kogumine ja töötlemine personali voolavuse seisundi, põhjuste ja tegurite kohta (protsessi kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete tunnuste määramine);

· personali voolavuse protsessi analüüs;

· Personali voolavust vähendavate meetmete väljatöötamine ja rakendamine.

Peatugem lähemalt uuritava nähtuse kvantitatiivsel analüüsil. Personali voolavuse protsessi seisu iseloomustavad voolavus (Kt), osalise voolavuse määr (Kch. t) ja voolavuse intensiivsuse tegur (Ki. t).

Käibemäära abil hinnatakse kogu organisatsiooni ja selle üksikute allüksuste käibe suurust. See arvutatakse aruandeperioodi (kuu, kvartal, aasta) kohta töödistsipliini rikkumise eest vallandatud ja omal soovil lahkunute arvu suhtena töötajate keskmisesse arvu.

Seda kaotusvalemit on lihtne kasutada, kuid see on petlik. Peamine vastuväide töötajate voolavuse hindamisel, kasutades töölt lahkumise määra antud perioodi kohta, on see, et neid arve võib tõsta suur voolavus võrreldes väikese töötajate osakaaluga, eriti aktiivse värbamise perioodidel. Seda näitajat võib ju laiendada kogu ettevõttele, hõlmates kõiki elukutseid ja pika ja lühikese töökogemusega töötajaid või siis piirduda vaid väikese osaga töötajatest – hõlmata sai vaid üksikuid töökohti, kuigi kõigil neil ametikohtadel oli mitukümmend korda päevas uuesti täita selle aasta jooksul. Need on väga erinevad olukorrad ja kui neid ei analüüsita, on tulevaste vajaduste prognoosid ebatäpsed ja parandusmeetmed võivad olla ebapiisavad. Kahtlusi tekitab ka käibeindeks, kui keskmine töötajate arv, mille vastu protsentu arvutatakse, ei ole viimaste trendide jaoks tüüpiline töötajate arvu olulise suurenemise või vähenemise tõttu perioodil Shapiro S.A. Personalijuhtimise alused kaasaegsetes organisatsioonides. - M.: GrossMedia, 2009. - S. 89 ..

Osalise voolavuse määra (vrd t) kasutatakse üksikute soo, vanuse, kutse-, haridus- ja muude tööjõurühmade lõikes toimuva voolavuse hindamiseks. See arvutatakse selles grupis töödistsipliini rikkumise eest vallandatud ja omal soovil lahkunute arvu suhtena selle grupi keskmisesse töötajate arvu.

Käibe intensiivsuse koefitsient (Ki. t) on selle rühma osalise käibe koefitsiendi (Kch. t) suhe, mis on määratud organisatsioonile tervikuna või selle üksikutele allüksustele, ja käibe koefitsiendi (Kt), mis on arvutatud vastavalt organisatsioonile tervikuna või selle üksikutele osakondadele. See näitab, mitu korda on antud rühma voolavuse osakoefitsient suurem või väiksem kui Kt, nimelt: Ki.t väärtus. ? 1 näitab keskmist (organisatsiooni või allüksuse suhtes) käibe taset selles rühmas; Vaal< 1 -- о том, что интенсивность текучести ниже ее среднего уровня, т.е. о стабильности группы; Ки.т. >1 - suurenenud voolavustaseme kohta. Ki väärtused. t võimaldab teil kindlaks teha selliste tegurite mõju käibeprotsessile nagu sugu, vanus, haridustase, elukutse, töötajate kvalifikatsioon jne, ning aitab jälgida ka üksikute käibe vähendamise meetmete tõhusust. Samal ajal ei viita käibe intensiivsuse koefitsiendi madalad väärtused alati sotsiaalsete protsesside normaalsele arengule meeskonnas. Nii et paljudes kutserühmades näitab Ki = 0,5 väärtus sageli meeskonna vananemist.

Töötajate voolavuse analüüsimisel on piisavalt oluline ellujäämismäär: teatud aja jooksul tööl olnud töötajate osakaal, kes jäävad ettevõttesse teatud arvu kuude või aastate järel. Kahjude jaotuse iga rühma sees saab joonistada "ellujäämiskõvera" kujul. On leitud, et selle kõvera põhikuju on paljudes olukordades sarnane, kuigi on täheldatud, et selle tipp võib olla piki ajatelge kaugemal ja/või võib olla madalam, kui kõver viitab kõrgelt kvalifitseeritud või koolitatud töötajate rühmadele. .

Paljud inimesed usuvad, et stabiilsusindeks on käibemäärast täpsem. Tavaliselt arvutatakse see suhtarvuna: lugejas - vähemalt ühe aasta töötanud töötajate arv, nimetajas - aasta tagasi palgatud töötajate arv. See indeks näitab, kui palju pikema staažiga töötajaid kipuvad ettevõttesse jääma, ja näitab seega ettevõtte töösuhte järjepidevuse astet. Kuid see indeks võib olla ka eksitav, sest see ei paljasta organisatsioonis toimuvate olukordade mitmekesisust. Personali stabiilsusindeksi kõikumisi nimetatakse "täiendavaks käibeindeksiks": see on ühe aasta jooksul liitunud ja lahkunud töötajate arvu suhe aasta jooksul keskmisesse töötajate arvu. See näitab lühikest aega töötanud töötajate käivet Egorshin A.P. Personalijuhtimise alused. - M.: Infra-M, 2008. - S. 189 ..

Personali voolavuse üldist seisu analüüsitakse ettevõtte ja selle allüksuste lõikes: hinnatakse voolavuse dünaamikat võrreldes eelmiste perioodidega; eraldatakse suurima Kt väärtusega alarajoonid; tuvastatakse tingimused, mis määravad kõrge voolavuse taseme; määratakse ametialane, vanus ja sugu ning muud suure voolavusega töötajate rühmad jne. Analüüsi tulemused on kokku võetud aruande vormis, mis annab hinnangu organisatsiooni (ettevõtte) käibe seisule ja selle dünaamikale; tehakse järeldused, mis sisaldavad käibe vähendamise meetmete väljatöötamise põhisuundi. Detailanalüüsi soovitatakse teha kord aastas alates 1. jaanuarist. Iga kvartali alguse seisuga tuleks määrata organisatsiooni ja selle osakondade käibemäärade väärtused, võrreldes neid Kt väärtustega. eelmise aasta vastaval perioodil.

Töökollektiivide stabiliseerumisprotsesside analüüsimisel on suur tähtsus ka kollektiivi või üksikute kutserühmade voolavuse ja täieliku uuenemise perioodide arvutustel. Käibemäär on määratletud kui aasta jooksul koondatud töötajate suhe nende koguarvusse. Personali voolavuse täisperiood (aastates) arvutatakse valemiga Oparin N. Personali voolavuse juhtimine // Kadrovik. Personali juhtimine. - 2010. - nr 4. - S. 56-67 .:

Sarnaselt arvutatakse teatud töötajate kategooriate ja kutserühmade jaoks kogu käibeperioodi näitajad (heaks näitajaks peetakse pikka käibeperioodi). Võib kasutada ka sellist personali voolavuse näitajat nagu uute töötajate "kuhjumise" tase. See on arvutatud variantides Agashkov A.P. On selline nähtus - voolavus // Personalijuhtimise saladused. - 2008. - nr 7. - S. 34-47 .:

1. Aruandeaastal alla 1-aastase tööstaažiga koondatud töötajate absoluutarv (koos põhjuste analüüsiga);

2. Suhteline näitaja:

kus: A - aruandeaastal koondatud töötajate arv, kellel on alla 1-aastane töökogemus;

B - töötajate arv, kellel oli aasta lõpu seisuga alla 1-aastane tööstaaž;

C - aruandeaastal alla 1-aastase staažiga koondatud töötajate arv.

Arvestus (nii lugejas kui ka nimetajas) ei hõlma renditöötajaid, samuti töötajaid, kes töötavad lepinguga alla 1 aasta.

Teine töötajate voolavuse arvutamise meetod on uurida teatud perioodi (tavaliselt kvartali) jooksul värvatud töötajate rühma ja võtta arvesse nende ettevõttest lahkumise määra. Mõnikord joonistatakse need mõõdikud graafiliselt, joonistades suitsetamisest loobumise määra graafikule, mis näitab kvartali tööperioode. Sel juhul nimetatakse saadud graafikut tööaja kõveraks.

Väga oluline vooluhulkade arvutamisel on selle optimaalse taseme määramine. Selles etapis on vaja vastata põhiküsimusele - kas käibe tase on nii kõrge, et see toob kaasa põhjendamatuid majanduslikke kahjusid. Kuna voolavus sõltub paljudest teguritest (äri spetsiifikast, ettevõtte geograafilisest asukohast jne), on igal ettevõttel vaja välja arvutada oma ideaalne personali voolavuse tase. Ja isegi organisatsiooni erinevatel osakondadel võib olla oma käibemäär.

Ülaltoodud statistilised meetodid võimaldavad õigeaegselt teavitada ettevõtte juhtkonda ja personaliosakonda nii üldisest käibe tasemest kui ka selle tuletistest, mis on väga oluline adekvaatsete otsuste tegemiseks personalijuhtimise süsteemi parandamiseks üldiselt ja personali voolavuse vähendamiseks. eriti.

Tööandja kahjud personali voolavusest on rahalised ja organisatsioonilised kahjud (vt tabel 1).

Tabel 1

Rahaline ja organisatsiooniline kahju personali voolavusest

	Rahalised kahjud	Käibe organisatsioonilised varjuküljed
	Värskelt tööle võetud töötajate koolitamise kulu sh. reisikulud (koolituse korral organisatsiooni teises struktuuriüksuses)	Personalitöötaja ülemäärane töölevõtmine koos vastuvõttude ja vallandamistega. Nendes organisatsioonides, kus ei ole personaliarvestuse pidamiseks spetsiaalset töötajat, on vastuvõttude ja vallandamiste registreerimisega seotud suure töömahu tõttu sageli vaja kehtestada personaliametniku ametikoht.
	Postikulud sõjaväekomissariaatide osakondadele sõjaväeteenistuse töötajate vastuvõtmise/vallandamise kohta teadete saatmise eest, endiste riigiteenistujate eelmisele töökohale vastuvõtmise kohta (kahe aasta jooksul alates viimase vallandamise kuupäevast) nõuete täitmiseks	IT-tugispetsialistide tööhõive suurendamine uute/lahkuvate töötajate ühendamiseks ja lahtiühendamiseks. Seoses töömahu suurenemisega võib tekkida vajadus tõsta nende spetsialistide palka või võtta kasutusele uus motivatsioonisüsteem
	Õigusabikulud - kohtuvaidluse korral, kui personali voolavuse põhjustas tööandja tööseaduste eiramine, tööandja suutmatus anda garantiisid ja hüvitamist vastavalt Vene Föderatsiooni tööseadustikule.	Ettevõtte maine halveneb tööturul, konkureerivate ettevõtete seas. See toob kaasa praktilise võimatuse head spetsialisti meelitada või "salaküttida": vabalt kättesaadav teave suurenenud käibe kohta kutsuvas organisatsioonis ei tekita kandidaadis optimistlikku meeleolu selles ettevõttes viibimise kestuse ja viibimise suhtes.
	Palgafondi suurendamise kulu - kui tööandja püüab käivet peatada palga tõstmisega	Ettevõttest saab omamoodi hüppelaud pensionile jäänud töötajate karjääri kasvuks. Paljudel ettevõtetel on nõuded kandidaatide töökogemusele. Ja töötajad, kes "põgenevad" ühest organisatsioonist, olles omandanud selles vähe kogemusi, saavad kandideerida mõnes teises ettevõttes kõrgemale ametikohale.
	Ettevõtte kui terviku või eraldiseisva üksuse majandustegevuse madal tulemus: pideva "käru" tõttu ei täideta kuu- ja kvartalinorme, infot töödeldakse väga kaua, tulusad pakkumised ja lepingud "libisevad minema". "; partnerid hakkavad väljendama rahulolematust ettevõtte töötajate ebastabiilsusega	Koormuse pidev ümberjaotamine. Seoses vabade ametikohtade tekkimisega jaotatakse töö nendel ametikohtadel uute kandidaatide valiku perioodiks ümber ülejäänud töötajate vahel. Selle tulemusena pidev töötlemine töötajate poolt, mis võib põhjustada ka nende töötajate vallandamise
	Värbamisagentuuride teenuste kulud (kui värbamine on agentuurile usaldatud)	Meeskonna pidev "raputamine" uute liikmete ilmumise tõttu. Sellest lähtuvalt - töölt tähelepanu kõrvalejuhtimine uue kolleegi õppimiseks ja vastuvõtmiseks
	Kulud ettevõttevaimu kujundamiseks (koolitused, ühisüritused)	Töötajate loidus, kes on tegemas lahkumisotsust või ootavad juba kahenädalase etteteatamistähtaja möödumist.

Personali liikumist põhjustavad tegurid on mitmekesised, erineva allikaga, nende mõju tugevus on erinev, muutlik ja sageli raskesti kvantifitseeritav.

Neid saab jagada kolme rühma Sotnikova S., Solovjova Yu. Kaubanduse personali voolavuse diagnostika // Kadrovik. Personali juhtimine. - 2010. - nr 11. - S. 12.:

1) ettevõttest endast tulenevad tegurid (palga suurus, töötingimused, töö automatiseerimise tase, professionaalse kasvu väljavaade jne);

2) isiklikud tegurid (töötajate vanus, haridustase, töökogemus jne);

3) ettevõttevälised tegurid (piirkonna majanduslik olukord, perekondlikud asjaolud, uute ettevõtete tekkimine jne).

Igas nimetatud rühmas saab omakorda tuvastada tegureid, mis erinevad töötajate liikuvusele avaldatava mõju tugevuse ja olemuse poolest. Personali voolavust põhjustavad asjaolud võivad olla täielikult kontrollitavad (töö- ja olmetingimused), osaliselt kontrollitavad (rahulolu meeskonnaga, suhted, motivatsioonivormid) ja kontrollimatud (looduslikud ja klimaatilised tegurid).

Personali voolavuse peamised ja sagedasemad põhjused on järgmised Ivantsevich J. M., Lobanov A. A. Personalijuhtimine. - M?.: Delo, 2009. - S. 45 .:

1. Rahulolematus töötasuga (madal töötasu, tööle kandideerimisel lubatud ja reaalselt esimese palgaga saadud tasu vahe; läbipaistmatu lisatasusüsteem, vead palgaarvestuses; tööandjapoolsed töölepingu nõuete täitmata jätmine Vene Föderatsiooni seadustik töötasu maksmise koha ja aja kohta, sealhulgas töötasu maksmine kord kuus, laekumise ja töötasu maksmise läbipaistmatus, sealhulgas osa töötasu maksmine "ümbrikus");

2. Tehtud töö ja ametikoha (vastutuse) taseme mittevastavus kavandatavale staatusele nii organisatsiooni enda kui ka turusegmendi kui terviku jaoks;

3. Töögraafik (sh mitte tootmistegevuse valdkonnas. Näiteks võib müüja või kõnekeskuse operaatori töögraafikut nihutada ka kuni 12-tunnisele vahetusele);

4. Juhtkonna ja personali kontaktiprobleemid, sh. konfliktiolukorrad organisatsiooni tippjuhtide vahel; ülekaaluka ja ebaausa ülemuse tagasilükkamine jne;

5. Vähene või väike sotsiaalpakett (haiguslehe maksmata jätmine, võimetus puhkusele minna, muude Vene Föderatsiooni töökoodeksis sätestatud garantiide ja hüvitiste jätmine, sealhulgas lastega töötajatele; vabatahtliku arstiabi puudumine kindlustusprogramm, kombinesooni andmata jätmine, samuti selle väärtuse kinnipidamine palgast pakkumisel jne);

6. Karjääri kasvu puudumine, samuti aeglane karjäärikasv või selle võimatus juhtimispoliitika või organisatsiooni struktuuri tõttu;

7. Rasked töötingimused (nii seoses töötajate ebaõige, ülemäärase töökoormusega, kui ka "ebatervislike" töötingimustega: kütmata ladu, kütmiseks ruumipuudus, tegevuseks vastavaks otstarbeks sobimatu hoone, käsitsitöö, vana kulunud seadmed jne);

8. Töökoha asukoht (tööfunktsiooni otsene täitmine, samuti emaorganisatsioon (tüüpiline mõlemale piirkonnale ning Moskvale ja Moskva piirkonnale; sealhulgas töökohta reisimise kestusega seotud põhjustel) );

9. Muud töötaja enda isiksuse ja tema motivatsiooniga seotud põhjused (ebaõnnestunud katse alustada karjääri, rahulolematus valitud tegevusalaga jne);

10. Muud põhjused, mis on seotud ainult tööandja vale poliitikaga (arvu/personali ebamõistlik vähendamine, kogu ettevõtte kaubamärgi muutmine, liiga jäik riietumisstiil jne)

Samas tuleb märkida, et Rosstati 2012. aasta novembri andmetel moodustab pensionile jäänud töötajate koguarvust 66,5% omal soovil lahkujaid, 7,1% - poolte kokkuleppel ja 2,9%. - arvu vähenemise tõttu. Enim omal soovil vallandatuid on hulgi- ja jaekaubandusorganisatsioonides (87,4%) Föderaalse riikliku statistikateenistuse ametlik veebisait. - Elektrooniline ressurss: URL: http://www.gks.ru (juurdepääsu kuupäev: 12/05/12) 90% juhtudest.

Samas saab oskusliku poliitika ning asjatundlike ja mis kõige tähtsam õigeaegsete meetmetega töötajate voolavust kui mitte täielikult kaotada, siis oluliselt vähendada ja teha mitte rohkem kui loomulik voolavus.

Seega võime järeldada, et kaadri voolavus on töötajate liikumine ettevõttes. Personali voolavust mõjutavad järgmised tegurid: isiklikud; ettevõttest tulenevad tegurid; välised tegurid. Tööandja kannab töötajate suurenenud voolavuse tõttu rahalist ja organisatsioonilist kahju.

See pole üllatav, kuid sellisel sündmusel, mida tavaliselt peetakse organisatsiooni arengu ja funktsionaalsuse jaoks negatiivseks nähtuseks, on oma eelised ja puudused. Mõnel juhul võib suur töötajate voolavus ettevõttele tõepoolest väga negatiivselt mõjuda, kuid mõnel juhul võib see isegi kasuks tulla.

Töötajate lekke plussid ja miinused sõltuvad tegelikult organisatsiooni tüübist. Näiteks mõnes tööstusharus on selle tase üsna etteaimatav ja seletatav ning reeglina ei oma negatiivseid tagajärgi. Teistes ärivaldkondades põhjustab aga liiga suur kvalifitseeritud töötajate kaotus ettevõtetele märkimisväärset kahju jooksva värbamis- ja koolitusprotsessi kulude tõttu.

Igal juhul on see, kas kaadri voolavus on miinus või eelis, küsimus, mida ettevõtte sees analüüsitakse ja kui see nähtus hakkab mõjutama organisatsiooni efektiivsust ja muutub tõsiseks probleemiks, siis tuleb sellega kahtlemata viivitamatult tegeleda. .

Iga organisatsioon võib ühel või teisel hetkel jõuda teatud stagnatsioonipunkti, sest ta vajab uusi ideid nagu õhku, mis viib uuenduste juurutamiseni. Tihti on just uued töötajad need, kes toovad oma värske nägemuse tööprotsessidest ning oskavad kainelt hinnata ka olemasolevaid puudujääke ja nõrkusi ettevõtte töös, kuna nad ei olnud osalised ja tunnistajad eelnevatest asjaoludest, mis tõid kaasa stagnatsiooni.

Malli grupimõtlemine muutub mõnikord takistuseks ettevõtte edasisele arengule ja seetõttu võib selles osas suur kaadrivoolavus olla olukorrast väljapääs. Teisisõnu, mida vähem inimesi koostööd teeb, seda väiksem on oht, et meeskonnas kujuneb välja mõttemuster, milles ei ole ruumi loomingulistele ja uuenduslikele ideedele. Suur käive on ravim organisatsioonisisese stagnatsiooni vastu ja potentsiaali uuteks edumeelseteks algatusteks, mis võivad anda võimsa tõuke kasvuks ja arenguks.

Üks olulisemaid puudusi, mis on seotud suure töötajate voolavusega, on organisatsiooni kulukus, kuna uute töötajate valimise ja palkamise protsess nõuab märkimisväärsel hulgal ressursse. Kui ettevõttest lahkub suur hulk töötajaid ja see olukord tekib sageli ja massiliselt, siis on vähetõenäoline, et kulutusi on võimalik vältida.

Töötajate suur voolavus tähendab ka ajakulu. Iga kord, kui tööle tuleb uus töötaja, vajab ta aega õppimiseks ja oma ülesannetega kurssi viimiseks. See tähendab, et uustulnuk saab enda koolituse eest palka ning teiste töötajate tähelepanu juhitakse tööülesannetest kõrvale, et valmistada ette ja juhendada uut meeskonnaliiget, kelle peale nad töö arvelt aega ja vaeva raiskavad.

Puuduseks on ka see, et lahkuv töötaja võtab endaga kaasa oma teadmised, oskused ja võimed. Personali teadmised on väärtuslik vara ja kui tõesti lahkuvad kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistid, kelle asendajat on üsna raske leida, siis võib suure tõenäosusega ennustada, et varem või hiljem saavad selle lahkuva väärtusliku vara endale konkurendid.

Sellest tulenevalt võime järeldada, et eduka töötajate voolavuse juhtimise üks peamisi aspekte on nende tegevusvaldkondade väljaselgitamine, kus selline nähtus ettevõtte tööd negatiivselt mõjutab või, vastupidi, võib olla isegi kasulik ja ainult kasu ettevõtte arengule. Ehk siis on vaja leida vajalik plusside ja miinuste tasakaal, et suur töötajate voolavus ei avaldaks negatiivset mõju tööprotsessidele ja sellest tulenevalt ka tööviljakuse näitajatele.

Aga kuidas on lood? Teooriasse süvenemata, vaid praktikat vaadates võib tõdeda tõsiasja, et vahetustega töö tööandja hoiab sagedaste personalivahetustega kokku reisikuludelt. Nii võib tihtipeale leida pakkumisi reisihüvitise tingimusel alates teisest kellast. Aga tegelikult ei lähe töötaja teist korda erinevatel põhjustel vahetusse tööle.

See võib olla kehvad töötingimused, erinevad trahvid, mis on välja mõeldud selleks, et töötajat uuesti tööle minemast heidutada. Ja kõik kulud kannab vahetustega töötaja ise. Pärast seda ei muutu palk võrreldavaks sellega, mida võiks saada alalises elukohas.

Ja seda pole üldse vaja läbi viia, on vaja ainult kunstlikult luua sellised töötingimused, mille korral töötaja ise teeb tingimusteta otsuse pöördumatult töölt lahkuda.

Aegasid, mil töötaja töötas organisatsioonis 10-20 aastat, meenutavad vargsi meie vanaemad. Praegune põlvkond eelistab mitte ühe koha peal püsida, vahetades tööandjat nagu kindaid. Karjäärieksperdid soovitavad professionaalset raputust iga 5-7 aasta tagant. Mida aga teha, kui ettevõttel on selge kaadrivoolavus?
Rjob selgitas välja, kust inimesi kõige sagedamini vallandatakse, mis on põhjus ja kas on põhjust muretsemiseks.

Ohustatud piirkonnad ja ettevõtted

Teiste tööraamatute sissekannetest on see silmi täis. Eriti aktiivne lahkub kontorist juba ammu enne kooli lõpetamist.On tööandjaid, kes ise ei tõrgu karmidele nõuetele mittevastavast töötajast võimalikult kiiresti lahti saada.

Nagu märgitud Svetlana Beloded , personaliosakonna QBF juht, absoluutselt kõik ettevõtted seisavad silmitsi kaadri voolavusega.

“Näiteks meie QBF-is vahetuvad kõige sagedamini müügiosakonna töötajad. See on tingitud finantsnõustajate tegevuse spetsiifikast. Paljud spetsialistid lihtsalt väsivad pidevast suhtlemisest erinevate inimestega,” märgib ekspert.

Omakorda Valeria Evdokimova, Holdingu Banki.ru personalianalüüsi projekti juht, usub, et põhjus on sügavamal – töötajad lahkuvad ettevõtetest, kes ei ole valmis pakkuma optimaalseid töötingimusi, säilitama hea palgaga töötajaid või ametialase arengu ja karjäärivõimalusi.

“Seetõttu lahkuvad inimesed, kes on töötanud lühikest aega ja omandanud minimaalse kogemuse. Enamasti juhtub see jaekaubanduses, restoranis ja hotelliäris,” lisab Valeria Evdokimova.

Rohkem suure käibega valdkondi Juhtiv personalispetsialist V.I.G. Trans Diana Kovaleva. "Muret tekitav" loend sisaldab:

• Jaekaubandus
• Teenuste sektor
• Ehitustööstus
• Mittetoiduainete sektor
• Tööstusettevõtted
• Rahandus

Kõiki neid valdkondi, välja arvatud viimane, ei peeta prestiižikateks ja perspektiivikateks. Seetõttu võib seal kaadrivahetust sageli jälgida. Mis puudutab rahalist nišši, siis tööturg on kandidaatidega üleküllastunud.

“Koolipoiss või tudeng näeb, et finantssektor pakub turul palju vabu töökohti. Ja see tähendab, et pärast kooli lõpetamist on lihtne tööd leida. Tööandja poolt võimaldab turu üleküllus valida ja lahkuvast töötajast mitte kinni hoida, ”selgitab Valeria Evdokimova.

Nõustun selle seisukohaga ja Roman Alehhin , turundusgrupi Alekhin ja Partnerid asutaja. Ta märgib, et mõnel pool ei püütagi käibega tegeleda, kuna uut töötajat on palju lihtsam ja odavam leida, kui tema ülalpidamise kulud kanda.

“Lisaks on suur käive turgudel, kus tööandjatevaheline konkurents on kõrge ja töötajate konkurents madal. Näiteks Kurski rõiva- ja apteegiturul lahkusid töötajad ettevõttest mitu korda ja pöördusid sinna tagasi. Kõigil neil juhtudel loeb ka palgatase. Enamasti on see madal ja määravaks võib saada 500–1000 rubla suurem pakkumine, ”selgitab Roman Alehhin.

Kes on süüdi?

Kui ettevõtte tööjõud vahetub regulaarselt, ärge kiirustage selle aeda kividega loopima. Asutaja Moskva digitaalakadeemiaMaksim Ivanov leiab, et süüdlasi pole vaja otsida, sest vallandamiseks on alati mõjuvad põhjused nii töötajal kui ka tööandjal.

Svetlana Beloded arvab, et vastutus töötajate voolavuse eest lasub nii tööandjal kui ka alluvatel inimestel: „Mõnikord hindab ettevõtte juht kandidaati üle ja delegeerib tulijale palju rohkem volitusi, kui ta hakkama saab. Personalispetsialistide pädev töö võimaldab kirjeldatud olukorda vältida. Kuid mõnikord on värbamisveas süüdi ka taotlejad. Näiteks kandidaat tahab nii väga teatud ametikohta asuda, et. Ja mõnel uuel tulijal õnnestub paista personaliesindajale, eriti vähemkogenumale, tegelikust pädevamana.

Tulemus on ainult üks - töötaja, kes ei saavuta nõutavat taset, lahkub kas omal soovil või ülemuste nõudmisel.

Jelena Yakhontova , RANEPA ühingujuhtimise kõrgkooli ühingujuhtimise osakonna professor, Olen kindel, et kaadri voolavuses on süüdi tööandja, mitte töötajad. Madalad palgad, kehvad töötingimused, ebaprofessionaalne juhtimine ja karjääriväljavaadete puudumine – sellised tegurid sunnivad isegi kõige visamaid töölt lahkuma.

«Inimesed tulevad ettevõttesse ja lahkuvad juhist. Seetõttu piisab mõnikord käibe vähendamiseks juhtide juhtimiskompetentsidele ja töötajate juhtimisstiilile esitatavate nõuete tõstmisest,“ kommenteerib ekspert.

Miks on töötajate voolavus ohtlik?

Tavaliselt peetakse ettevõtte ebausaldusväärsuse tõendiks suurt koondamiste protsenti, millele järgneb uute spetsialistide vastuvõtmine. Seetõttu on personali voolavus enamikul juhtudel plekk ettevõtte mainele. Aga kas kõik on nii selge?

Valeria Evdokimova rõhutab, et kaadri voolavus võib olla nii positiivne kui ka negatiivne.

Kasudest – värske välimus ja uued ideed äsja palgatud töötajatelt.

Puudusteks on uue spetsialisti leidmise raskus, tema koolituse ja integreerimise hind, tootmisseisakud.

“Kui me räägime ettevõtetest, kes ei arenda ja rakenda oskusteavet turunduses ja juhtimises, siis käive neile suurt kahju ei tee. Lööki ettevõttele annab tunda siis, kui ta on turuliider või kasutab ainulaadseid uuenduslikke töövõtteid, mis annavad eelise. Kui töötaja lahkub sellisest ettevõttest konkurendi pärast, võib see tema positsiooni oluliselt kahjustada, ”jagab ta arvamust Roman Alehhin.

Kompetentside kaotus vastavalt Jelena Yakhontova, on suure töötajate voolavusega ettevõtte teine ​​probleem. Kogenud spetsialistid asenduvad endiselt arglike uute tulijatega, kes on paljudes küsimustes teadmatuses. Ja sageli ei suuda nende entusiasm kogemuste puudumist kompenseerida.

…ja kuidas sellega toime tulla

Kuidas tulla toime normi ületava kaadri voolavuse korral? Eksperdid soovitavad:

• enne tema töölevõtmist määrama õigesti kindlaks spetsialisti pädevus;
• luua kõige mugavamad töötingimused;
• regulaarselt analüüsida sotsiaalpsühholoogilist kliimat meeskonnas;
• kaasata töötajaid ettevõtte äriprotsessidesse, andes neile võimaluse tunda end osana globaalsest asjast;
• maksta konkurentsivõimelist palka.

«Töötajate voolavuse vähendamiseks peame arendama ettevõttekultuuri. Oluline on pöörata tähelepanu uute tulijate kohanemisele, pidevalt, nii materiaalsete kui ka mittemateriaalsete vahenditega. Lisaks peavad tööandjad hoolikalt jälgima kõigi töötajate ees võetud kohustuste täitmist. Lõpetuseks soovitaksin ettevõtjatel ka ettevõtte kaubamärgi eest hoolt kanda,” annab nõu Svetlana Beloded.

Asjatundlikud nõuanded aitavad kindlasti tugevdada suhteid meeskonnas ja minimeerida töötajate voolavust. Kuid ei tohi unustada, et muutused on vältimatud ka kõige stabiilsemas ettevõttes. Peaasi, et need oleksid kasulikud nii töötajale kui ka tööandjale.

Võitluses töötajate voolavuse minimeerimise eest loovad ettevõtted oma töötajatele peaaegu kasvuhoonekeskkonna. Selle võitluse tulemus on ainult üks – stagnatsioon ettevõttes.

Jaapani korporatsioonid on maailma praktikas ainuke näide sellest, et töötajate liikumine ettevõtete vahel on peaaegu null. Juhtimistraditsioon on selles riigis seotud töötajate eluaegse palkamisega. Töötajate voolavus ei küüni Jaapanis 1%ni. Jah, ja see protsent on pensionärid või muud töötajad maailmas. Ülejäänud tsiviliseeritud maailm on hädas pideva töötajate migratsiooniga ettevõtete vahel, otsides igal võimalikul moel paremat elu.

Samuti püüavad Ukraina juhid minimeerida personali voolavust, mõistes pideva personalivahetusega kaasnevaid kulusid. Mõnel organisatsioonil õnnestub saavutada uskumatu edu – inimesed hoiavad oma kohalt kõigest jõust kinni. Meie eksperdid soovitavad aga: "Ära unista, muidu saab see teoks." Ukrainlased pole ju jaapanlased ja vähene personalivoolavus Ukraina organisatsioonides toob kaasa ettevõtte stagnatsiooni.

Pea iga hinna eest vastu

“Minu arvamus: voolavuse täielik puudumine on utoopia. Elame pidevalt muutuvas keskkonnas, kogu aeg on vaja adekvaatselt reageerida ja valikuid teha,” ütleb Resta Corporationi tegevdirektor Christina Kayer Beck (restoranide äri, personal - 550 inimest).

Muidugi on nullkäive ebatõenäoline, kuna inimesed kolivad, lähevad pensionile jne. Räägime olukorrast, kus töötajad kiinduvad niivõrd ettevõttesse, kus nad töötavad, et lakkavad absoluutselt püüdlemast karjäärikasvu, tööandjate vahetamise poole. Ütleme lihtsalt – need peatavad loomuliku "parema elu" otsingu.

Meie ekspertide kogemus näitab, et seda juhtub üsna sageli. “Ma arvan, et madal käive on kahekordne. Ühest küljest hoiavad inimesi sobivad töötingimused - rahaline, sotsiaalne, huvitava sisuga täius. Ja teisest küljest - see, mida nimetatakse ettevõtte kultuuriks. Kui inimesi ühendavad ühised väärtused, siis on nende vastastikune tõmme väga tugev. Arenenud ettevõttekultuuri olemasolul võivad töötingimused mõneks ajaks isegi tagaplaanile jääda, ”ütleb Kvazar-Micro (1500 inimest) personaliosakonna direktor Margarita Korotkova.

Ärikonsultant, psühholoogiateaduste kandidaat Valentina Kravets väidab omakorda, et peamine põhjus, miks töötajad oma töökoha külge "hambad klammerduvad", on ettevõtte omaniku mõtlematu suuremeelsus. “Sattusin osalema kodumaise tootmisettevõtte personali hindamissüsteemi väljatöötamises. Pean kohe ütlema, et keegi ei vaja selle süsteemi järgi hindamise tulemusi, - ütleb proua Kravets. - Meie hinnang personalile näitas, et töötajate kvalifikatsioonitase ei vasta ettevõtte pakutavale tasule. Sellise palga eest, mis oli selgelt kõrgem kui üldisel tööturul, saaks ettevõte palgata rohkem kvalifitseeritud töötajaid. Kuid juhtkond ei võtnud meie argumente kuulda. Kuigi ettevõttel selgelt taevast tähti ei jätkunud ning tootmisruumide ja õige lähenemisega personalijuhtimisele oleks võinud olla oluliselt suuremad sissetulekud. Selgus, et juhi jaoks on ettevõtte edu peamine näitaja just vähene personali voolavus. Ta oli väga uhke ja kiitles selle näitaja üle oma ärikaaslastele. Selle saavutamiseks ei tõstnud ettevõte mitte ainult palku, vaid vähendas mitteametlikult ka tööpäeva. Loomulikult ei tahtnud inimesed sellisest organisatsioonist lahkuda.

Mõnikord ei ole vähese kaadri voolavuse põhjuseks tippjuhi isiksus, vaid säilinud "nõukogulik" lähenemine ettevõttele ja personalijuhtimisele. "Esiteks on selline nähtus tüüpiline suurtele kodumaistele tööstustele," ütleb Astelit LLC personalijuhtimise osakonna juhataja Inna Mokrovolskaja (elu: mobiilioperaator, töötajad - üle 1700 inimese). - Sellised suundumused iseloomustavad kohmakaid, bürokraatlikke organisatsioone, kus võib-olla pole kõrgeim palk, vaid tagatud töökoht. Seda nähtust täheldatakse seal, kus konkurents on madal ja seetõttu pole vaja igalt töötajalt küsida, kui palju kasumit ta toob.

Meie ekspertide hinnangul on olenemata põhjustest minimaalse töötajate voolavusega ettevõtted määratud läbikukkumisele. Ja pikka aega sellistes kasvuhoonetingimustes elanud töötajad muutuvad konkurentsivõimetuks.

Karistus suuremeelsuse eest

Kui ettevõte on alles pensionil, võib selle põhjuseks olla organisatsioonis loodud ülimugav ja meeldiv õhkkond, siiski on üks “aga”: “Me kõik teame, et kui taime väga ohtralt kasta, on mädanemisprotsessid vältimatud. See peaks olema mugav töötada, kuid mitte liiga palju, - ütleb Inna Mokrovolskaja. "Teostatavale tööle peab kehtima pidev stiimul, distsipliin, kõrged standardid ja nõuded."

„Kogemus näitab, et sellised ettevõtted saavad teistest harvemini kõikvõimalike personalikoolitusprogrammide klientideks, sellistes ettevõtetes kohtab sellist personaliarendusspetsialisti ametikohta üliharva,“ ütleb Valentina Kravets. Tema hinnangul toob "uue vere", uute töötajate ja sellest tulenevalt ka uute ideede, uute kogemuste ja juba töötavate spetsialistide vähene arenemine kaasa kogu ettevõtte konkurentsivõime järsu languse.

Paraku toimuvad pöördumatud muutused ka töötajate endi peades. „Töötajatele kasvuhoonetingimuste loomine toob kaasa üldise personali degradeerumise. Sellistes ettevõtetes töötavad inimesed, eriti tunnetades juhi isiklikku huvi madala kaadri voolavuse vastu, hakkavad töötama poolikult, nad ei arene, kuna on alahinnatud nõuded ja nad ei tunne välist konkurentsi,“ ütleb personalidirektor Oksana Dorošenko. turundusagentuurist CMG (personal - 60 inimest). - Kui sellised töötajad tulevad meile vestlusele, on nad kohe näha. Esiteks ei loe nad täiendavat erialakirjandust ega tea seetõttu oma eriala uutest arengutest ja lähenemistest. Teiseks on nad motiveeritud ainult mugavate tingimuste otsimiseks – seda on lihtne tuvastada. Loomulikult me ​​selliseid töötajaid lihtsalt ei võta. Ilmselgelt on nad määratud läbikukkumisele. Nad lihtsalt ei suuda tihedas kodumaises konkurentsis ellu jääda.

Personali audit

Selliseid tagajärgi on võimalik vältida. Selleks peaks juht esiteks hindama, kas töötajad jäävad tema ettevõttesse liiga kauaks. Selleks tuleb arvestada ettevõtte eripäradega.

„Teatud tüüpi ärides võib struktuuri stabiilsus olla edu eelduseks; mõnel juhul võib töötajate vähene voolavus tõepoolest põhjustada mõningast stagnatsiooni, mis lõpuks viib degradeerumiseni. Hetkel puuduvad üheselt mõistetavad kriteeriumid ja näitajad kaadri voolavuse “õige” taseme kohta. Ühe ettevõtte jaoks on normaalne näitaja 5%, teise jaoks on vastuvõetav isegi 70% käive, ütles Margarita Korotkova.

Personalispetsialistid pakuvad keskmisi näitajaid, mille järgi saate navigeerida. Seega on tootmisettevõtete töötajate voolavus 10%. Restoraniäris ja kindlustusandjates on see näitaja umbes 30%. Jaekettides võib see ulatuda 80%-ni.

Muidugi tuleb arvestada ka sellega, et see näitaja on suurem miljonilinnades ja palju väiksem väikelinnades, kus töötajad hoiavad tööst tugevamalt kinni.

Kui teie ettevõtte tulemuslikkus on alla keskmise, tasub läbi viia personaliaudit. Margarita Korotkova annab nõu: „Kui on vajadus muudatuste järele, on oluline mitte astuda rutakaid ja läbimõtlematuid samme, seda enam, et personalitehnoloogiad pakuvad tööriistu selliste juhtimisotsuste professionaalseks toetamiseks. Eelkõige juhul, kui juht peab vajalikuks osa töötajatest vallandada ja uusi inimesi kutsuda, on parem enne vallandamist hinnata personali ja kasutada uute töötajate värbamiseks kaasaegseid värbamistehnoloogiaid.

Inna Mokrovolskaja omakorda leiab, et töötajate liikumise protsess on vältimatu, kui juurutame töötajate töötulemuste hindamise süsteemi, saadame selle tulemusele vastava tasu ja nõuame töödistsipliini täitmist. Ühesõnaga tõhusale tööle suunatud süsteem üles ehitada. “Pidevad muutused ei aita kaasa ka sellele, et organisatsioon on “mudaga kaetud”. Kindlasti leidub keegi, kes valitud strateegiaga kaasa ei lähe ja ta otsustab töökohta vahetada. Seega jäävad organisatsiooni vaid need, kes seda reaalselt toetavad ja seatud ülesannete elluviimise nimel töötavad,“ ütleb proua Mokrovolskaja.

Meie ärikonsultant Valentina Kravets pakub välja mitmeid psühholoogilisi nippe, mis aitavad teil vabaneda kõige "ebausaldusväärsematest" töötajatest ilma neid ise vallandamata. “Väga tõhus viis on levitada kuuldust personalipalkade vähendamisest. Järgmise sammuna teatatakse ümberkorraldustest ja töötajate tööle eelhindamisest. Töötajad, kes on orienteeritud mugavusele ja materiaalsele rikkusele, kuid ei ole oma ettevõtte “fännid”, hakkavad otsima uusi kohti, räägib psühholoog. - Uurige välja, miks töötajad teie ettevõtte külge "hambaid klammerduvad", ja lubage nad neist hüvedest ilma jätta. Personali voolavus saavutab koheselt vajaliku taseme ning suudate meelitada uusi, perspektiivikamaid töötajaid.

Alahinnatud personali voolavuse tase toob kaasa nii ettevõtte enda kui ka iga töötaja konkurentsivõime järsu languse tööturul.

Töötajad ei taha ettevõttest aastateks lahkuda kolmel juhul: ülemaksmine, liiga lojaalsed töötingimused, alahinnatud nõuded isiklikele tulemustele.

Äärmiselt madal kaadri voolavus on omane "nõukogude" tüüpi ettevõtetele, kus vanema põlvkonna inimesed saavad hästi läbi, püüdledes stabiilsuse ja vanade juhtimistraditsioonide poole.

Olles tuvastanud alahinnatud personali liikumise taseme, on vaja hinnata personali, viia sisse muudatused organisatsiooni struktuuris või kasutada mõnda psühholoogilist nippi, mis toob ebamugavust "kasvanud" töötajate töösse.