OAO "skb-pank" personali motiveerimise süsteemi täiustamine. Kaasaegse panga motivatsioonistrateegia valikul lähtutakse tegeliku olukorra analüüsist ning soovitavast juhtide ja alluvate suhtlusstiilist. Tehnilised tegurid viitavad sellele

Venemaal toimub tööjõu stimuleerimise süsteemide kujunemise protsess keerulistes sotsiaal-majanduslikes tingimustes. Riigis pole palju edukaid ettevõtteid. Igaühel neist püütakse luua oma motivatsiooni- ja stimuleerimismudel, võttes arvesse majanduskeskkonna tegelikke tingimusi. Veelgi enam, mõned tippjuhid kujundavad oma motivatsioonimudelid, ikka nõukogude kogemuse põhjal, paljud läänemeelsed ettevõtted juurutavad oma ettevõtetes välismaist juhtimistehnoloogiat. On ka neid, kes töötavad välja kvalitatiivselt uusi mudeleid, millel pole maailma küllaltki ulatuslikus praktikas analooge.

3.3. Uued lähenemisviisid motivatsioonile

Tüüpiline kaasaegne personalipoliitika, mida enamikus Moskva pankades edukalt rakendatakse, viitab vähemalt järgmiste elementide olemasolule:

1. Töötasusüsteem, mis võimaldab mõjutada töötaja kogutulu, nimelt:

a) töötaja panusele panga eesmärkide saavutamisse vastava tasu tagamine;

b) töötajate motiveerimine kõrge tootlikkusega tööks;

c) parimate spetsialistide ja juhtide hoidmine;

d) kvalifitseeritud spetsialistide ja juhtide ligimeelitamine.

Nende eesmärkide saavutamiseks peaks tasustamissüsteem lähtuma sellistest põhimõtetest nagu konkurentsivõime, töötasu diferentseerimine töö järgi, järjepidevus, vastavus ettevõtte ülesannetele ja eesmärkidele, paindlikkus, tulemuslikkusele keskendumine, õiglus, ausus, avatus, kuluefektiivsus , muutuste juhtimine.

2. Panga personali kohandamise süsteem, sealhulgas psühhofüsioloogilised, sotsiaalpsühholoogilised, organisatsioonilised ja professionaalsed aspektid. Meie puhul lähtutakse eeldusest, et professionaalne kohanemine langeb ajaliselt kokku katseajaga.

3. Hindamissüsteem - iga-aastane personali tulemuslikkuse hindamine, mis on seotud kõigi teiste personalijuhtimise protseduuridega (koolitus, karjääri kasvu läbipaistvus, materiaalne ja mittemateriaalne tasu).

4. Pangatöötajate koolituse ja täiendõppe süsteem. Pangandussektoris on koolitus suures osas instrumentaalse iseloomuga, mille eesmärk on teadmiste ja oskuste nappuse kaotamine. Samas on sügavate muutuste programmi elluviimise tulemuslikkus pangas otseselt seotud panga personali eduka arenguga ning sellest tulenevalt panga spetsialistide stabiilse motivatsiooni kujunemisega pidevaks õppimiseks. .

5. Personali äriprotsessidesse kaasamise kord jne. Personali kaasatus organisatsiooni tegevusse, hea suhtlus ja personali õigeaegne teadlikkus on otseselt seotud selle tulemuslikkusega.

6. Personali kohustusliku arstiabi programm ja võimalusel vabatahtlik tervisekindlustus.

7. Täiendav mittemateriaalsete stiimulite pakett, mis moodustatakse ja rakendatakse iga organisatsiooni eripärast lähtuvalt.

8. Psühholoogilise toe ja tagasiside süsteem, personali ja juhtkonna analüüs läbi õigeaegse psühholoogiliste ekspertiiside ja arvamusküsitluste läbiviimise.

Juhid ei saa alati selgelt aru, millised motiivid ärgitavad nende alluvaid tõhusalt töötama. See probleem on omane paljudele organisatsioonidele ja ettevõtetele üle maailma. Lääne-Euroopa ja Ameerika organisatsioonides läbiviidud uuringud on näidanud, et juhid hindavad sageli üle töötajate jaoks "põhimotiivide" tähtsust, nagu palk, ohutus, usaldusväärsus, ning alahindavad sisemisi stiimuleid töötamiseks – iseseisvust, loovust, soovi saavutada kõrgeid tulemusi. Nii tõstsid juhid kümne peamise alluvate tööga rahulolu teguri hulgast valikul esikohad välja: hea palk, usaldusväärne töökoht, karjäärikasvu võimalus ja head töötingimused. Kui töötajad ise vastasid, asetasid nad esikohale järgmised tegurid: inimese äratundmine, täielik teave, abi isiklikes asjades, huvitav töö, võimalus veeta organiseeritud perepuhkust, lastega puhkus jne.

Seega nõuavad uued pangatehnoloogiad pangatöötajate motiveerimisel uusi ja praegusele olukorrale vastavaid lähenemisi.

Personali töömotivatsiooni stimuleerimise süsteemi väljatöötamisel seatakse järgmised kriteeriumid:

1. Keerukus. Inimtegevust motiveerivad mitmed põhjused (teadlikud ja teadvustamata), mis on omavahel keerulises põimumises ja sageli ka konfliktis. Mitmesuunaliste suundumuste vektorite summa määrab lõpuks tegevuse suuna. Sünnituse stimuleerimiseks on väga oluline luua tasakaal väliste ja sisemiste stiimulite vahel, ühendada töötamiseks materiaalsed ja "moraalsed" (vaimsed) stiimulid.

2. Kindlus. Soodustuste olemust määrav kriteeriumide süsteem peab olema üheselt sõnastatud ja kõigile töötajatele arusaadav. Töötajad peavad selgelt aru saama, millised on nende tegevused organisatsiooni jaoks soovitavad, mis on talutavad ja millised vastuvõetamatud. Lihtsamalt öeldes peab töötaja selgelt aru saama, mille eest teda tema kutsetegevuses julgustatakse ja karistatakse ning milline võib olla nende preemiate ja karistuste suurus.

3. Objektiivsus. Töötaja peab olema kindel, et tema tegevust hinnatakse objektiivselt. Preemia või karistus peab olema isiklik ja konkreetne. Samas on väga oluline, et mitte ainult karistus, vaid ka julgustamine oleks õiglane, sest. väljateenimatu julgustus kahjustab põhjust veelgi rohkem kui väljateenimatu karistus. Iga konkreetset väärt töötajat tuleks julgustada: on kindlaks tehtud, et kui julgustada meeskonda tervikuna, on sellel vähem stimuleeriv mõju.

4. Stimuleerimise "paratamatus". Töö motiveerimise süsteem peaks andma töötajatele kindlustunde, et nende "õige" või "vale" käitumine toob paratamatult kaasa tasu või karistuse. Samas teab tõhus juht hästi, et vahel on parem tegematajätmisi töös "mitte märgata", kui saavutustele mitte kuidagi reageerida.

5. Õigeaegsus. See, mis on inimese jaoks täna oluline, võib homme kaotada oma tähtsuse. Inimese kohta, kes ootas midagi pikka aega ja siis lõpetas ootamise ja astus ise tagasi, öeldakse: "Ta elas oma soovid üle." Stimuleerimissüsteem peaks toimima kiiresti, tugevdades edu või sundides muutma "valet" käitumist, et töötaja kooskõlastaks oma tegevused selgemalt organisatsiooni huvidega.

Rühmatöö tulemusena on võimalik saada erineva tasemega ja erineva kvaliteediga toode. See sõltub seatud ülesandest ja rühma võimalustest.

Töötaja peab olema kindel, et tema tegevust hinnatakse objektiivselt. Preemia või karistus peab olema isiklik ja konkreetne.

Järeldus

Kui veel kümme aastat tagasi oli riigipangal Venemaa pangateenuste turul peaaegu täielik monopol, siis nüüd on pangad sunnitud võitlema iga kliendi pärast. Konkurentsivõime tõstmise peamiseks tööriistaks on inimese, pangatöötaja aktiivsus, alustades tellerist ja lõpetades tema presidendiga. Kvaliteetsest klienditeenindusest peaksid olema huvitatud kõik, mille peamiseks motiiviks saab panga õitseng ja konkurentsivõime tõstmine ning sellest tulenevalt ka töötajate heaolu paranemine.

Pangasisese spetsialiseerumise kõrge tase muudab kitsa vastutusala tõttu keeruliseks probleemide tervikliku lahendamise ja osakondade tegevuse koordineerimise. Personalijuhtimise otstarbekas suund selles kontekstis võib olla osakondadevaheliste suhete laiendamine ja süvendamine, mitte ainult formaliseeritud protseduuride näol. Olulised on mitteametlikud sidemed, millel pole vähem tähtsust, mida on soovitav hoida ja arendada. Selliste seoste laiendamine ja süvendamine täidab infopuuduse ning aitab kaasa teadmiste vastastikusele rikastamisele üldise olukorra kohta pangas. Töötajad tunnevad end pangaprobleemidega üldiselt rohkem seotuna. Regulaarne analüütiliste ja prognoosimaterjalide vahetamine võib pangale abiks olla tegevuse, bilansi jms juhtimisel. Hoolimata asjaolust, et üksused on väga spetsialiseerunud, on nende töö vahel seos ja täiendav teave, näiteks valuutavahetuse osakonnast dollari muutuste kohta, annab krediidiosakonnale märku, et laenuintresside ülevaatamine on võimalik lähitulevikus.

Pangandus põhineb oskuslikul intellektuaalsel tööjõul, mis tagab edu konkurentsivõitluses.

Selle kõige väärtuslikuma ja olulisema ressursi võimalikult tõhusaks kasutamiseks on vaja personali koolitada, ümber õpetada ja oskusi täiendada. Aitamaks pangal minimeerida personali täiend- ja ümberõppe kulusid ning samal ajal tõsta pangasisese koolitussüsteemi efektiivsust, pakutakse välja kaugõppevõimaluste kasutamisel põhinev pangatöötajate koolitamise variant. Pangad peavad lisaks traditsioonilistele õppevormidele kasutama personaalarvutitega varustatud töökohtadel kaugõpet – kaugõpet.

Funktsioonilt ja tegevusalalt täiesti erinevate sektorite, osakondade, allüksuste olemasolu ühes pangaasutuses eeldab sobivate motivatsioonimeetodite, personali hindamissüsteemide, lähenemiste ja preemiate ning materiaalsete preemiate kasutamise põhimõtet.

Tugev töömotivatsioon on ühelt poolt panga heaolu ja arengu tagatis; ja teisest küljest töötaja psühholoogilise stabiilsuse tegur piisavalt kõrge tootlikkuse tasemel.

Kasutatud kirjanduse loetelu

1. Yarygin S.V. Kommertspanga personalijuhtimise tunnused (metoodilised ja organisatsioonilised alused) - M., 1999

2. Mazmanova B.G. Arvestuspoliitika ja personali stiimulid ettevõtte strateegia toetuseks - Juhtimine Venemaal ja välismaal, nr 4, 2003

3. Svirina I. Sertifitseerimine kui personali kvalifikatsioonitaseme hindamise mehhanism - Personaliteenistus ja personal, nr 10, 2006

4. Raamatupidamine, maksud, pangad - www.buhteach.ru

5. Raamatupidamisjuhend. Kõik raamatupidamise ja rahanduse kohta - www.korub-buh.ru

6. Ettevõtte juhtimine - www.cfin.ru

7. Juhtimise entsüklopeedia - www.pragmatist.ru

Siligina Jekaterina Vladimirovna

Moskva Vene Föderatsiooni valitsuse alluvuse finantsülikooli rahandus- ja krediiditeaduskonna 2. aasta üliõpilane Moskva

Zhuk Sofia Sergeevna

teaduslik juhendaja, Ph.D. majandust Teadused, juhtimisosakonna dotsent,

Vene Föderatsiooni valitsuse alluvuses finantsülikool,

Moskva linn

Kaasaegset ühiskonda iseloomustab globaliseerumine, mis võrdsustab tootmise tehnoloogilisi võimalusi ja koondab samalaadse tegevusega tegelevate töötajate palgad, samuti tööjaotuse, suure hulga turuüksuste, mis toob kaasa konkurentsi suurenemise ja vajaduse valdama võistlusmeetodeid. Lisaks hakkasid alates 19. sajandi lõpust turgudel domineerima suurettevõtted (mis on Venemaa praegusele olukorrale väga tüüpiline) ja seetõttu on vastavalt suure hulga inimeste puhul vaja tõhusat personalitegevuse korraldamine. Arvestades neid tegureid, peavad organisatsioonid käsitlema personalijuhtimist iseseisva professionaalse funktsioonina. Sellest järeldub, et personalijuhtimine, töötajate motiveerimine ja stimuleerimine nii Venemaal kui ka välismaal on juhtimise põhiülesanne.

Personali motiveerimise küsimus on suurpankade jaoks väga oluline, kuna kogu selliste organisatsioonide tegevus on seotud motivatsiooniga: isegi uue töötaja personali astumine on motiveeritud selle eesmärkidest. Tasub arvestada, et tööjaotuse tõttu on konkreetne töötaja eraldatud lõpptulemusest, mis tähendab, et ta iseenesest ei ole motiveeritud ühtegi toodet kiiresti ja tõhusalt looma, kuna see toode ei ole vahend tema vajaduste rahuldamiseks. , ja see asjaolu toob kaasa vajaduse kasutada muid motivatsioonimeetodeid.

Miks hakati meie ajal inimeste motivatsioonile nii suurt tähelepanu pöörama? Juhtimine – selle uurimisele pühendatud teadus – tekkis ju üsna hiljuti, samas kui vajadus inimesi juhtida oli olemas juba ammu enne selle tekkimist ning juhtimissüsteem toimis suhteliselt edukalt, kuigi see ei olnud üles ehitatud spetsiaalsetele teooriatele. Kõige esimene kasutatud tehnikatest oli nn porgandi ja pulga meetod. Piitsa rolli võis muinasajal täita näiteks pea kohale tõstetud mõõk ja porgand - võimalus normaalselt elada ja süüa. Kuid see meetod töötas palju hiljem ja mõnel juhul töötab see ka praegu, kuigi palju harvemini. Näiteks XIX sajandi lõpus. Inglismaa maapiirkondade sotsiaalsed elutingimused olid rasked ja põllumehed pidid selle töö eest vääritu tasu eest kerjama võimalust töötada tehastes viisteist tundi päevas.

Kuid suhteliselt hiljuti on töötajate elutingimused paranenud, mis tähendab, et on tekkinud vajadus motiveerida neid keerukamate meetoditega. Ja mida rohkem inimeste elu paraneb, seda sagedamini lakkab lihtne "porgand" inimest rohkem pingutama panemast, mis sunnib juhtivtöötajaid otsima uusi lahendusi motivatsiooniprobleemile psühholoogilises sfääris. Nii suutsid näiteks "teadusliku juhtimise kooli" asutaja Taylor ja tema kaasaegsed muuta tuntud motiveerimismeetodi nagu "porgand ja pulk" tõhusamaks, tehes ettepaneku planeerida tootmismahtusid ja premeerida neid, kes. ületas norme. See tähendab, et me näeme, et tootlikkuse suurendamiseks on vaja personali motiveerimise võimalusi täiendavalt uurida.

Analüüsime seda küsimust Venemaa näitel. Motivatsiooniprobleem kannab endas eelmisest süsteemist päritud “nõukogude eripära”, millega tuleb arvestada kui objektiivset reaalsust. Lisaks tasub arvestada erilise vene mentaliteediga.

Arvatakse, et käitumine põhineb alati motivatsioonil, välja arvatud tingimusteta refleksidel põhinevad tegevused. Psühholoogias pole motiiv mitte ainult sisemine, vaid isiklik. Ebaisikulise tegevuse taga, mis on ajendatud näiteks harjumustest, ei pruugi olla motiivi, kuid iga isikliku tegevuse taga on alati motiiv. Meie ümber on palju asju, mis meid köidavad või asjaolud, mis meid hirmutavad, kuid see inimene tegi oma isikliku valiku, valides ühe paljude hulgast. Motiiv on alati isiklik, see on vastus küsimusele: "Mis teid ajendas?" See motiivi definitsioon erineb levinud arusaamast, et motiiv on analoogne põhjustega, mis selgitavad, miks inimene tegi seda, mida ta tegi ja mitte teisiti.

Enamik psühholooge väidavad, et motiiv, mitte stiimul ise, ajendab inimest tööle. Stiimuli all mõistavad paljud teadlased midagi inimese välist. Motiiv on "välise" (stiimul) ja "sisemise" (vajaduste süsteem) kohtumise tulemus või, nagu psühholoogid ütlevad, on motiiv objektistatud vajadus. Selles mõttes on igasugune motivatsioon mittemateriaalne, isegi kui see sündis väga olulise materiaalse stiimuliga kohtumisel. Eelnevat analüüsides võime kaaluda õiget valemit: "stiimul + vajadus = motiiv".

Motivatsiooni kui üht juhtimise põhifunktsiooni võib määratleda kui tegevuste süsteemi teise inimese motiivide aktiveerimiseks. Motivatsiooni võib defineerida kui stiimulite ja võimalustega rikastatud keskkonna loomist, milles inimene oma motiive realiseerib.

Motivatsiooniteooriaid on üle viiekümne. Neist kahte käsitletakse allpool, kuna neil teooriatel on Venemaal juhtimisteooria ülesehitusele suurim mõju ja need on vajalikud kodumaiste juhtide “vigade” mõistmiseks.

Kõige populaarsem motivatsiooniteooria on Abraham Maslow vajaduste hierarhia. Maslow klassifikatsiooni aluseks on asjaolu, et inimene rahuldab vajadusi järjestikku, alustades inimesele kui elusolendile omastest esmastest vajadustest (füsioloogilised, turvalisuse vajadus), lõpetades sotsiaalsete ja eneseväljendusvajadustega (kuuluvusvajadusega). teatud sotsiaalne rühm, armastuse ja kiindumuse, austuse vajaduse, eneseväljenduse vajaduse).

Ühest küljest on see teooria väga kasulik. Esiteks selgitab ta, et juhid peavad arvestama kõigi inimeste vajadustega, mitte piirduma ühega. Kaasaegsete juhtide jaoks on sellega väga oluline arvestada, kuna varasemad juhid said alluvaid motiveerida, kasutades tegelikult ainult majanduslikke stiimuleid. Tänaseks on olukord muutunud, eriti pankades. Tänu kõrgetele palkadele ja sotsiaaltoetustele pole isegi organisatsiooni hierarhiaredelil madalal tasemel olevad inimesed enam huvitatud ainult esmaste vajaduste rahuldamisest. Teiseks näitab see teooria selgelt vajadust rahuldada vajadusi järk-järgult, üksteise järel. Tõepoolest, inimest, kes pole toiduvajadust rahuldanud, võib vaevalt motiveerida töötama alluvate austus või karjäärikasvu võimalus.

Teisest küljest pole sellist selget hierarhilist struktuuri tõenäoliselt olemas. Lisaks ei too ühe vajaduse rahuldamine inimtegevust motiveeriva tegurina alati kaasa üleminekut järgmise taseme vajadustele. Ja teooria põhiprobleem on see, et see ei arvesta iga inimese eripäradega. Samas valdkonnas töötavad töötajad võivad taotleda erinevaid eesmärke. Ühe jaoks on prioriteet, ütleme, sissetulekute kasv, teisele aga võimalus asuda kõrgemale positsioonile. See tähendab, et juht peab mõistma iga oma töötaja individuaalseid vajadusi.

Teooria "X", "Y" ja "Z", mis põhineb inimese suhetel tööga, tunnuseks on motiivide ja loogika kasutamise lihtsus. Teooria X töötas algselt välja Frederick Taylor ja hiljem Douglas MacGregor, kes lisas sellele teooria Y. Z-teooria pakkus välja suhteliselt hiljuti, 1980. aastatel William Ouchi.

"X", "Y" ja "Z" on täiesti erinevad motivatsioonimudelid, mis on keskendunud erinevat tüüpi erinevate vajadustega alluvatele ja seetõttu peab juht rakendama töötamiseks erinevaid stiimuleid. X teooria põhineb asjaolul, et inimeste motiividel domineerivad bioloogilised vajadused, enamik inimesi on oma olemuselt laisad ja püüavad tööd vältida, mistõttu tuleb tööd ratsioneerida. Reeglina eelistab inimene olla juhitud, püüab vältida vastutust, on suhteliselt madalate ambitsioonidega ja soovib olla riskivabas olukorras, mis toob kaasa halva töökvaliteedi, mistõttu on vajalik pidev juhtkonnapoolne range kontroll.

Teooria Y kirjeldab vastupidist inimrühma. Teooria Y põhineb veendumusel, et inimestel on töövajadus ja kuna inimene suudab tajuda tööd kui rahulolu allikat, siis ei ole liigne kontroll ja materiaalsed stiimulid alati tõhusad. Kõige olulisem tasu on see, mis on seotud eneseväljendusvajaduste rahuldamisega (näiteks suuremate volituste andmisel).

Liigume edasi teooria "Z" juurde: inimeste motiivid ühendavad sotsiaalsed ja bioloogilised vajadused; inimesed eelistavad töötada rühmas, mis tähendab, et tuleb kehtestada individuaalne vastutus. Niisiis, teooria "Z" kirjeldab töökat töötajat, kes tunneb end rühmas kõige mugavamalt (Jaapani juhtimismudeli põhijooned). Selliste töötajate puhul tasub rakendada materiaalset stiimulit, enesekehtestamise võimalust, sundimist.

Pankades on reeglina esindatud kõik inimtüübid ning ühe või teise motivatsioonikontseptsiooni rakendamise määrab konkreetset tüüpi töötajate osakaal grupis. Võimaluse korral on sama tüüpi töötajate kombinatsioon organisatsioonis tüüpiline ainult väikeettevõtetele, mis pole Venemaa praktikale tüüpiline.

Nii et Venemaal leitakse praegu erinevates pankades reeglina ainult majanduslik motivatsioon. "Teooria X" rakendamist tuleks tõepoolest pidada personali motivatsioonisüsteemi ülesehitamise aluseks. Seetõttu on loomulik kasutada peamise motivatsioonimeetodina sundi ja abivahendina materiaalset tasu.

X teooria kohaselt töötavad inimesed eelkõige oma majanduslike vajaduste rahuldamise nimel. Juhataja ülesanne on sel juhul luua tõhus töötasude, lisatasude maksmise süsteem, samuti kasutada trahve ja muid majandussanktsioone.

Sellise spetsiifilise motiveerimismeetodi nagu lisatasude rakendamisel tasub kinni pidada kahest põhimõttest, mis on kõigile organisatsioonidele universaalsed: lisatasud ei tohiks olla liiga tavalised, vastasel juhul hakkab töötaja neid pidama tavaliseks palgalisaks ja lisatasu peaks saama. seostada iga töötaja isikliku panusega tootmisse. Need tingimused võimaldavad organisatsioonil kompenseerida boonuste kulud reaalse kasumi kasvuga.

Samas on vajalik ka individuaalne lähenemine igale töötajale. On ilmne, et Y-teooriaga kirjeldatud töötajate osakaal on väike (umbes 15–20% Venemaa ettevõtete töötajatest), kuid tavaliselt on need inimesed organisatsiooni aluseks. Reeglina on need loomingulise elukutse inimesed (disainerid, arhitektid) või tippjuhid. Seda tüüpi inimeste puhul on vaja rakendada mitte ainult ja mitte niivõrd materiaalset motivatsiooni, kuivõrd uute võimaluste pakkumist, võimestamist. Näiteks projekteerija-arhitekti jaoks ei pruugi kvaliteetse töö suureks motiiviks olla palgatõus, vaid õigus ise oma hoone projekteerida.

Analüüsides ülaltoodud teooriaid ja kõrvutades neid tänapäevase tegelikkusega, võime järeldada, et tõhusa personalijuhtimise jaoks on vaja täita kahte põhiprintsiipi: motivatsioonisüsteemid peavad arvestama kogu vajaduste ringiga, mitte ainult materiaalsete (mis on viga). paljudest kodumaistest juhtidest), samuti on vaja arvestada iga töötaja panusega ning kehtestada töötasusüsteem, mis on võrdeline panusega ühisesse asja.

Milline on Venemaa praegune tegelikkus? "Nagu praktika näitab, ei näe paljud ettevõtted Venemaal praegu ette preemiate ja preemiate maksmist teenindusosakondade töötajatele. Majandusteadlastele, raamatupidajatele, finantsspetsialistidele, IT-spetsialistidele, aga ka personalijuhtidele makstakse reeglina ainult kindlat palka. Ettevõtete juhtkond on enamasti seisukohal, et nende osakondade töötajate tegevus ei mõjuta kuidagi majandustulemust, ei too ettevõttele raha ning seetõttu on nende preemiad põhjendamatud. Mida premeerida? Ametiülesannete täitmiseks? Aga palka saavad nad niikuinii,” ütles First Training Groupi juht, äritreener Aleksei Klochkov. See tähendab, et Venemaa juhtidel on aeg mõista, et inimese füüsiline kohalolek tööl ei tähenda veel tema kõrget tootlikkust. Motivatsioonisüsteem määrab, kui tulemuslik saab olema personali töö, sest reeglina kasutavad töötajad vaid 30% oma potentsiaalist.

Mis võib olla probleemi lahendus? Pole saladus, et Venemaa on majanduslikult arenenud riikidest maha jäänud, mille tulemusena oleme sunnitud mõnda ärimeetodit kopeerima. Loomulikult peame arvestama vene mentaliteediga ja kohandama personaliga töötamise meetodeid meie süsteemiga sobivaks. Sellega seoses pakub erilist huvi KPI süsteem.

1980. aastatel Ameerika teadlased lõid jõudlusjuhtimise (PM) tehnika. Sõna otseses mõttes võib seda tõlkida kui "jõudlusjuhtimist" või KPI-süsteemi. KPI on hinnang eesmärgi saavutamisele. Eesmärk on tulemus. See tähendab, et tulemuste hindamise süsteem (KPI) on hindamine ja tulemusjuhtimine. Selle süsteemi põhjal saab panga juhtkond välja töötada motiveerivaid mehhanisme ja määrata, kas iga töötaja vastab tema ametikohale. See, nagu näitab maailma praktika, parandab juhtimise efektiivsust ja võimaldab töötajatel mõista seost nende konkreetsete kohustuste ja ettevõtte üldiste eesmärkide vahel.

See süsteem rakendab kõiki ülaltoodud põhimõtteid, mis on vajalikud personali tõhusaks tööks, nimelt arvestab iga töötaja individuaalseid iseärasusi, eeldab tasu maksmist proportsionaalselt panusega ning mõjutab nii materiaalseid kui ka sotsiaalseid vajadusi.

Kuid "pime üleminek" Venemaa praktikasse on võimatu. Esiteks peab selle süsteemi juurutamine minema kaugele, mis on tingitud vene rahvale omasest soovimatusest muuta kehtestatud norme teatud konservatiivsusega. Meie riik on olnud pikka aega monarhia ja vene rahvas on harjunud kõikvõimsa suverääni kuvandiga, tsaar-isa kuvandiga, keda nad usaldavad ja loodavad probleemidest päästjaks. See tähendab, et vene inimeses valitseb reeglina passiivne pool, suutmatus võtta vastutust, katse süüdistada juhtkonda oma ebaõnnestumistes. See on oluline, sest Ameerika individualism kujunes välja mitte õigeusus, vaid protestantismis, mis kinnitab, et kõrgeimat hüve ei vääri see, kes kõigest loobub, vaid see, kes teeb kõvasti tööd ja saavutab palju. Teisisõnu, Venemaal domineerivad erinevalt Ameerika töötajatest “X” tüüpi töötajad, mis tähendab, et KPI-ga sarnaste süsteemide kasutuselevõtt toob kaasa paratamatu massilise rahulolematuse, sest mitte iga inimene ei ole valmis iga kord tööle tulema. aega, pingutage kõvasti, et plaan üle täita. Sellegipoolest on sellistele süsteemidele üleminek vajalik. KPI-süsteem on Lääne turgudel toiminud umbes viiskümmend aastat, kuid Venemaa praktikas pole see kahjuks veel korralikku levikut omandanud. Väikese hulga ettevõtete kogemuse põhjal on see süsteem aga juba näidanud väga olulisi tulemusi, näiteks: „tulu kasv enam kui 10% tänu klientidele keskendumisele, klientide vähenemine ja sellest tulenevalt , kasumi kasv (kuna statistika järgi annab 5% väljavoolu vähenemine kuni 15% kasumist), kulude vähenemine vähemalt 10–20%, tööviljakuse mitmekordne tõus motivatsiooni ja efektiivsuse tõstmise kaudu. äriprotsesse, vähendades äriprotsesside ajastust, mis viib otseselt püsi- ja muutuvkulude vähenemiseni.

Paljud kodumaised pangad järgivad sarnast süsteemi. Uuenduste koondumine töötajate tõhusasse motiveerimisse pangandussektoris on tingitud asjaolust, et panganduses moodustavad personalikulud olulise osa ettevõtte teenuste maksumusest. Juhid ei pea mitte ainult kõrgel tasemel vastama palgatud töötajate vajadustele, vaid pöörama erilist tähelepanu ka nende suhtlemisele teiste töötajatega. Näiteks märkis URSA Bank OJSC peadirektori asetäitja peadirektori asetäitja Juri Vavilov ühes oma intervjuus, et nad pööravad tähelepanu mitte ainult materiaalsetele, vaid ka mittemateriaalsetele stiimulitele, "kui palgad on turust madalamad, äri, kus palju sõltub töötajatest, on ohus. Kui määrate palgad turust kõrgemale, muutub see otseseks ohuks kasumile. Sellistes konkurentide ja tarbijate poolt määratud jäiga "koridori" tingimustes saavad ettevõtte juhid töötajaid huvitada ainult mittemateriaalse motivatsiooni abil. Mittemateriaalne motivatsioon on tõhus mehhanism, mis võimaldab suurendada töötajate lojaalsust ja seeläbi minimeerida nende üleminekut konkurentide juurde. Lisaks maksab see ettevõttele vähem kui materjal.

URSA Pangas on mittemateriaalsete motivatsioonikulude eelarve ca 2% palgafondist.

Sarnast olukorda täheldatakse ka Ak Bars Bank OJSC töötajate motiveerimise strateegias, mis peegeldab mõistlikku kombinatsiooni ettevõtte majanduslikest eesmärkidest, töötajate vajadustest ja huvidest (korrektne palk, rahuldavad töötingimused, võimalused areneda ja realiseerida). töötajate võimed jne). Suurt tähelepanu pööratakse ka mittemateriaalsetele motiividele. Näiteks on osade töötajate jaoks välja töötatud nn kvaliteedisüsteem, mis võimaldab töötajal iseseisvalt määrata, milliseid pingutusi ta peab tegema, et pangas hierarhia uuele tasemele liikuda. Seega rakendab OJSC "Ak Bars" Pank töötajate motivatsiooni küsimustes maailma kogemusel põhinevat strateegiat, nimelt näeme mõningaid sarnasusi KPI süsteemiga. Alates 2006. aastast on pangas alustatud personalijuhtimise süsteemi juurutamist, mis hõlmab töötajate töötulemuste hindamise süsteemi tulemusnäitajate põhinäitajate abil. Rahvusvaheliste lähenemiste kasutamine võimaldab koondada personali tegevused panga strateegiliste eesmärkide saavutamisele ning arvestada iga töötaja individuaalsete võimetega.

Mittemateriaalse motivatsiooni aluste aluseks on karjäärikasvu võimalus ettevõtte sees. Tavatöötajate jaoks on palk esmatähtis. Mittemateriaalset motivatsiooni kasutatakse sagedamini töötajate hoidmiseks, kelle sissetulek on juba jõudnud piisavalt kõrgele (Maslow teooria vajaduste rahuldamise jadast). Mida kõrgem on ametikoha tase (ja koos sellega ka vastutuse ja sõltumatuse tase otsuste tegemisel), seda olulisemaks muutub mittemateriaalne komponent. Näiteks URSA Panga kogemuse järgi võib öelda, et keskastmejuhi materiaalse ja mittemateriaalse motivatsiooni kulu on vastavalt ligikaudu 80% ja 20%. Paljud pangad näevad personalikoolituses määravat väärtust mittemateriaalses motivatsioonis. Näiteks JSC "Ak Bars" panga juhtkond pakub töötajatele koolitus- ja ümberõppeprogramme. Paljud pangad väljastavad programmi lõpetanutele diplomeid, mille staatust kinnitavad rahvusvahelised tunnistused.

Tundub kasulik hinnata motivatsioonivahendite, sealhulgas mittemateriaalsete vahendite tõhusust. See mitte ainult ei aita välja töötada organisatsiooni jaoks õiget poliitikat, vaid suurendab ka töötajate lojaalsust, näidates neile nende arvamuse tähtsust ettevõtte jaoks.

Nii näitas URSA Panga viimane monitooring, et töötajate ootused ametialase kasvu ja koolituste osas on täidetud 85%. „Tahan märkida, et mida kõrgem on mittemateriaalse motivatsiooni otseselt elluviijate ametikoha tase, seda suurem efekt saavutatakse. Need peaksid olema ettevõtte esimesed isikud – just nende kaasatus motiveerimisprotsessi määrab lõpuks ettevõtte töötajate lojaalsuse,“ märgib OJSC URSA Panga peadirektori asetäitja.

Ak Bars Bank seisis viimati läbiviidud uuringus silmitsi töötajate ebapiisavalt kõrge motivatsiooniga, rahulolematusega tasustamissüsteemiga.Väärt tähelepanu pööratakse ületundidele, mis vähendab oluliselt töötajate huvi. Ettevõtlus avaldub kõige selgemini perioodidel, mil pangateenuste järele on maksimaalne nõudlus. Nendel perioodidel ei suuda Ak Bars Banki töötajad kogu nõudlust täielikult rahuldada, kuna tippjuhtidel ei õnnestu töötajaid vabatahtlikult ületunnitööle meelitada ning uute töötajate otsimine mittealaliselt tööle on vaevalt mõistlik. Personali huvi tõhus stimuleerimine organisatsiooni tulemuslikkuse parandamise vastu on võimalik ainult personali motivatsioonisüsteemi kohandamisega.

Kokkuvõttes tasub märkida, et personalijuhtimissüsteem ei tööta kunagi tõhusalt, kui see ei sisalda tõhusat motivatsioonimudelit, st on vajalik inimesele suunatud sihipärane mõju, mis koordineerib tema tegevust personali tegevusega ja viib ühise eesmärgi saavutamine. Venemaa pankade jaoks näib olevat vajalik liikuda “kõva palga” süsteemilt süsteemile: põhipalk + lisatasud. Lisaks ei tohiks lisatasud olla liiga üldised ja laialt levinud, et töötaja tunneks, et ta peab tegema täiendavaid, mitte normatiivseid jõupingutusi. Tasub pöörata tähelepanu iga töötaja individuaalsetele võimalustele ja rakendada erinevaid motivatsioonimeetmeid. Kodumaised juhid peaksid pöörama tähelepanu mitte ainult materiaalsetele motiveerimismeetoditele, vaid ka mittemateriaalsetele, pannes rõhku näiteks personali koolitamisele ja karjääri kasvuvõimalustele (URSA panga eeskujul). Lääne juhtimissüsteemide üleviimine Venemaa ärisse on keeruline protsess ja sageli kaasneb sellega töötajate rahulolematus (Ak Bars Banki eeskujul), kuid katse-eksituse meetodil ehitatakse järk-järgult välja tõhus süsteem.

Bibliograafia:

Klochkov A. Personali motivatsioonisüsteemide tunnused Venemaal. -// Personali juhtimine. - nr 1, 2010 - lk. 13–18;
Lebedko S. Personali motivatsioon. ―//Finantsdirektor ― nr 6, 2007. ― lk. 24–28;
Panga AK BARS ametlik veebisait. [Elektrooniline ressurss] – Juurdepääsurežiim. -URL: http://www.akbars.ru
Mis on KPI-d ja kuidas nendega töötada? PR instituut "Võtmenäitajad". [Elektrooniline ressurss] – juurdepääsurežiim. ―URL: http://www.ipr.by/ru/articles/2009/art_4.html
Praktilise psühholoogia entsüklopeedia. [Elektrooniline ressurss] – juurdepääsurežiim. - URL: http://www.psychologos.ru

Sissejuhatus

1.1. Pangapersonali kvalifikatsioon, personali arendamine.

1.2. Personali kvalifikatsiooni hindamine. Sertifitseerimine.

2.1. Soodustused pangatöötajatele. Stimuleerimise olemus, liigid ja vormid.

2.2. Panga töötajate motivatsioon. Tüübid, tüübid, struktuur.

2.3. Põhilised lähenemisviisid motivatsiooni juhtimise hindamiseks.

3.1. Strateegiline planeerimine pangas.

3.2. Pangas tõhusa ergutussüsteemi loomine.

3.3. Uued lähenemised motivatsioonile.

Järeldus

Kasutatud kirjanduse loetelu

Sissejuhatus

Personalijuhtimist peetakse ettevõtte elu üheks olulisemaks valdkonnaks, mis on võimeline selle tõhusust mitmekordistama, ja "personalijuhtimise" mõistet käsitletakse üsna laias vahemikus: alates majanduslikust ja statistilisest kuni filosoofilise ja psühholoogiliseni.

Personalijuhtimissüsteem tagab personaliga töötamise meetodite pideva täiustamise ning kodu- ja välismaiste teaduse saavutuste ning parima tootmiskogemuse kasutamise.

Personalijuhtimise, sealhulgas ettevõtte töötajate, tööandjate ja teiste omanike põhiolemus on organisatsiooniliste, majanduslike, sotsiaalpsühholoogiliste ja õiguslike suhete loomine juhtimissubjekti ja -objekti vahel. Need suhted põhinevad töötajate huvide, käitumise ja tegevuse mõjutamise põhimõtetel, meetoditel ja vormidel, et neid maksimaalselt ära kasutada.

Personalijuhtimine on ettevõtte juhtimissüsteemis juhtival kohal. Metodoloogiliselt on sellel juhtimisvaldkonnal spetsiifiline kontseptuaalne aparaat, sellel on eristavad omadused ja tulemusnäitajad, eriprotseduurid ja -meetodid - sertifitseerimine, eksperiment ja muud; erinevate personalikategooriate töö sisu uurimismeetodid ja analüüsi suund.

osa ma

Peamine parameeter, mis määrab tööjõuressursside väärtuse, on personali kvalifikatsioon. Tegeliku ja nõutava kvalifikatsioonitaseme lahknevus on tema töö, palgaga rahulolematuse aluseks, määrab tema käitumise olemuse. Oma kvalifikatsiooni tõstes ning uusi teadmisi ja oskusi omandades saab töötaja täiendavaid võimalusi professionaalseks kasvuks.

1.1. Pangapersonali kvalifikatsioon, personali arendamine.

Ettevõtte tõhusa toimimise kõige olulisem tegur on õigeaegne ja kvaliteetne personali väljaõpe, ümber- ja täiendõpe, mis aitab kaasa nende teoreetiliste teadmiste, praktiliste oskuste ja võimete laiale valikule. Töötaja kvalifikatsiooni ja tema töö efektiivsuse vahel on otsene seos, s.t. kvalifikatsiooni tõus ühe kategooria võrra toob kodumaiste majandusteadlaste hinnangul kaasa tööviljakuse 0,034% tõusu. Samas on vaja kasutada personali vastavalt nende ametile ja kvalifikatsioonile, juhtida karjäärinõustamist ning luua meeskonnas töötajatevaheliste suhete olemust ja taset peegeldav sotsiaal-psühholoogiline õhkkond.

Tööjõu efektiivsus suureneb, kui kõrgema haridustasemega töötajatel kulub uute seadmete ja tehnoloogia kasutuselevõtu kontekstis uut tüüpi tööde valdamiseks 2-2,5 korda vähem aega. Peamine pole muidugi lihtsalt nende töötajate kiirem kohanemine uue tehnoloogiaga, vaid see, et tänu oma kõrgele haridusele ja erialasele ettevalmistusele saavad nad võimaluse tehnoloogiliselt "näha" palju enamat kui oma vahetuid tööülesandeid. tootmisprotsessis. Just see, nagu vestluste käigus selgus, oli see, et töötajad paljuski

määrab nende kõrgema tööga rahulolu.

Uurides töötajate rahulolu ja võimalusi tööjõu stabiliseerimise parandamiseks, tehke kindlaks selle töö peamised valdkonnad. Esiteks on töö sisu ja selle tasumise tase. Suur tähtsus on meeskonnas sotsiaalsel kliimal, mille olulisust märgivad ligikaudu pooled küsitletud ettevõtete töötajatest.

Erinevat tüüpi ja vormide ning töötajate täiendkoolituse mõju ettevõtte majandustegevuse tulemustele määratakse mitmete näitajatega, mida saab kombineerida kahte rühma: majanduslik ja sotsiaalne.

Majandusnäitajate hulka kuuluvad: tööviljakuse kasv,

toote kvaliteet, materiaalsete ressursside säästmine jne. Sotsiaalsed näitajad kajastavad tööga rahulolu taset, selle sisu ja tingimusi, töötasustamise vorme ja süsteeme.

Personalikoolitus viiakse läbi teatud kutseala ja kvalifikatsiooni personalivajaduse arvutuste alusel. Personalikoolitus on teoreetiliste teadmiste, praktiliste oskuste ja vilumuste omandamise protsess kvalifikatsiooni algtaseme kvalifikatsioonitunnuste nõuete raames.

Personali ümberõpe on kvalifitseeritud töötajate koolitamine eesmärgiga muuta nende ametiprofiili nõuetele vastavuse saavutamiseks.

personali kvalifikatsioon tootmisnõuetele.

Personali ümberõppe ja kvalifikatsiooni tõstmise probleem kerkib päevakorda teadmiste koguhulga pideva vananemise ja varasemate erialateadmiste amortiseerumise tõttu, mis on tingitud teaduse ja tehnika arengust, samuti teadmiste loomulikust kadumisest. Sellest lähtuvalt võib personali professionaalset arengut defineerida kui teoreetiliste teadmiste ja praktiliste oskuste täiendamise protsessi töötajate kutseoskuste parandamiseks, täiustatud seadmete, tehnoloogia, töökorralduse, tootmise ja juhtimise valdamiseks.

Täiendkoolitus seisneb koolituse käigus omandatud erialaste teadmiste, oskuste ja vilumuste süvendamises.

Täienduskoolituse juhtimise süsteem põhineb järgmistel põhimõtetel: regulaarsus, süstemaatiline ja pidev teadmiste täiendamine;

perioodilisus ja kohustuslik koolitus; õppekavade ja programmide eristamine töötajate kategooriate kaupa; haridusprotsessi tagamine.

Peamised nõuded, mis tagavad koolitusprogrammide väljatöötamise tõhususe, on järgmised:

Õppimine nõuab motivatsiooni. Inimesed peavad mõistma õppimise eesmärke; töötavatele juhtidele peaksid ettevõtted looma õppimist soodustavad tingimused;

Kui õppeprotsessis omandatud oskused on keerulised, tuleks see protsess jagada järjestikusteks etappideks.

Personali töö hindamise meetodid.

Tulemuslikkuse hindamisel on kolm peamist eesmärki:

administratiivne, informatiivne ja motiveeriv.

Haldusotstarbe all mõistetakse: edutamist, ühelt töökohalt teisele üleviimist, alandamine, töölepingu lõpetamine.

1) Edendamine teenib kahte eesmärki: võimaldab ettevõttel seda teha

olemasolevate vabade töökohtade täitmine; võimaldab töötajatel soove rahuldada

edu, eneseväljendus, tunnustus.

2) Töötajate alandamine toimub siis, kui hindamine näitajad

tööjõud ei vasta nõuetele ja võimalused nimetatud näitajate saavutamiseks on ammendatud.

3) Ühelt töökohalt teisele üleminek toimub siis, kui ettevõte soovib töötajaid teistel ametikohtadel tõhusamalt kasutada või nende kogemusi laiendada. Mõnikord kasutatakse üleviimist siis, kui töötaja ei tööta rahuldavalt, kuid tema staaži, teenete tõttu peab organisatsioon tema töölt vabastamist ebaeetiliseks ja ebainimlikuks.

4) Töölepingu ülesütlemine (vallandamine) toimub juhtudel, kui töötajat teavitati tema tööle antud hinnangust ja anti võimalused selle parandamiseks, kuid ta ei soovi või ei saa töötada vastavalt organisatsiooni standarditele.

Töötulemuste hindamine on vajalik ka selleks, et teavitada töötajaid nende töö suhtelisest tasemest, näidata nende tugevaid ja nõrku külgi ning anda suund paremaks.

Töö hindamine on ka oluline töötajate motivatsiooni omadus.

Tööjõuhindamise tulemustest teatades on ettevõttel võimalus korralikult

premeerida töötajaid palkade, ametikõrgenduste, tänu ja

muud töötasu vormid. Lisaks tuleb märkida, et süstemaatiline positiivne käitumise tugevdamine on seotud kõrge tulemuslikkusega tulevikus.

Töö hindamine on töökohtade järjestamine nende suhtelise väärtuse alusel, et töötajat õiglaselt premeerida. Alates sellest, kui õiglane

töötaja tööd hinnatakse, nii et ta jääb saaduga rahule

töötasust, sõltub sellisel määral tema tootmiskäitumine tulevikus.

Praegu kasutatakse töö hindamiseks järgmisi meetodeid:

Tööde järjestamine on töökohtade hindamise lihtsaim vorm. Sel juhul hinnatakse iga tööd ettevõtte suhtelise tähtsuse astme järgi. objektiks

hinnangud on vajalikud kohustused, vastutus, kvalifikatsioon. Töötab

on rühmitatud keerukuse ja väärtuse suhtelise suhte järgi. Kraadi järgi

paremusjärjestuse määrab ettevõtte vajadus teatud tööd teha.

See meetod on oma lihtsuse tõttu populaarsust kogunud.

Tööde klassifikatsioon - see meetod on sarnane eelmisele ja erineb

ainult rakendamise järjekord. Selle meetodi järgi alguses

määratakse palgatase, seejärel käsitletakse üksikasjalikult tööd ennast. IN

turutingimustes on see vähem vastuvõetav, kuid seda kasutati ACN tingimustes laialdaselt. Iga töö jaoks kehtestati vastavad standardid.

arendused, nende tasumise ühtsed määrad

1.2. Personali kvalifikatsiooni hindamine. Sertifitseerimine.

Sertifitseerimine on üks tõhusamaid ja tõhusamaid süsteeme organisatsiooni personali hindamisel. See on sotsiaalne mehhanism ja personalitehnoloogia, mis võimaldab määrata töötaja kvalifikatsiooni ja teadmiste taset; tema võimete, äriliste ja moraalsete omaduste hindamine. Sertifitseerimine on mõni täidetud, vormistatud, registreeritud töötaja hinnangu tulemus. Atesteerimise definitsioonist järeldub, et selle protseduuri väga spetsiifiline funktsioon on tuvastada isiku sobivuse fakt teatud sotsiaalsesse rolli.

Lisaks peaks atesteerimine olema tõhus kontrollivorm spetsialisti ametialase kasvu ja ärilise kvalifikatsiooni üle. Töötaja tunnistamine oma ametikohale mittesobivaks toob kaasa tema ümberõppe ja madalamale ametikohale viimise küsimuse tõstatamise.

Sertifitseerimine kui sotsiaalne mehhanism täidab järgmisi funktsioone:

Diagnostiline ehk hindav – spetsialistide tegevuse, käitumise, isiksuse uurimine ja hindamine, et neid kõige õigemini kasutada;

Prognoos, mis seisneb töötaja võimete, võimete kindlaksmääramises edasiseks kasvuks, paranemiseks, iga konkreetse spetsialisti väljavaadete selgitamises;

Parandus, mis seisneb erimeetmete või konkreetsete töövaldkondade määramises, et muuta spetsialistide tegevuse ja käitumise mõningaid elemente;

Haridus - mõju töötaja isiklikele omadustele, eelkõige tema motivatsioonisfäärile.

Nende funktsioonide tundmine ja arvestamine võimaldab organisatsioonis atesteerimissüsteemi väljatöötamisel vältida töötajate töötulemuste ühekülgset hindamist ning käsitleda neid dialektilises ühtsuses, sünergilises terviklikkuses. Seda soodustab ka tuginemine kutsetegevuse hindamise avatuse, kollegiaalsuse, süsteemse terviklikkuse põhimõtete järgimisele, mis tagavad sertifitseerimisprotsessis objektiivse suhtumise personali. Atesteerimisel peaksid arvestama spetsialisti professionaalse töö objektiivsed tulemused, tema töö tulemuse vastavus normidele ja standarditele, mis väljendub oskustes, samuti tema töö originaalsus, mittestandardne tulemus, mis väljendub loovuses. hinnata. Selline vaade eeldab süstemaatilist ja terviklikku lähenemist, kui arvestada töötaja professionaalsuse taset tema sertifitseerimise protsessis. Professionaalsus eeldab kõrget pädevust, mis on moodustatud isikliku tegevuse produktiivse mudeli ja professionaalselt oluliste omaduste tasemel, töötajate oskuste ja võimete kõrget taset. Organisatsiooni sertifitseerimissüsteemi väljatöötamisel on soovitav arvestada mitme sertifitseerimisplokiga. See on professionaalne pädevus (ametialase tegevuse tulemuslikkus, ametialased võimed, professionaalne mõtlemine, võime töötada ekstreemses olukorras, võime taluda ebasoodsaid professionaalseid tegureid jne); sotsiaalne kommunikatiivne pädevus (tööalane suhtlemine, tööalase koostöö vormid, konfliktikindlus jne); isiklik pädevus (ametialased motiivid, nõuded, ootused, tööga rahulolu); individuaalne pädevus (enesearengu motiivid ja võime, enesedisain, eneseparandus, enesesäilitamine, pingetaluvus, positiivne sooritusdünaamika jne)

Hindamissüsteemi loomisel on oluline vastata kahele küsimusele: mida hinnata ja kuidas hinnata. Organisatsiooni personali sertifitseerimise lähenemisviiside analüüsi käigus tõi autor välja võimaluse kasutada erinevaid meetodeid spetsialistide hindamisel ja sertifitseerimisel, et täita põhitingimus ehk ametikoha mõistlik otstarbekus ja kasulikkus. sertifitseerimine toimub, üksused ja talitused, kelle töötajate hulka see ametikoht kuulub, juhtorgani kehtivusstruktuur.

Praegu on personali hindamise meetodeid palju. Kirjanduses on viidatud ettepanekule selle hindamisel, et võtta arvesse erinevaid isiklikke ja ametialaselt olulisi omadusi ja oskusi. Erialaselt oluliste ja isikuomaduste ning oskuste hindamiseks on võimalik anda erinevaid vorme ja meetodeid. Professionaalse tegevuse edule kaasa aitavate omaduste tuvastamine on üsna keeruline asi. Personalijuhtimise ajalugu sisaldab teavet kahe omaduse jaotuse kohta: võime saavutada autoriteeti ja laiaulatuslik väljavaade. Samuti on välja toodud 11 omadust, mis aitavad kaasa tõhusale juhtimisele: enesejuhtimise oskus, mõistlikud isiklikud väärtused, selged eesmärgid, rõhuasetus pidevale isiklikule kasvule, probleemide lahendamise oskused, leidlikkus ja uuendusmeelsus, oskus teisi mõjutada, teadmised kaasaegseid juhtimiskäsitlusi, oskust õpetada ja arendada alluvaid, oskust moodustada ja arendada tõhusaid töörühmi.

2.1. Soodustused pangatöötajatele. Stimuleerimise olemus, liigid ja vormid.

Tööjõu stimuleerimine on ennekõike väline motivatsioon, tööolukorra element, mis mõjutab inimese käitumist töövaldkonnas, personali motivatsiooni materiaalne kest. Samas kannab see ka mittemateriaalset koormust, mis võimaldab töötajal realiseerida end üheaegselt nii inimesena kui ka töötajana. Stimuleerimine täidab majanduslikke, sotsiaalseid ja moraalseid funktsioone.

Majanduslik funktsioon väljendub selles, et tööjõu stimuleerimine aitab kaasa tootmise efektiivsuse tõusule, mis väljendub tööviljakuse ja tootekvaliteedi tõusus.

Moraalse funktsiooni määrab asjaolu, et tööstiimulid moodustavad ühiskonnas aktiivse elupositsiooni, kõrgelt moraalse kliima. Samas on oluline tagada korrektne ja põhjendatud soodustuste süsteem, võttes arvesse traditsiooni ja ajaloolist kogemust.

Sotsiaalse funktsiooni tagab ühiskonna sotsiaalse struktuuri kujunemine erineva sissetulekutaseme kaudu, mis sõltub suuresti stiimulite mõjust erinevatele inimestele. Lisaks on vajaduste kujunemine ja lõpuks ka indiviidi areng ette määratud tööjõu kujunemise ja stimuleerimisega ühiskonnas.

Stiimulit iseloomustatakse sageli kui mõju töötajale väljastpoolt (väljastpoolt), et julgustada teda tõhusalt töötama. Stiimulis on teatav dualism. Stiimuli dualism seisneb selles, et ühelt poolt on see ettevõtte juhtimise seisukohalt vahend eesmärgi saavutamiseks (töötajate tootlikkuse tõstmine, nende töö kvaliteet jne). Seevastu töötaja seisukohast on stiimul võimalus saada lisahüvesid (positiivne stiimul) või nende kaotamise võimalus (negatiivne stiimul). Sellega seoses saame eristada positiivset stimulatsiooni (võimalus midagi omada, midagi saavutada) ja negatiivset stimulatsiooni (võimalus kaotada mõni vajadus).

Kui stiimulid läbivad inimeste psüühikat ja teadvust ning need muutuvad, muutuvad need sisemisteks või töötaja käitumise motiivideks. Motiivid on teadlikud stiimulid. Stiimul ja motiiv ei sobi alati omavahel kokku, kuid nende vahel pole "hiina müüri". Need on kaks poolt, kaks töötaja mõjutamise süsteemi, mis sunnivad teda teatud tegudele. Seetõttu on personali stimuleeriv mõju suunatud eelkõige ettevõtte töötajate toimimise tõhustamisele ning motiveeriv mõju töötajate professionaalse ja isikliku arengu edendamisele. Praktikas on vaja kasutada töömotiivide ja stiimulite kombineerimise mehhanisme. Kuid oluline on teha vahet töötajate käitumise ja ettevõtete juhtimise stimuleerivatel ja motiveerivatel mehhanismidel, et mõista nende koosmõju ja vastastikuse rikastamise tähtsust.

Stiimulid võivad olla materiaalsed või mittemateriaalsed. Esimesse rühma kuuluvad rahalised (palk, lisatasud jne) ja mitterahalised (vautšerid, tasuta ravi, transpordikulud jne). Teine stiimulite rühm hõlmab: sotsiaalset (töö prestiiž, professionaalse ja karjääri kasvu võimalus), moraalset (teiste austus, auhinnad) ja loomingulist (enesetäiendamise ja eneseteostuse võimalus).

Tööjõu soodustuste korraldamisel on teatud nõuded. Need on keerukus, diferentseeritus, paindlikkus ja tõhusus.

Keerukus eeldab moraalsete ja materiaalsete, kollektiivsete ja individuaalsete stiimulite ühtsust, mille väärtus sõltub personalijuhtimise lähenemisviiside süsteemist, ettevõtte kogemustest ja traditsioonidest.

Diferentseerimine tähendab individuaalset lähenemist erinevate töötajate kihtide ja rühmade stimuleerimisele. Teatavasti peaksid lähenemised jõukatele ja madala sissetulekuga töötajatele oluliselt erinema. Ka lähenemine kvalifitseeritud ja noortele töötajatele peaks olema erinev.

Paindlikkus ja efektiivsus avalduvad stiimulite pidevas ümbervaatamises sõltuvalt ühiskonnas ja meeskonnas toimuvatest muutustest.

Stimuleerimine põhineb teatud põhimõtetel:

· Kättesaadavus. Kõik stiimulid peavad olema kättesaadavad kõigile töötajatele. Stimuleerimistingimused peaksid olema selged ja demokraatlikud.

· Tajutavus. Stiimuli efektiivsusel on teatud lävi, mis eri meeskondades on oluliselt erinev. Seda tuleb stiimuli alumise läve määramisel arvestada.

· Järkjärgulisus. Materiaalset stiimulit korrigeeritakse pidevalt ülespoole, millega tuleb arvestada, kuid järsult paisutatud töötasu, mida hiljem ei kinnitata, mõjutab negatiivselt töötaja motivatsiooni seoses töötasu suurenemise ootuse kujunemise ja palgatõusu tekkimisega. uus madalam ergutuslävi, mis töötajale sobiks.

· Minimeerida lõhe töö tulemuse ja selle tasumise vahel. Näiteks nädalapalgale üleminek. Selle põhimõtte järgimine võimaldab vähendada töötasu taset, kuna. kehtib põhimõte "Vähem on parem, aga kohe". Tugevaks motivaatoriks on töötasu tõus, selle selge seos töötulemusega.

· Moraalsete ja materiaalsete stiimulite kombinatsioon. Nii need kui ka muud tegurid on oma mõjult võrdselt tugevad. Kõik sõltub nende tegurite mõju kohast, ajast ja subjektist. Seetõttu on vaja seda tüüpi soodustusi mõistlikult kombineerida, võttes arvesse nende eesmärgipärast mõju igale töötajale.

Segu stiimulitest ja takistavatest teguritest. Nende mõistlik kombinatsioon on vajalik. Majanduslikult arenenud riikides valitseb üleminek antistiimulitelt (hirm töö kaotamise, näljahäda, trahvide ees) stiimulitele. See sõltub ühiskonnas välja kujunenud traditsioonidest, meeskonnast, vaadetest, kommetest.

Stiimulite vormid hõlmavad materiaalseid tasusid ja täiendavaid stiimuleid.

Palk on tööjõu tasustamise ja soodustuste süsteemi kõige olulisem osa, üks töötaja töö efektiivsuse mõjutamise tööriistu. See on ettevõtte personali motiveerimise süsteemi jäämäe tipp, kuid samas ei ületa palk enamikul juhtudel 70% töötaja sissetulekust. Materiaalsete soodustuste vormide hulgas võib lisaks töötasule omistada lisatasusid. Boonused asendavad paljudel juhtudel kolmeteistkümnendat palka. Boonustele eelneb personali hindamine või sertifitseerimine. Mõnes organisatsioonis moodustavad lisatasud 20% töötaja sissetulekust aastas. Sellised stiimulid nagu kasumi jagamine ja osalus omakapitalis muutuvad üha olulisemaks.

Ka mittemateriaalsed stiimulid muutuvad oluliseks mitte ainult seetõttu, et need viivad sotsiaalse harmooniani, vaid annavad ka võimaluse vältida makse.

Mittemateriaalsed stiimulid hõlmavad selliseid põhivorme nagu transpordikulude tasumine, allahindlused ettevõtte kaupade ostmisel, arstiabi, elukindlustus, ajutise puude eest tasumine, puhkus, pensionid ja mõned muud.

2.2. Panga töötajate motivatsioon. Tüübid, tüübid, struktuur.

Töötamise motiive on erinevaid. Need erinevad selle poolest, millised on vajadused, mida inimene soovib töötegevusega rahuldada, hüvitised, mida inimene vajab oma vajaduste rahuldamiseks, hind, mida töötaja on nõus soovitud hüvede saamise eest maksma. Ühine on see, et vajaduste rahuldamine on alati seotud tööalase tegevusega.

Eristada saab mitut töömotiivide rühma, mis koos moodustavad ühtse süsteemi. Need on töö mõttekuse, selle sotsiaalse kasulikkuse motiivid, tööviljakuse avaliku tunnustamisega seotud staatusmotiivid, materiaalsete hüvede saamise motiivid, aga ka teatud töö intensiivsusele keskendunud motiivid.

Hea saab tööjõu stiimuliks, kui see moodustab töötamise motiivi. Mõistete "töömotiiv" ja "tööjõu stiimul" praktiline olemus on identne. Esimesel juhul räägime töötajast, kes soovib saada kasu töötegevuse (motiivi) kaudu. Teises juhtorganist, millel on töötaja jaoks vajalike hüvede kogum ja mis pakub neid talle tõhusa töötegevuse (stiimuli) tingimusel.

Juht peab alati silmas pidama juhuse elementi. Ettearvamatud ja ebaregulaarsed preemiad motiveerivad oodatust paremini ja etteaimatavad. Parem on anda võimalikult paljudele töötajatele väikesed ja sagedased stiimulid.

2.3. Põhilised lähenemisviisid motivatsiooni juhtimise hindamiseks

Kulude ja tulemuste võrdlemisel personalijuhtimise majandusliku efektiivsuse hindamisel on vaja täpsustada ja määrata, mida täpselt hinnata.

Esiteks teatud tegevustulemuse saavutamine ettevõtte spetsiaalselt valitud, koolitatud ja motiveeritud meeskonna abil, mis on moodustatud valitud personalipoliitika rakendamise tulemusena.

Teiseks motivatsiooni juhtimiseks seatud eesmärkide saavutamine minimaalse rahakuluga.

Kolmandaks kõige tõhusamate juhtimismeetodite valik, mis tagavad juhtimisprotsessi enda efektiivsuse.

Kõik need lähenemisviisid väärivad eraldi käsitlemist.

a) Lõpptulemuse saavutamine

Majanduslikku kogumõju võib pidada ettevõtte kogu majandustegevuse tulemuseks. Ühel juhul on majanduslikuks efektiks toodangu maht füüsilises või rahalises väljenduses (bruto- või netotoodang). Teisel juhul võetakse arvesse ka müüdud toodete mahtu, kasumit. Tooted tuleks väljendada jooksevhindades, kuna see võimaldab võrrelda tulemusi kuludega.

Seega saab efektiivsuse tõusu saavutada kas kulude vähendamisega sama tootmistulemuse saamiseks või kulude kasvutempo vähendamisega võrreldes tulemuse kasvutempoga, kui viimase kasv saavutatakse parema kasutamisega. olemasolevatest ressurssidest.

Kõige sagedamini kasutatakse lõpptulemuse (tootmise) efektiivsuse hindamiseks tööjõukulude efektiivsuse näitajat, eelkõige tööviljakuse näitajat - reedet.

Op - teatud kalendriperioodi jooksul toodetud toodete (tööde, teenuste) maht, hõõruda; T - tööjõukulud (töötunnid, inimpäevad) või keskmine töötajate arv.

See näitaja ei ole aga täiesti täpne ja varieerub paljude tegurite mõjul. Mõistlikumad järeldused personaliga töötamise tulemuslikkuse kohta annab ettevõtte tööjõukulude maksumuse hinnang. Tõepoolest, selleks, et tööprotsess toimuks, teevad ettevõtted märkimisväärseid kulusid. Erinevates ettevõtetes erineb tööühiku maksumus (St) oluliselt, kuna. tööjõukulude maht St = W/T on erinev. Kui ettevõttel on selliste kulude arvestus, siis on võimalik arvutada toodangu mahtu iseloomustav näitaja 1 tööjõukulu rubla kohta (F).

See on määratletud:

1) Väärtuslikult väljendatud toodangu mahu (jooksevhindades) jagatisena tööjõukulude mahuga.

2) jagades tööviljakuse taseme (väärtuses) samale tööjõukuluühikule omistatavate kulude summaga: F = Pt / St.

Erikulu näitaja Ur on tootmismahu näitaja pöördväärtus 1 rubla kohta. kulud (F) ja iseloomustab tööjõukulusid (rublades), mis on vajalikud 1 rubla saamiseks. tooted.

Tootmismahu indikaatori dünaamika tööjõukulude rubla kohta (F) võimaldab teil kontrollida nende kulude efektiivsuse muutust. Toodangu kasv kuluühiku kohta näitab nende otstarbekust.

Kulude tasuvuse vähenemisel on vaja analüüsida selle vähenemise põhjuseid. See võimaldab välja selgitada, millised välised ja sisemised tegurid seda mõjutasid, st vastata küsimusele, kas ettevõte kasutab ratsionaalselt oma töötajate tööjõupotentsiaali, mis on loodud tänu võetud juhtimismeetmetele. b) Motivatsioonijuhtimise eesmärkide saavutamine minimaalsete kuludega

Efektiivsus ei iseloomusta mitte ainult tegevuse tulemuslikkust, vaid ka selle kuluefektiivsust, s.o. teatud tulemuse saavutamine minimaalsete kuludega. Personalijuhtimissüsteemi hindamisel saab mitte ainult tööviljakuse, vaid ka süsteemi enda efektiivsuse näitajaid kasutada. Personalijuhtimissüsteem on loodud mõjutama tööjõupotentsiaali, et muuta selle parameetreid ettevõtte jaoks vajalikus suunas. Selle probleemi lahendamiseks on erinevaid viise, kuid õige valik tagab madalaima kulu, s.t. säästab raha. Juhtimise mõju saab hinnata tööjõupotentsiaali tegeliku olukorra lähedusastme järgi kavandatule. Personalijuhtimise lõppeesmärki on võimatu väljendada ühe näitajaga, seetõttu kasutatakse nende süsteemi, mis kajastab tööjõupotentsiaali erinevaid aspekte (personali arv, kutsekvalifikatsioon, haridus, motivatsioon, tööjõud, tervislik seisund).

Motivatsioonijuhtimise tulemuslikkust on võimalik tuvastada ja analüüsida selle protsessi konkreetsetes valdkondades - personalipoliitika tulemuslikkus, personali koolitamine ja ümberõpe, täiendõpe, personali kohanemisperioodi lühendamine jne.

Igal juhul on efekti allikaks raha säästmine seatud eesmärkide saavutamiseks, kuid praeguse poliitika põhiülesanne on saavutada selline tööjõupotentsiaali seis, mis annaks teatud majandusliku ja sotsiaalse efekti, mitte aga tööjõukulude maksimaalne kokkuhoid, kuna on teada, et odav tööjõud ei ole alati parim, eriti kvaliteetsete toodete puhul. Seetõttu tuleks kulude minimeerimist kui tõhususe kriteeriumi kaaluda seoses tööjõupotentsiaali konkreetsete kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete parameetrite saavutamisega.

Juhtimisprotsessi tulemuslikkus määratakse juhtimissüsteemi enda progressiivsuse, juhtimistöö tehnilise varustatuse taseme, töötajate kvalifikatsiooni jms hindamise kaudu. Juhtimisprotsessi enda efektiivsust suurendavad tegurid ei saa muud kui mõjutada organisatsiooni majandustegevuse tulemusi.

Süsteemi efektiivsust üldiselt saab väljendada selle toimimise ühikukuludega. Juhtimise tulemuslikkust saab iseloomustada personaliteenistuse organisatsioonilise struktuuri ratsionaalsuse hindamise kaudu. Sel juhul kasutatakse kaudseid kriteeriume - juhtimisstruktuuri ülalpidamise kulud ja nende osakaal organisatsiooni kogukuludes toodete tootmisel. Mida keerulisem on süsteem (rohkem hierarhilisi tasandeid ja seoseid), seda madalam on juhtimissüsteemi efektiivsus.

Personalijuhtimisteenuse organisatsioonilise struktuuri efektiivsus sõltub suuresti struktuuri enda dünaamilisusest, sellest, kui kiiresti see reageerib muutustele ja personalijuhtimise ees seisvate ülesannete keerukusele, kuidas see on kohandatud turumajanduse äritingimustega.

Igal vaadeldaval lähenemisviisil majandusliku efektiivsuse hindamiseks on oma positiivsed küljed ja rakendamisel raskused. Praktilises mõttes kõige vastuvõetavam tundub aga motivatsioonipoliitika üksikute valdkondade hindamine, mis võimaldab tuvastada nende elluviimise kulud ning määrata piisava täpsusega käimasoleva personalipoliitika tulemusnäitajad. Erinevate omandivormidega (riiklik, äriline jne) ettevõtetel on aga erinev vabadus sotsiaal-psühholoogilise ja motivatsioonipoliitika elluviimise meetodite valikul ning alternatiivsete võimaluste elluviimise võimalus.

Seetõttu võivad tõhususe üldised kriteeriumid olla järgmised:

Personalikulude tasuvusaeg;

sissetulekute kasvu suurus;

Jooksvate kulude minimeerimine;

Kasumi maksimeerimine;

Tööjõukuludest tingitud tootmiskulude minimeerimine.

Ettevõtte orienteeritus ühe või teise kriteeriumi kasutamisele määrab lähenemise indikaatorite valikule, mida kasutatakse käimasoleva motivatsioonipoliitika, selle vormide ja meetodite tõhususe analüüsimiseks ja põhjendamiseks.

osa II

3.1. Strateegiline planeerimine pangas

Kaasaegne lähenemine strateegilisele planeerimisele tunnistab planeerimise ja muude panga funktsioonide ja tegevuste vastastikust sõltuvust, tuues välja vajaduse arvestada seda vastastikust sõltuvust pankade planeerimissüsteemide, nende info- ja muude toetavate alamsüsteemide, aga ka muude protsesside ning muude protsesside ja tegevuste kavandamisel. süsteemid.

Plaani süsteem. Strateegilise planeerimise protsessi tulemuseks, selle väljundiks on planeerimisdokumentatsioon (nn “plaanide süsteem”), mis kajastab kõiki kavandatud näitajate liike ja vastavate perioodide lõppu.

Planeeringusüsteemi ehk omavahel seotud plaanide kogumi väljatöötamise vajaduse määrab asjaolu, et ka keeruliste strateegiliste probleemide lahendused on üsna keerulised. Need on keerulised selles mõttes, et nende puhul on vaja arvesse võtta oma olemuselt nii erinevaid tegureid, nagu teaduslikud, tehnilised, tehnoloogilised, rahalised jne, organisatsiooni paljude erinevate klientide osalemist ja toetust.

Kuna plaanid peavad ühe olulisema elemendina sisaldama keeruliste probleemide väljapakutud “lahendusi”, ei tohi need ise olla nendest probleemidest vähem keerukad. Sellest järeldub, et lihtne plaan või lihtne plaanide hierarhia ei saa olla adekvaatne vahend kaasaegse panga probleemide lahendamiseks. Pigem peaks see olema omavahel seotud ja üksteisest sõltuvate eraplaanide süsteem, mis kajastab ja võtab arvesse panga tulevikus ette tulevate keeruliste probleemide erinevaid aspekte, nende lahendusvõimalusi, erinevate pangaklientide gruppide mõju jne. samuti seoseid nende plaanide erinevate elementide vahel. On nelja tüüpi omavahel seotud plaane, mis mängivad üldplaneeringu suhtes alluvat rolli.

a) Lähituleviku peamised arengusuunad ja strateegia.

b) Pikaajaline plaan, mis kestab kauem kui üks aasta ja sisaldab tavaliselt väljavaateid toodete ja teenuste täiustamiseks, samuti üleminekut panga pakutavate uue põlvkonna teenuste väljalaskmisele.

c) Tootmisplaan (lühiajaline), tavaliselt välja töötatud üheks või kaheks aastaks ja mis hõlmab peamiselt panga jooksvat tegevust.

d) eriplaanid (projektid), milles määratakse kindlaks sellised erieesmärgid nagu uut tüüpi teenuste arendamine, tungimine uutele turgudele, uute tehnoloogiate juurutamine, organisatsioonilise struktuuri ümberkorraldamine üksikute pangaüksuste ühendamise teel, ühinemine teiste pankadega jne. .

Kõik need omavahel seotud plaanid on panga kavandatud tegevuse realiseerimise vormid ning ülesannete, eesmärkide ja strateegiate sidumise aluseks. Seda tüüpi plaanid on koostatud ka erinevatel juhtimistasanditel ja panga eri allüksustes saavutatud planeerimistulemuste ühtlustamiseks, samuti erinevate ajaperioodide katmiseks. Panga arengu põhisuundades on fikseeritud üldiste eesmärkide saavutamise strateegia ja tegevuse põhisuunad. Panga pikaajaline plaan on väljatöötamisel täpsemas jaotuses. See hõlmab pikka perioodi, arvestab uute teenuste juurutamise ja uute ressursside kasutamise võimalusega. Tootmisplaanis on planeerimishorisont palju kitsam, kuid muus osas ei jää see plaan varasemale alla. Eriplaneeringutel (projektidel) on erinev ajahorisont, kuid suunalt on need keskendunud piiratud hulga konkreetsete eesmärkide saavutamisele ja kitsa ressursside kasutamisele.

Esimesena nimetatud kahte tüüpi planeeringud on strateegilise planeerimise süsteemi põhiväljundid. Need peavad aga põhinema kehtivatel projekti-, programmi- ja tootmisplaanidel. Need tuleks ümber kujundada tulevaseks tootmiseks ja eriplaanideks (projektideks). Kaks viimast tüüpi planeeringud on samuti osa strateegilise planeerimise süsteemist. Planeerimissüsteemi kuuluvate erinevate planeeringute omavahelisest seotusest ei ole vähem oluline nende sisu. Kõik need plaanid peaksid sisaldama kohanemismehhanismi, mis võimaldab pangal tulevaste tingimustega kohaneda, kasvada või vastupidi tegevust lõpetada.

Sellised mehhanismid võivad hõlmata teiste pankade omandamisplaane, ressursibaasi arendamise plaane, mis aitavad kaasa panga üldiste eesmärkide saavutamisele ja palju muid panga heaolu tagavaid elemente tulevikus, mis võivad olla väga erinevad. praegune olukord. Planeerimisprotsess. Et kompleksse planeeringute süsteemi väljatöötamine ja kasutamine oleks efektiivne, tuleb planeerimisprotsess korraldada. Samas pole spetsiaalne organisatsioon vajalik, kui pank on väike või kui koondplaani saab lihtsalt selle allüksuste plaanide näitajaid kokku võttes ja sidudes. Planeerimise üks peamisi eeliseid on aga sünergilise efekti saavutamine. Seetõttu on panga elementide, tegevuste ja programmide suhte, koostoime ja vastastikuse sõltuvuse õigeks hindamiseks vaja teatud järjekorda. Planeerimisel sünergilise efekti saavutamiseks on vaja välja töötada teatud mehhanismid nende hinnangute kasutamiseks panga erinevate plaanide ja osakondade interaktsiooni ja vastastikuse sõltuvuse eeliste realiseerimiseks.

Adaptiivse planeerimisprotsessi põhimudel koosneb järgmistest plokkidest: eesmärkide esialgne kirjeldamine, väliskeskkonna prognoosid, planeerimise eeldused, panga eesmärkide valik, alternatiivide hindamine, plaanide väljatöötamine, strateegiate väljatöötamine. Eesmärkide esialgne kirjeldus. Strateegilise planeerimise protsess algab panga eesmärkide esialgsest määratlemisest. Nende eesmärkide määratlemine on esialgne ja on mõeldud tulevikuvõimaluste piiride ja lähtepunkti paika panemiseks, mille alusel hinnatakse nende võimaluste hindamiseks vajaliku informatsiooni vajadust. Panga tulevikueesmärkide kindlaksmääramine võib osutuda väga keeruliseks, sest see sunnib mõtlema terminitest, mis erinevad igapäevapraktikas kasutatavatest terminitest. Väliskeskkonna prognoosid. Prognooside põhieesmärk on pilk tulevikku, võimaldades planeerijatel koostada väliskeskkonna tõenäolise tulevikuseisundi mudeli. See mudel peegeldab nende sotsiaalsete, majanduslike, poliitiliste, juriidiliste ning teaduslike ja tehniliste tegurite olemust, millega pank peab tulevikus tegelema. Planeerimise taust. Eeldused (eeldused) sisaldavad strateegiliseks planeerimiseks vajalikku põhilist taustinfot. Need võivad olla konkreetsed, näiteks inflatsioonimäärad, või üldisemad, näiteks eeldused ühiskonna põhiväärtuste muutumise kohta.

Planeeritud eeldused annavad täiendavat teavet prognoosides sisalduvale. Need eeldused võimaldavad planeerijal valmida loodud tulevikumudel, mida saab seejärel võtta aluseks strateegiliste eesmärkide hindamisel ja valikul. Panga eesmärkide valik. See etapp hõlmab eelnevalt sõnastatud eesmärkide selgitamist, täpsustamist ja konkretiseerimist. Organisatsiooni laialt määratletud eesmärgid ühendavad ja suunavad planeerimisprotsessi järgnevaid etappe.

Alternatiivide hindamine. Protsessi järgmiseks sammuks on alternatiivsete viiside väljaselgitamine ja hindamine, kuidas panga ressursse oma eesmärkide saavutamiseks kasutada. Seega on alternatiivide hindamise protsess panga arengu parima suuna otsustamine antud piirangute ja tulevikutingimuste juures.

Alternatiivide hindamine tasuvusmeetodi ühe vormi kasutamisel peaks toimuma eelnevalt valitud eesmärkide alusel ja seepärast viima nende eesmärkidega kooskõlas olevate alternatiivide valikuni. Need alternatiivid moodustavad koos riski- ja ebakindlushinnangutega strateegilise planeerimise tuumiku. Et need oleksid sisukad, tuleks neid hinnata selle järgi, mida on vaja teha ja mida saab teha, lähtudes panga välja öeldud eesmärkidest ja võimalikest riskiteguritest tulevikus.

Plaanide väljatöötamine. Kui eesmärgid on valitud ja alternatiivid hinnatud, on plaani väljatöötamise protsessi põhifookus tagada kooskõla panga eri osakondade koostatud eesmärkide ja alternatiivide vahel ning erinevate tegevusliikide jaoks. Praeguses etapis tehakse ka kõik vajalik, et need plaanid oleksid kooskõlas panga globaalsete eesmärkidega: need fikseerivad kirjalikul, dokumentaalsel kujul valitud eesmärgid, alternatiivid ja tegevused, mis tagavad nende elluviimise. Seega toimib see etapp eelmise detailina.

Liiga sageli on see ainuke samm, mida enam-vähem tõhusalt tehakse pankades, kes soovivad oma planeerimist parandada. Plaanide rakendusstrateegiate väljatöötamine. Alternatiivsete võimaluste uurimisele seatud eesmärkide saavutamiseks valitud strateegiate ja tegevuste kaudu tuleks pöörata sama tõsist tähelepanu kui strateegiate ja tegevuste valikule. Osa plaanide elluviimise strateegiast on omane nende komplektile, kuna plaanide väljatöötamisel võeti arvesse alternatiivseid viise nende tõhusaks elluviimiseks. Näiteks kui on vaja ehitada uus hoone, sisaldab ehitusplaan kahtlemata järjepidevat kirjeldust selliste etappide kohta nagu koha valik, projekteerimine jne, mis viib uue hoone ehitamise kavandatud otsuse elluviimiseni. hoone. Plaani elluviimise strateegial on üks väga keeruline aspekt, millega tuleb sageli arvestada: inimeste motivatsioon ja käitumine. Samal ajal peaks planeerija esitama järgmised küsimused: milline on töötajate reaktsioon sellele otsusele? Kuidas väljatöötatud plaani neile esitleda, et nad selle edukale elluviimisele kaasa aitaksid? Millise osa sellest plaanist saab avalikustada? Millal?

Selline lähenemine inimeste käitumise plaani elluviimisele avalduva mõju arvestamisele aitab kaasa plaani täiustamisele rakendusstrateegiaga. See strateegia on mõeldud kõigi plaanist tulenevate tegevuste haldamiseks, mitte ainult tööde ja ülesannete jaotamiseks, mida tavaliselt peetakse planeerimise peamiseks tulemuseks. Otsuste tegemise allsüsteem. Planeerimisprotsessi kirjeldusest on näha, et planeerimine on lahutamatult seotud eesmärkide ja strateegiate üle otsustamisega. Järelikult ei ole ükski planeerimismenetlus täiesti süsteemne ilma korrapärase lähenemiseta selle kõige olulisemale etapile – otsuste tegemisele.

Loomulikult ei saa planeeritud otsuste tegemise protsessi muuta täiesti objektiivseks ja süsteemseks. Otsuste tegemise allsüsteem peaks olema vahend juhtide hinnangute ja hinnangute ühendamiseks ühtseks tervikuks ametliku otsustusanalüüsi raames. See subjektiivsete hinnangute ja formaalse analüüsi vastastikune täiendus suurendab juhtide võimet teha keerulistes olukordades strateegilisi otsuseid. Formaalne otsustusanalüüs hõlmab mitmete otsustusmudelite kasutamist, mis sõnastavad selgesõnaliselt seosed panga tootlikkuse (näiteks kasumlikkuse) ning selle efektiivsuse taseme määravate kontrollitavate ja mittekontrollitavate parameetrite vahel. Näiteks võib otsustusmudel siduda panga kasumlikkuse väliste majandustingimustega (kontrollimatu tegur) ja strateegilise valiku muutujatega, nagu reklaamikulutuste summa (kontrollitav parameeter).

Sellised mudelid võivad suunata strateegiate, programmide ja muude planeerimise otsustega seotud elementide hindamist ja valikut. Selliste mudelite kasutamine välistab planeerijatel vajaduse tugineda otsuste tegemisel ainult intuitsioonile või (vähemal määral) katse-eksituse meetodile. Otsuste langetamise allsüsteemi kaasamine planeerimissüsteemi aitab rõhutada planeerimise kui otsustusprotsessi olemust, samuti näidata vajadust eriteabe hankimiseks ja selliseks töötlemiseks,

aitab kaasa paremale otsuste tegemisele. Teabe tugi alamsüsteem. Paljud planeerimise ebaõnnestumised on tingitud vajaliku planeerimisalase teabe ("andmebaasid", millele otsused teha) puudumisest. Sageli on pankade infosüsteemides töödeldav teave valdavalt kirjeldav ja ajalooline, mis on seotud oma allüksuste varasema tegevusega. Suur osa sellest teabest on aegunud ja seotud ainult temaga. Et teave oleks strateegilises planeerimises kasulik, peab see olema tulevikku suunatud ning keskenduma keskkonna ja konkurentsi nendele aspektidele, millel on panga tulevikku kõige suurem mõju.

Andmebaasi sisu, seost planeerimisprotsessi elementidega, aga ka erinevate planeerimisinfo allikatega on võimalik skemaatiliselt näidata järgmiselt (skeem “Strateegilise planeerimise infoalused”). Skeem “Strateegilise planeerimise infobaasid” Loomulikult on ilma selle eelneva süstematiseerimiseta võimatu töödelda nii suuri mahtusid erinevat planeerimisinfot.

Planeerimisinfo süstematiseerimine ei tähenda vajadust arendada kalleid arvutussüsteeme. Pigem tähendab see järgmiste küsimuste esitamist: Mida peate teadma? Kust selle kohta infot saada? Kes neid kogub? Kuidas neid andmeid kogutakse? Kes neid analüüsib ja tõlgendab? Mis on kõige kuluefektiivsem viis kogutud teabe salvestamiseks, et seda oleks võimalik hiljem võimalikult kuluefektiivselt leida ja kätte saada?

Kuidas eraldatud teavet selle kasutajate vahel õigeaegselt levitada? Organisatsiooni tugi alamsüsteem. Strateegilise planeerimise funktsioone saab panga allüksuste vahel jaotada erineval viisil, erinevates kombinatsioonides, moodustades ühe järgmistest profiilidest: Tugev keskse planeerimise teenus, mis töötab välja pikaajalisi strateegiaid.

Keskne planeerimisteenus, mis pakub pikaajalist planeerimist, abistades planeerimisega seotud organisatsiooniüksusi. Pikaajalise planeerimise volituste detsentraliseerimine: pikaajaliste plaanide koostamise vastutuse määramine neile pangaosakondade juhtidele, kes vastutavad nende elluviimise eest. Enamik küsimusi, mis on seotud "strateegilise planeerimise jaoks piisava organisatsiooniga" taanduvad tavaliselt ühele järgmistest: kas selline üksus peaks olema liin või peakorter ja kas pikaajaline planeerimisteenus peaks olema ettevõtte tasemel, osakondadega või olla seotud mõlemaga korraga. Nendele probleemidele tuleb läheneda loovalt.

Strateegilise planeerimise juhtimise allsüsteem. Strateegiline planeerimine ei teki iseenesest; see vajab motivatsiooni. Olulised motivatsioonielemendid on juhtide suhtumine temasse ja kliima pangas. Kuna planeerimisfunktsioone täidavad inimesed, tuleb planeerimisprotsess ise vormistada ja juhtida. Nii nagu planeerimisprotsess eeldab plaani elluviimise strateegia väljatöötamist, nõuab strateegilise planeerimise juurutamine või radikaalne muutmine planeerimise elluviimise strateegiat. Seega tuleb planeerimist ise planeerida ja protsessi juhtida.

Planeerimine on organisatsioonilise tegevuse liik, mis nõuab märkimisväärset aja- ja ressursiinvesteeringut. Sellisena see degradeerub, kui selle tähtsust ei mõisteta, kui seda ei julgustata kohtlema nii, nagu peaks, ja kui seda ei juhita nii hoolikalt kui muid tegevusi pangas.

Osa sellest "planeerimise juhtimisest" hõlmab nõuetekohast arvestamist organisatsioonilise kliimaga, mis on vajalik selleks, et planeerimine oleks loominguline. Tõhus viis sellise kliima loomiseks on julgustada laialdast osalemist töötajate planeerimises kõigil tasanditel. Töötajaid saab julgustada pakkuma oma mõtteid uute teenuste planeerimise parandamiseks, olemasolevate teenuste muutmiseks, organisatsiooni struktuuri muutmiseks, uue strateegia väljatöötamiseks jne. Sellised ettepanekud peavad olema piisavalt põhjendatud ja dokumenteeritud, et planeerijad saaksid neid hinnata ja näha, kas iga ettepanek väärib edasist uurimist.

3.2. Pangas tõhusa ergutussüsteemi loomine

Ainult teades, mis motiveerib inimest, mis motiveerib teda tegutsema, millised motiivid on tema tegevuse aluseks, võite proovida välja töötada tõhusa vormide ja meetodite süsteemi tema juhtimiseks. Selleks on vaja teada, kuidas teatud motiivid tekivad või tekitatakse, kuidas ja mis viisidel saab motiive ellu viia, kuidas inimesi motiveeritakse.

Võttes arvesse majanduskeskkonna tegelikkust, sõltub mis tahes äristruktuuri püsimajäämine Venemaa turumajanduse kujunemise tingimustes kõige otsesemalt selle töötajate intellektuaalomandist. Sellel subjektiivsel alusel on võimalik personali läbimõeldud kutsetegevus, heuristilised lähenemisviisid juhtimisotsuste väljatöötamisele ja riskantsete äritegevuste oskuslik elluviimine. Kahjuks ei omista ettevõtlusstruktuuride juhid ja ökonomistid sageli töötajate suhtumist töösse piisavalt tähtsaks. Selline tähelepanuta jätmine viib moraalse ja psühholoogilise teguri otsustava tähtsuse alahindamiseni töö stimuleerimisel. Ettevõtlustegevuse stiimulisüsteem avaldab inimestele tugevat psühholoogilist ja moraalset mõju, see on loodud äratama neis tugevat soovi töötada kohusetundlikult, professionaalselt ja uuendusmeelselt. Valesti läbimõeldud süsteem töösse suhtumise stimuleerimiseks võib töötajaid desorganiseerida ja häirida nende tegevuse tõhusust. Seetõttu on inimestega töötades oluline teada motivatsiooni ja sünnituse stimuleerimise psühholoogilisi aluseid.