Inimene, ükskõik kui autonoomne ja sõltumatu ta ka poleks, ei saa eksisteerida, ei saa väljendada oma olemust väljaspool suhtlemist teiste inimestega, väljaspool suhtlemist inimrühmaga. Elu alguses on kõige esimene sotsiaalne grupp, kus inimene elab ja kus tema isiksuse alused on pandud, perekond, seejärel on sõbralikud eakaaslaste rühmad, õpperühmad, isetegevusühingud jne.

Indiviid on alati seotud kellegagi vahetust keskkonnast. Igaüks meist on tuhandete niitide kaudu seotud ka hiiglasliku inimühiskonnaga, kogedes selle mõju. Niisiis, sõna "rühm" pärineb itaaliakeelsest sõnast gruppo - kamp. Praegu on sotsiaalse rühma definitsioone palju.

Under sotsiaalne rühm all mõistetakse suurt gruppi, mille liikmeid ühendab ühine sotsiaalne tegevus ja nad on vahetud isiklikus suhtluses, mis on aluseks emotsionaalsete suhete, grupinormide ja grupiprotsesside tekkele.

Ameerika juhtimises mõistetakse gruppi kui kahte või enamat inimest, kes suhtlevad üksteisega nii, et igaüks neist mõjutab teist ja on tema poolt mõjutatud.

Koduses sotsiaalpsühholoogias on endiselt üldtunnustatud ja oluline G. M. Andreeva antud definitsioon, et väike rühm on rühm, milles sotsiaalsed suhted toimivad otseste isiklike kontaktide vormis.

Kõige tavalisem sotsiaalse rühma omadused juhtimise osas on järgmised:

• 1. Grupi orientatsioon (selle poolt omaksvõetud eesmärkide sotsiaalne väärtus, tegevuse motiivid, väärtusorientatsioonid ja grupinormid).
• 2. Rühma organiseeritus (kui tema enesevalitsemisvõime) ja selle integratiivsus (rühmaliikmete ühtsuse, ühtsuse, üksteisega ühinemise mõõdupuuna, vastandina lahknemisele).
• 3. Grupi mikrokliima ehk psühholoogiline kliima, mis määrab iga indiviidi heaolu, tema rahulolu grupiga, selles viibimise mugavuse. Igaüks püüdleb selle poole, et olla teiste inimeste seas, olla hea grupi liige, soov kogeda ja vastutasuks saada sõbralikke tundeid.
• 4. Referents (kui grupi standardite aktsepteerimise aste grupiliikmete poolt) ja juhtimine (kui mõne grupi liikme juhtiva mõju määr rühmale tervikuna, et lahendada selle poolt määratletud ülesandeid).
• 5. Intellektuaalne tegevus ja suhtlemine (inimestevahelise taju ja vastastikuse mõistmise loomine, ühise keele leidmine).
• 6. Emotsionaalne suhtlus (emotsionaalse iseloomuga inimestevahelised suhted, emotsionaalselt rikaste kontaktide sotsiaalse vajaduse rahuldamine).
• 7. Tahtlik suhtlemine (grupi võime seista vastu teiste rühmade mõjule, oludele, stressitaluvus, grupi usaldusväärsus äärmuslikes olukordades, püüdlus ja sihikindlus konkurentsitingimustes).

Terves mõistuses on rühm igasugune inimeste kogum. Rühmad on väga erinevad ja seetõttu erinevad tüübid.

• 1. Olemise reaalsusest eristatakse reaalseid ja tingimuslikke rühmi. Reaalsetes gruppides on inimesed tegelikult koos ja miski neid tõesti ühendab: ühistegevused, vaba aja tegevused, samad tingimused, olukord jne. Tingimuslikud rühmad eksisteerivad paberil, eristuvad analüütikute või raamatupidajate poolt, näiteks üürivõlglaste grupp, edasijõudnute rühm, direktoriga kohtumise kokku leppinute rühm jne. Viimasel ajal on tuvastatud virtuaalsed rühmad, mis tekivad Interneti-infoveebi kasutajate seas ühiste huvide ja selles suhtlemise alusel.
• 2. Kontakti teel - interaktsioonide ja suhtluse tihedus, sagedus ja mitmekesisus - rühmad on kontaktsed, vähekontaktsed ja praktiliselt mittekontaktsed. Näiteks õpperühm kuulub esimesse tüüpi, kõik suure õppeasutuse (erinevate kursuste ja teaduskondade) üliõpilased on vähekontaktne rühm, kõik vabariigi üliõpilased on praktiliselt mittekontaktne rühm. Mida suurem on kontakt, seda rikkam, rohkem väljendunud, mõjukam ja dünaamilisem on rühmade psühholoogia.
• 3. Rühmad on erinevad ja organiseerimise teel. Niisiis luuakse ametlikud grupid seaduslikul alusel, litsentside alusel, avalikult, avalikult ning nende struktuur ja toimimine on tavaliselt ette nähtud erinevates määrustes, personalitabelites, põhikirjades jne. Need on riiklikud, äri-, haridus- ja ühiskondlikud organisatsioonid. Mitteformaalne grupp tekib spontaanselt, iseseisvalt ja selle toimimine põhineb pigem psühholoogilisel kui õiguslikul regulatsioonil. Need on sõpruskonnad, semud, kollektsionäärid, sport, tants, vaba aja tegevused, turistid, narkomaanid jne. Seal on organiseerimata, juhuslikud seltskonnad, nagu pealtvaatajad, pealtnägijad, ostjad, tururahvas, järjekorrad, bussis reisijad. Inimeste seotus neis on juhuslik, ajutine ja selle määrab ühekordse, mööduva huvi sarnasus.
• 4. Vastavalt rühmas olevate inimeste arvule eristatakse suuri (klassid, rahvused, rahvused, elukutseline, riigi elanikkond jne) ja väikeseid (õpilasklass, tootmismeeskond, töökoda, spordimeeskond, perekond jne). Mõnikord eristavad nad nende vahel keskmist - mesorühmi (midirühmi).

Teoorias, sotsioloogias ja juhtimispsühholoogias on objektile erinevad lähenemised, mis on seletatav õppeainete erinevusega igas teaduses. Juhtimisteooria võtab organisatsiooni, selle struktuuri, süsteemi kui objekti. Sotsioloogia ja psühholoogia käsitlevad juhtimisobjektina sotsiaalset organisatsiooni, sotsiaalseid rühmi.

Järgmine organisatsiooni kui tööjõuraku määratlus on hästi välja kujunenud ja üldtunnustatud: organisatsioon - see on rühm inimesi (kaks või enam), kelle tegevus on teadlikult koordineeritud ühise eesmärgi või eesmärkide saavutamiseks. Kõige märkimisväärsem organisatsiooni omadused kaaluge järgmist:

• 1. Iga oma liikme spetsialiseerumine mis tahes tööoperatsioonile, sünkroonsus ja ühesuunalisus.
• 2. Stabiilsuse soov, mille tagab ühtsus ja range hierarhia.
• 3. Toimides võimsa vahendina erinevate eesmärkide saavutamisel.

Kodupsühholoogias pöörati üsna palju tähelepanu kollektiivi uurimisele. Lääne psühholoogia ei tunnustanud sellist mõistet kollektiivina ja opereeris väikese sotsiaalse rühma kontseptsiooniga. Viimastel aastatel on toimunud nende kahe uurimisvaldkonna vastastikune rikastumine ning nüüd tunnustatakse nii sotsiaalse grupi kui kollektiivi olemasolu nii välis- kui ka kodumaises psühholoogias. Mitmed uuringud väidavad, et kollektiiv on rühma kõrgeim sisemise organisatsiooni vorm. Sel juhul on vaja käsitleda sotsiaalset organisatsiooni kui juhtimisobjekti, aga ka kõiki formaalsete ja mitteformaalsete sotsiaalsete rühmadega seotud küsimusi.

Ühiskondliku organisatsiooni edukust mõjutavad paljud tegurid, sealhulgas formaalsed ja mitteametlikud rühmad. Inglise juhtimiseksperdid M. Woodcock ja D. Francis tuvastasid kõige tüüpilisemad piirangud, mis takistavad ühiskondlike organisatsioonide tõhusat toimimist :

• 1. Juhi ebakompetentsus. Juhtimine on ilmselt kõige olulisem tegur sotsiaalse grupi töö kvaliteedi määramisel. Kõigil ei ole organiseerimisoskusi. On kindlaks tehtud, et selline andekus on mitukümmend korda vähem levinud kui muusikalised või matemaatilised võimed. Psühholoogidel on nüüdseks mitmeid meetodeid juhtide organisatsiooniliste võimete hindamiseks. Kuid meeskond võtab alati suure vastutuse, kutsudes lepingu alusel kohale spetsialistid.
• 2. kvalifitseerimata töötajad. Tõhus organisatsioon peaks olema tasakaalukas ja täisvereline ansambel, kus igaüks täidab oma rolli ja igaüks lahendab ühist probleemi. Seetõttu vajame sellist töötajate koosseisu, kes suudavad viljakalt koostööd teha.
• 3. ebanormaalne mikrokliima. Organisatsioon koosneb erinevate väärtuste ja kirgedega inimestest. Ja neid ei ühenda mitte ainult ühised eesmärgid, vaid ka ühised emotsioonid. Lojaalsus organisatsioonile on üks tervisliku grupikliima tunnuseid. Kõrge vastastikune toetus on ka tõhusa organisatsiooni loomulik seisund. Usaldamatus, inimeste kahtlused üksteise suhtes söövitavad ühiskonnakorraldust.
• 4. Eesmärkide ebaselgus. Kui puudub selge visioon ühisest eesmärgist, siis ei saa grupi üksikud liikmed ühisesse asja panustada. USA ja Jaapani majandushiiglaste uuring on näidanud, et nende edu on suuresti tingitud ärikreedo olemasolust ehk põhieesmärkidest, millega nad silmitsi seisavad. Need eesmärgid sõnastatakse konkreetselt rohujuuretasandi kollektiivide jaoks mingite põhimõtete, reeglite ja isegi loosungitena ning viiakse seejärel pidevalt ja oskuslikult kõikide töötajate teadvusse ja tunnetesse. Tänapäeva dünaamilises keskkonnas võib uutes oludes olla vaja eesmärke muuta. Organisatsioon, mis vaatab ettepoole ja kohandab oma eesmärke vastavalt sellele, on tavaliselt edukas.
• 5. Ebarahuldav jõudlus. Juhtub, et hea mikrokliima, töötajate kõrge kompetents jms ei anna häid tulemusi. Sel juhul pole ilmselt piisavat enesekehtestamisvõimet, töötajate ihaldust tipptaseme järele ja puuduvad korralikud stiimulid.
• 6. Ettevalmistus- ja otsustusmeetodite ebaefektiivsus. On siiski olemas "kollektiivne" intelligentsus - "ajurünnak" (ideemeessid jne), mille valdamine aitab neid meetodeid täiustada.
• 7. Lähedus ja vastasseis. Kui organisatsioonis puudub arvamusvabadus, loob see ebatervisliku kliima. Rühmaliikmed peaksid saama üksteise kohta oma arvamust avaldada, kõiki erimeelsusi arutada, kartmata olla naeruväärne või kartmata kättemaksu. Tõhusad organisatsioonid ei väldi tundlikke ja ebameeldivaid teemasid, vaid arutavad neid ausalt ja otse, kartmata vaadete kokkupõrkeid ja konflikte. Suurimad võimalused on organisatsioonil Ceteris paribus, mille liikmete individuaalsed võimed on kõrged. Woodcocki ja Francise määratletud “arenenud töötajad” on energilised, suudavad oma emotsioonidega toime tulla, on valmis avalikult oma arvamust avaldama, suudavad oma seisukohta muuta vaid argumentide mõjul ning väljendavad oma arvamust hästi.
• 8. Organisatsiooni madal loovus. Tõhusal organisatsioonil on võime genereerida loovaid ideid ja neid ellu viia. Kollektiivsel loovusel on oma etapid: ülesande määratlemine, ideede genereerimine, väärtuslikumate ideede valimine ja arendamine, ideede katsetamine, uuenduste juurutamine. Loovusse kaasamine eeldab mitte ainult iha millegi uue järele, vaid ka sobivaid tegevusi.
• 9. Ebakonstruktiivsed suhted teiste sotsiaalsete gruppidega. Teiste organisatsioonidega suhtlemise kvaliteet on ebarahuldav. Juhil on kohustus luua suhteid, otsida võimalusi pidevaks ühiseks probleemide lahendamiseks, saavutada isiklik mõistmine ja luua usalduslik õhkkond, et vältida vaenulikkust ja luua koostööd.

Igasugustes rühmades, välja arvatud tingimuslikud, võivad eksisteerida, tuvastada ja mõjutada inimeste elu, kui mitte kõiki, siis enamikku sotsiaalpsühholoogilisi nähtusi. Konkreetse rühma psühholoogia mõistmiseks ja kirjeldamiseks on vaja neid nähtusi identifitseerida ja sisuliselt kirjeldada, tuvastada selle tunnused, võtta arvesse rühma klassifitseerimise tunnuseid ja hinnata rühma psühholoogiat kui kompleksi. , terviklik nähtus.

Kõige sagedamini järgmised sotsiaalpsühholoogilised süsteemsed nähtused *:

1. Sotsiaalpsühholoogiline kliima(atmosfäär) rühmas - grupi psühholoogiline seisund, mis on tema liikmetele teatud ajahetkel valitsevate sotsiaalpsühholoogiliste nähtuste soodsa / ebasoodsa näitaja, mis põhjustab selle liikmetes psühholoogilise mugavuse või ebamugavustunde, soovi sellesse jääda

või lahkuda. See näitab, kuidas rühm "hingab psühholoogiliselt" oma liikmetele - kergesti või nad "lämbuvad psühholoogiliselt". Sotsiaalpsühholoogiline kliima võib olla erineval määral soodne/ebasoodne kõigile rühmaliikmetele, nende osale või isegi üksikisikule.

2. Moraalne ja psühholoogiline kliima - sotsiaal-psühholoogilise kliima erijuhtum, teatud tüüpi grupi vaimne seisund, mida iseloomustab rühmaliikmete rahulolu / rahulolematus selles sisalduvate moraalinormide järgimisega, moraali ja kultuuri tase suhetes, õigluse ilmingud / ebaõiglus grupiliikmete suhtes, headus (mõistmine, õiguste ja isikuväärikuse austamine, tähelepanu, toetus, hoolitsus, abi jne) või ükskõiksus, vaenulikkus, lugupidamatus, kurjus.

Grupipsühholoogia, sotsiaalpsühholoogiline ja moraalne-psühholoogiline kliima, olenevalt nende omadustest meelitavad inimesi gruppi või tõrjuvad neid, mängivad koondavat või hävitavat rolli, suurendavad või vähendavad grupi ja iga selle liikme efektiivsust, on soodsad. või ebasoodne mõju sellesse kaasatud isikute psühholoogia muutustele.

Seega võib iga organisatsiooni, milles töötajad otseselt suhtlevad, pidada sotsiaalseks rühmaks. Teadmised selles toimivate seaduste sotsiaalpsühholoogilistest iseärasustest aitavad organisatsiooni tavaliikmel olukorras orienteeruda ning on oluliseks abiks mistahes auastmega juhile. Oskus juhtida meeskonda, inimgruppe on juhi vajalik omadus.

• Vaata: Andreeva G. M. Sotsiaalpsühholoogia: õpik. - M., 2004; Stolyarenko A.M. Psühholoogia ja pedagoogika: õpik, käsiraamat. - M., 2004;Sotsiaalpsühholoogia: õpik / Vastutav. toim. A. L. Žuravlev.-M., 2002; Rotid VG-ga Sotsiaalpsühholoogia: õpik. - M., 2003; Sotsiaalpsühholoogia: õpik, käsiraamat ülikoolidele / Toim. A. M. Stolyarenko. - M., 2001 jne.
• Vaata: Podolya. B. Juhtimise psühholoogia: juhtimise teooria ja praktika; Urbanovich A. A. Juhtimise psühholoogia: õpik, käsiraamat jne.
• Vaata: Stolyarenko A. M. Üld- ja kutsepsühholoogia: Õppejuhend kutsekeskkoolidele. - M., 2003, - S. 77.

Tööjaotuse üks aspekt on jaotus juhtideks ja alluvateks. Pikka aega peeti meie kirjanduses juhtimist vaid omamoodi ühiskondlik-poliitiliseks ja juriidiliseks tegevuseks. Praegu peetakse juhi tegevust professionaalseks, nimelt juhiks, millel on oma psühholoogilised, eetilised ja pedagoogilised tunnused. Juhi tegevust määratletakse kui professionaalset juhtimis- ja haldustööd juhtimissuhete valdkonnas.

Juhtida tähendab suutma hallata inimesi, majandusressursse ja aega, mis organisatsioonil on oma konkreetsete ülesannete täitmiseks. Meeskonna juht on meie ühiskonnas töötaja, kellel on selgelt määratletud funktsioonid, õigused ja kohustused ning professionaalsed tööpõhimõtted. Ilmub juhtidele mõeldud erialakirjandust, on õppeasutusi, mis koolitavad professionaalseid juhte, täiustatakse hinnangute valiku teaduslikke meetodeid ja juhtimispersonali aktiivset psühholoogilist koolitust.

Nagu märkisid raamatu "Psühholoogia ja kollegiaalsus" autorid D. Kaidalov ja E. Suimenko, hõlmab juhtimise psühholoogia juhi juhtimistegevuse sotsiaal-psühholoogiliste aspektide uurimist. selle aluseks on käsu ühtsuse jõud ning selle lahendamise viis on juhtimismeetodid ja -stiil. Juhtimise optimeerimise probleemide lahendamine nii teoreetilises kui ka praktilises aspektis algab juhi funktsioonide uurimisega. Kõigepealt peame määratlema, mida juhi funktsiooni all käsitleme.

Funktsioon on antud juhul homogeensete ülesannete kogum, mida korratakse ja mis vajavad lahendamist, et tagada teatud süsteemi normaalne toimimine ja ülekandmine ühest olekust teise, mis vastab paremini nõuetele.

Juhtimisfunktsioonide klassifikatsioone on mitu, kus kasutatakse erinevaid kriteeriume. Paljud teadlased räägivad funktsioonist, võttes järjekindlalt arvesse juhtimistsükli etappe. Seda lähenemist alustas Lääne teadusliku töökorralduse rajaja A. Fayol, kes tõi välja nn administratiivsete operatsioonide sellised elemendid: ettenägelikkus; organisatsioon; tellida; kokkulepe; kontroll.

Teadlane Yu Tihhomirov juhi funktsioonis hõlmab: juhtimissüsteemi korraldust; eesmärkide valik; prognoosimine; planeerimine; teave; otsuse tegemine; organisatsiooniline ja massilaadne tegevus; kontroll; juhtimise tõhususe hindamine.

V. Afanasjev nimetab järgmisi peamisi juhtimisfunktsioone: juhtimisotsuse väljatöötamine ja vastuvõtmine; organisatsioon; reguleerimine ja reguleerimine; raamatupidamine ja kontroll.

V. Afanasjev ja Ju Tihhomirov rõhutavad ülaltoodud funktsioonide lahenduse suhtelisust juhtimistsükliteks jagamisel, kuna tegelikus juhtimispraktikas on kõik need funktsioonid lahutamatult seotud ehk teisisõnu tihedas vastastikuses seoses ja sõltuvuses.

Psühholoogid ja sotsioloogid (erinevalt juhtimisspetsialistidest) võtavad juhi funktsioone esile tõstes mitte ainult juhtimistsükli, vaid kogu juhi tegevuse struktuuri töökollektiivis. Juhti ei peeta mitte ainult administratiivse rolli täitjaks, vaid ta võtab arvesse ka mitmesuguseid sotsiaalseid ja hariduslikke ülesandeid, mida ta täidab.

Arvestades organisatsioonisüsteemide juhi funktsioonide üldist plokkskeemi, toovad V. Rubakhin ja A. Filippov välja üld- ja erifunktsioonid.

Üldised juhtimisfunktsioonid:

Riigiorganite otsuste elluviimine;

Tegevuse eesmärgi ja põhisuundade, samuti meeskonna ja tootmise kui terviku korralduse arendamise väljavaadete kindlaksmääramine;

Ühtse, tõhusa meeskonna loomine;

Ratsionaalse organisatsioonilise struktuuri kujundamine;

Funktsionaalsete kohustuste, olemasolevate ressursside ja rahaliste vahendite jaotus meeskonnas;

Tõhusa töökorralduse ja juhtimise väljatöötamine ja rakendamine.

Erifunktsioonid on planeerimis- ja majandus-, personali-, tehnoloogilised ja juhtimisalased funktsioonid.

Planeerimis- ja majandusfunktsioon on seotud:

Inim- ja materiaalse ressursi vajaduse väljaselgitamine, nende kättesaadavuse ja kasutamise jälgimine;

Alluvate tegevuse üldine koordineerimine, et tagada inim-, materiaalse ressursi, tehnoloogia efektiivne kasutamine;

Võimalike nn kitsaskohtade prognoosimine ja tegevuste planeerimine nende kõrvaldamiseks;

Enesekontroll oma töö üle;

Tootmise sotsiaalne planeerimine üldiselt.

HR-funktsioon on seotud:

Personali koostamine ja personali üldjuhtimine nende funktsionaalsete ülesannete täitmisel;

Töökorraldus personali uurimiseks ja nende edasise kasutamise väljavaadete kindlaksmääramiseks;

Personali arengu, optimaalsete töötingimuste ja ohutuse tagamine;

alluvate moraalsete ja materiaalsete stiimulite süsteemi väljatöötamine;

Tootmiskonfliktide kõrvaldamine;

Töötajate majapidamisprobleemide eest hoolitsemine.

Tehnoloogiline ja juhtimisfunktsioon hõlmab:

Ülesannete määratlemine ja tootmisolukorra hindamine;

Tööülesannete täitmise meetodite ja vahendite määramine vastavalt tootmismeeskonna võimalustele (kogus, kvalifikatsioon, aeg, materjal, tehnoloogia);

Otsuste tegemine, alluvatele ülesannete määratlemine;

Koordinatsiooni rakendamine meeskonnas, organisatsioonis;

Täitmise kontroll koos ülesannete määratlemisega;

Olemasolevate reservide manööverdamine;

Hindamine, kokkuvõtete tegemine, ülesannete lahendamine.

Nagu näete, on juhtimistegevuse teemaks prognoosimine, korraldamine, administreerimine, koordineerimine ja kontroll. Nende funktsioonide rakendamise protsessis on eriline tähtsus kõigi tootmislülide otsustus-, koordineerimis- ja kommunikatsiooniprotsessidel.

Üldiselt määravad juhi tegevuse V. Rubakhini ja A. Filippovi sõnul kaks komponenti: juhtkond, mis on seotud tootmismeeskonna tegevuse üldise korraldusega, ja organisatsiooniline, mis on seotud tootmismeeskonna tegevusega. tsükliliselt korduvate tootmisülesannete täitmine.

Seega on juhtimistegevus mitmetasandiline ja mitmekesine, see taandub teatud ülesannete kogumi pidevale lahendamisele.

Millised on selle tegevuse üldised psühholoogilised tunnused?

1. Juhtimistegevusel on sotsiaal-tehniline iseloom, mis on seotud tehniliste ja tehnoloogiliste süsteemide ning sotsiaalsete tootmisorganisatsioonide juhtimise, juhtimisega.

2. Reaalsete objektide ja protsesside vahendus ja kaugjuhtimine.

3. Operatiivülesannete ja tegevuste suur maht ja mitmekesisus.

4. paljude toimingute mittealgoritmilisus, mis on seotud teabe ja tegevuste puudumisega sageli muutuvates tingimustes.

5. Toimingute osade jäik määramine organisatsioonisüsteemi kui terviku ajaparameetrite järgi.

6. Kõrge vaimne pinge, millega kaasneb suur vastutus otsuste tegemisel. Pangem tähele, et kõrgeima astme juhi aktiivsus on sotsiaalselt põhjustatud. See põhineb sotsiaalse teabe laialdasel kasutamisel, samuti sotsiaalpsühholoogilistel teadmistel meeskonna kohta, kus juhtimist teostatakse.

Täides oma ülesandeid kooskõlas töötajate erinevate huvidega, mõjutab iga juht nende käitumist vastavalt ühiskonna nõuetele, kaasab nad sotsiaalse arengu, juhtimisprotsessi ja kujundab avalikku teadvust ning tagab iga töötaja kõrge efektiivsuse.

Mõned teadlased märgivad, et juhi tegevuse tulemuslikkus sõltub madala taseme juhtide meeskonna efektiivsusest ja stabiilsusest ning suhete kvaliteedist meeskonnas.

Teised uurijad, näiteks L. Umansky, peavad organisatsioonilist tegevust inimeste juhtimissüsteemi viimaseks lüliks. Ta märgib, et esmases meeskonnas ühendatakse juhtimistegevus organisatsioonilise tegevusega.

Organisatsioonitegevuse esimene funktsioon on üksikisikute integreerimine, tutvustades töötajaid ühiste ülesannete, eesmärkidega, määrates kindlaks nende saavutamiseks vajalikud vahendid ja tingimused, samuti planeerides, koordineerides meeskonnatööd, arvestust ja kontrolli.

Teine funktsioon on side. See viitab horisontaalse suhtluse loomisele põhimeeskonna sees ja välisele vertikaalsele suhtlusele kõrgeima juhtkonnaga.

Organisatsioonitegevuse kolmas ja neljas funktsioon on koolitus ja haridus (kõige laiemas tähenduses).

Nagu märgib L. Umansky, on igas konkreetses organisatsioonilises tegevuses kõik ülaltoodud funktsioonid ühtsuses ja vastastikuses sõltuvuses.

E. Kuzmin, I. Volkov, Yu. Emelyanov eristavad järgmisi funktsioone:

Administratiivne (töökäsud, üksiktoimingute koordineerimine ja täitmise kontroll);

Strateegiline (eesmärkide määratlemine ja nende saavutamiseks vajalike meetodite valimine, planeerimine ja prognoosimine)

ekspertide nõuanded;

Side ja reguleerimine;

Rühma esitused väliskeskkonnas;

distsiplinaar;

haridus;

Psühhoterapeutiline.

A. Kovaljov peab järgmisi juhtimisfunktsioone:

eesmärkide seadmine;

Planeerimine ja prognoosimine;

Koordineerimine;

stimuleerimine;

Kontroll;

Kasvatus.

L. Blyakhmani järgi avaldub juhi tegevuse sisu sellistes funktsioonides:

eesmärkide seadmine;

Haldus- ja organisatsiooniline (juhtorganite moodustamine, ülesannete jaotamine alluvate vahel, nende tegevuse koordineerimine ja täitmise kontroll);

Ekspert (töötajate ja spetsialistide konsultatsioonid);

Distsiplinaarne ja stimuleeriv (alluvate töökvaliteedi hindamine, preemiate ja karistuste määramine)

Esindaja (välistele organisatsioonidele);

Haridus- ja propaganda (soodsa sotsiaalpsühholoogilise kliima loomine meeskonnas, alluvate võimete ja algatuste arendamine, personali valik ja paigutamine, edutamise reservi väljaõppes osalemine).

Slovakkia psühholoog I. Siposha usub, et juhtimistegevuse sisuks on organisatsioonisüsteemi optimaalse toimimise tagamine ja selle rakendamine. Psühholoogia juhtimisvaldkonnas peaks aitama ennustada inimeste käitumist ja tagama selle optimeerimise.

Slovakkia psühholoog F. Liptak liigitab kõik inimtegevused juhiga seotud süsteemidesse järgmiselt:

1. Inimene tegutseb segasüsteemides ja on enamasti paljude süsteemide element, kuid suhted erinevad ajaliselt ja ruumiliselt.

2. Organisatsioonilisest vaatenurgast ilmneb iga inimene kolmes aspektis:

Automaatne organiseerimine (inimene organiseerib ennast)

Allorganisatsioonid (teiste süsteemide ja allsüsteemide organiseerijana);

Metaorganisatsioonid (inimene ise on teiste seda korraldavate inimeste organiseerimise subjekt).

3. Töökorralduslike ülesannete lahendamisel tuleb arvestada kahe järgmise punktiga:

Inimese võime olla mis tahes süsteemi element (isiklikud omadused);

Tingimused, mille alusel isik saab sellise elemendina toimida.

Reguleerimismehhanismid luuakse süsteemi igal tasandil. Psühholooge peaksid huvitama just need süsteemid, mida inimene juhib.

Inimeste juhitavad süsteemid jagunevad kahte kategooriasse:

Tehniliste vahendite haldamine (inimene-masin)

Sotsiaal-majanduslike süsteemide juhtimine (inimene - mees).

Teist tüüpi juhtimine on keeruline, kuna juhitavatel isikutel (üksustena) on teatud juhtimisvõimed, oma eesmärgid ja oma otsused.

Vastavalt kahele juhtimistüübile on süsteemi reguleerimiseks kahekordne strateegia (mis viitab juhtimise funktsioonile):

Biotehnoloogiline - mis arvestab konkreetse töötaja materiaalset keskkonda ja põhineb objektiivsetel mõõdetavatel kriteeriumidel;

Psühhosotsioloogiline - suunatud sotsiaalsete ja professionaalsete rühmade kollektiivse tegevuse muutmisele, mis üldiselt loovad ettevõtte meeskonna.

Psühholoogilises kirjanduses on ka teisi juhtimisfunktsioonide loetelusid, mis teatud määral erinevad esitatutest.

Kiireloomuline ülesanne on täna analüüsida juhi funktsioone empiiriliste uuringute põhjal.

Ühed esimesed katsed selliseks lähenemiseks tegid A. Žuravlev, V. Rubakhin, V. Šorin, kes avastasid juhtide endi hinnangul kaksteist juhtimisfunktsiooni ja jagasid need kahte rühma:

Tootmine;

Sotsiaal-psühholoogiline.

Selgus, et erinevate tasandite juhid pööravad rohkem tähelepanu tootmisfunktsioonidele kui sotsiaalpsühholoogilistele. Keskastme juhid (näiteks kaupluste juhid) tähtsustavad aga madalama juhtkonnaga võrreldes sotsiaal-psühholoogilisi funktsioone. Juhtide vanuse ja töökogemusega kasvab ka nende tähelepanu sotsiaalpsühholoogilistele teguritele.

L. Pochebuti läbiviidud uuringus jagati juhi ülesanded tootmismeeskonnas kahte tüüpi:

Tootmis- ja tehnoloogiline (spetsiaalne professionaal);

Sotsiaal-psühholoogiline.

Tootmis- ja tehnoloogilise funktsiooni täitmise käigus tegutseb juht konkreetse tootmise spetsialistina, lahendab probleeme "mees-tehnika" süsteemi raames. Sotsiaalpsühholoogiliste funktsioonide all mõistame kõiki neid funktsioone, mida rakendatakse süsteemis "mees-mees". Sotsiaalpsühholoogilise funktsiooni ülesehituse täpsustamiseks viidi läbi ankeetküsitlus Svetlana assotsiatsiooni 232 erineva taseme juhiga (meistritest kuni kaupluse juhatajani). Korrelatsiooni- ja faktorianalüüside abil selgitati välja juhtide tegevuse sotsiaalpsühholoogiliste funktsioonide struktuur, mis sisaldab järgmisi komponente:

Informatiivne;

Organisatsiooniline;

sotsialiseerumine;

Otsuste tegemine.

Igas funktsioonis märgiti ära keskne tunnus (nn funktsiooni tuum), mis on tihedalt seotud konkreetse funktsiooni kõigi tunnuste ja juhi kohustustega.

Huvipakkuv on A. Kitovi töö, mis tõstatab küsimuse juhi nn ühiskondliku tegevuse blokkidest (kohtumine, dokumentide uurimine, külastajate vastuvõtmine jne), mida käsitletakse empiiriliste tegevusüksustena. A. Kitov märgib, et igas sellises tegevusüksuses saab eristada kolme teoreetilist tegevusühikut:

Diagnostika ja prognoosimine, st asjade seisu uurimine ja nende käigu ennustamine tulevikus

Alluvate tegevusprogrammi väljatöötamine, mis suunaks selle tegevuse õiges suunas;

Julgustada alluvaid konkreetset programmi läbi viima.

Nende tegevusüksuste osakaal on olenevalt olukorrast erinev.

Harkivi sotsioloogid leidsid, et madala taseme juhid pööravad väga vähe tähelepanu arenenud töömeetodite väljatöötamisele ja rakendamisele, ratsionaliseerimistegevustele, alluvate täiendõppele ja üldharidusele, aga ka enda omale ning kultuurilise ja poliitilise taseme tõstmisele. Keskmiselt kulub selleks kuus minutit päevas. Nimelt määrab sellise plaani töö eelkõige madalama taseme juhtide kvalifikatsiooni, toob kaasa esmase meeskonna tegevuse efektiivsuse languse.

Funktsioonide ja kohustuste tundmine peaks langema kokku juhi moraalse valmisolekuga neid täita. Siis tugevdab ametlikke nõudeid nende enda nõudlikkus iseenda suhtes.

Juhi tegevuse struktuuri analüüsides tuleb arvesse võtta ka subjektiivseid elemente ehk juhi enda vajadusi sellises tegevuses ning nende alusel suhtumise süsteemi kujunemist oma töösse, endasse, alluvatesse ja tippjuhtidesse. . Nagu näitavad eriuuringud, sõltub juhtide aktiivsuse näitaja suhtlemisel ja suhtlemisel alluvatega, teavitamisel, otsuste tegemisel oluliselt juhi töö sisust ja kogemustest, sõltumatuse astmest teatud funktsioonide täitmisel. Näiteks kaupluse juhtimise raames leiti erivajaduste kõrgem rahulolu juhtimises (otsuste tegemine, prognoosimine, kontroll), kuid vähem vajaduste rahuldamist mittespetsiifilistes tegevustes - alluvatega suhtlemisel ja suhtlemisel.

Seega toimub juhi tegevuse struktuuris juhtimise taseme tõusuga selle komponentide ja funktsioonide ümberjaotamine, et suurendada sõltumatust otsuste tegemisel.

Pea, tema isiksus ja tegevus juhtimise subjektina. Juhtimine- juhitud inimeste ja nende kogukondade eesmärgipärane mõjutamine, mis toob kaasa nende teadliku ja aktiivse käitumise ja tegevuse, kooskõlas juhi kavatsustega. Seetõttu võib juhtimist nimetada juhtimiseks, kuid mitte kogu juhtimine pole juhtimine. Juhtimine on juhtimise erijuhtum. Selle peamised erinevused seisnevad selles, et juhtimine: 1) piirdub inimeste ja nende kogukondade mõjutamisega; 2) hõlmab juhi suhtlemist alluvatega; 3) on mõeldud kellegi tegevuse esilekutsumiseks vastavalt juhi kavatsustele.

Juhtimine on suuremal määral grupisuhete sotsiaalne tunnus, mis puudutab juhtimis- ja alluvusrollide jaotust. Juhtimisel lähtutakse õigussuhete, sotsiaalse kontrolli ja distsiplinaarpraktika rakendamise põhimõtetest.

Juhendaja- isik, kellele on ametlikult usaldatud meeskonna juhtimise ja selle tegevuse korraldamise ülesanded. Juht vastutab juriidiliselt grupi (meeskonna) toimimise eest teda ametisse nimetanud (valinud, kinnitanud) asutuse ees ning tal on rangelt määratletud sanktsioonide – karistamise ja julgustamise – võimalused, alluvad mõjutada oma produktiivset (teaduslikku, loomingulist) tegevust.

Juht viib oma tegevuses pidevalt läbi kolme tüüpi suhtlust: alluv ehk suhtlemine juhi ja alluvate suhtluses; teenindus-seltsimees - see on suhtlus juhtide-kolleegide vahel; sõbralik - see on suhtlus, mis põhineb suhete moraalsetel ja psühholoogilistel normidel.

Juhi funktsioonid:

eesmärkide seadmine- juhi põhifunktsiooniks on organisatsiooni toimimise eesmärgi sõnastamine või valik, samuti selle konkretiseerimine alaeesmärkideks ja nende koordineerimine.

Prognoosimine- juhtimisfunktsioon, mille eesmärk on ette näha võimalikke muutusi organisatsiooni välis- ja sisekeskkonnas ning arvestada nendega selle juhtimisel.

Planeerimine - organisatsiooniplaanide väljatöötamine ja elluviimine.

Organisatsiooni funktsioon on kolm peamist tähendust: 1) see on teatud organisatsioonilise struktuuri loomise üldine protsess; 2) see on põhiliste tööliikide funktsionaalne jaotus ja sellele järgnev koordineerimine isikute vahel kontrollitud süsteemis; 3) teatud koordineerimisprotsessid, mis on vajalikud muu juhtimisfunktsiooni täitmiseks.

Otsustusfunktsioon- see on igasugune valikuprotsess, mis realiseerub kas juhi individuaalses tegevuses või mitmesugustes kollegiaalsete otsuste vormides.

Motivatsiooni funktsioon- Esitajate julgustamine saavutama organisatsiooni üldeesmärke.

Kommunikatiivne funktsioon tagab ühistegevuse koordineerimise organisatsiooni tegevuse protsessis lähtudes oma liikmete teabevahetusest.

Juhtimis- ja korrigeerimisfunktsioon tagab, et organisatsioon saavutab oma eesmärgid.

Personali funktsioonid juhid on organisatsiooni personalipoliitika kujundamisel ja elluviimisel (palgasüsteemide ja hüvitiste määramine).

Tootmis- ja tehnoloogilised funktsioonid on organisatsiooni toimiva allsüsteemi juhtimisega seotud juhtimisfunktsioonide kogum.

Tuletatud (keerulised) funktsioonid juhtimine: integratsioon, strateegiline, stabiliseerimine, esinduslik.

Juhtimise efektiivsuse kriteeriumiks on juhi autoriteedi aste. Asutus- see on inimese moraalne ja psühholoogiline mõju inimestele, see on tunnustus, mida ta nende seas naudib.

Juhtimine ja juhtimine, juhtimisstiilid grupijuhtimises.Juhtimine - intellektuaalne ja kehaline tegevus alluvate poolt ette nähtud toimingute sooritamiseks ja teatud probleemide lahendamiseks. Juhtimine realiseerub hästi määratletud formaalsete (ametlike) suhete kaudu. Juhtimine Protsess, mille käigus üks inimene mõjutab teist inimest või rühma. Juhtimise loob mitteametlike suhete süsteem inimeste mõjutamise protsessis. Juhtimine kui nähtus põhineb sotsiaalpsühholoogilistel mehhanismidel.

Olenevalt ametlikust positsioonist organisatsioonis, õiguste ja kohustuste olemasolust erinevad mõisted "juhataja" ja "juht" järgnevalt:

1. Juhti kutsutakse peamiselt reguleerima inimestevahelisi suhteid grupis, juht aga reguleerib grupi ametlikke suhteid mingisuguse ametliku organisatsioonina.

2. Juhtimist saab väljendada mikrokeskkonnas, kuna see on seotud kogu sotsiaalsete suhete süsteemiga.

3. Juhtimine tekib spontaanselt, reaalse sotsiaalse grupi juht kas määratakse või valitakse. Kuid see protsess ei ole spontaanne, vaid sihipärane, viiakse läbi sotsiaalse struktuuri erinevate elementide kontrolli all.

4. Juhtimise fenomen on vähem stabiilne, juhi nimetamine sõltub rohkem grupi meeleolust, samas kui juhtimine on stabiilsem nähtus.

5. Alluvate juhtimisel on erinevalt juhtimisest spetsiifilisem erinevate sanktsioonide süsteem, mis ei ole juhi kätes.

6. Juhi otsustusprotsess (ja juhtimissüsteemis üldiselt) on palju keerulisem ning paljude erinevate asjaolude ja kaalutluste vahendatud, mis ei pruugi juurduda selles grupis, samas kui juht teeb grupi tegevust puudutavaid otsesemaid otsuseid.

7. Juhi tegevusvaldkond on põhimõtteliselt väike seltskond, kus ta on juht. Juhi haare on laiem, sest ta esindab väikest gruppi suuremas ühiskonnasüsteemis.

Juhi töö on oma olemuselt peamiselt vaimset laadi. Selle töö tulemuseks on juhi juhtimisotsused ja tegevused. Tema töö eesmärk on meeskonna ühiste jõupingutuste korraldamine tõhusate lõpptulemuste saavutamiseks. Juhi töö sisaldab kahte peamist aspekti: 1) tehnoloogilise protsessi tagamine, mida tähistatakse instrumentaalse juhtkontuuri mõistega; 2) inimestevahelise suhtluse korraldamine, - väljendusliku kontuuri mõiste. Need kontuurid ei ole alati üksteisega harmooniliselt ühendatud ja nõuavad pealegi, et juht rakendaks kvalitatiivselt erinevaid käitumisviise ja -vorme.

Nimetatakse juhi tavapärast käitumist, mis mõjutab alluvaid ja julgustab neid organisatsiooni eesmärke saavutama juhtimisstiil. Juhtimisstiil Seda peetakse tervikliku, suhteliselt stabiilse prioriteetide süsteemi individuaalselt tüüpilisteks tunnusteks, samuti juhtimisfunktsioonide rakendamise struktuuris juhtimisinteraktsiooni viisid, meetodid ja tehnikad. Juhtimisstiil- see on tüüpiliste ja suhteliselt stabiilsete meetodite kogum juhi mõjutamiseks alluvatele juhtimisfunktsioonide ja -ülesannete tõhusaks täitmiseks.

Tuntuim oli K. Levini juhtimisstiilide klassifikatsioon, kes kirjeldas autokraatlikke, demokraatlikke ja liberaalseid stiile.

Võimu-allutamise psühholoogia juhtide interaktsioonis. Juhtimise ja juhtimise psühholoogiline alus on võim ja mõju. Võimsus psühholoogilise nähtusena iseloomustab seda juhi võime panna inimest tegema midagi, mida ta muidu ei teeks, s.t. nõuda isikult mingi toimingu sooritamist või tegemata jätmist tegevuse, organisatsiooni (rühma) üldiste eesmärkide saavutamisel. Psühholoogiline mõju- see on mõju teiste inimeste vaimsele seisundile, tunnetele, mõtetele ja tegudele psühholoogiliste vahendite abil: verbaalne, paralingvistiline ja mitteverbaalne. Mõjutamisest rääkides tuleb esiplaanile käitumistasand, märgime selle nähtuse fookuse inimese sisemiste psühholoogiliste hoiakute, arvamuste ja vajaduste muutmisele.

Kui võim on juhi, mitte juhi eesõigus, siis võib seda iseloomustada kui legitiimset, legitiimset õigust alluvatele korraldusi anda, samuti õigust neid premeerida või karistada. Võimsuse tüübid:

1) Tasu jõud.

2) Sunni või karistuse jõud.

3) Lepingust lähtuv regulatiivne (formaalne) võim eeldab, et töötajal on teatud analüüsikomplekt ning juhil on õigus kontrollida tööülesannete täitmist, vajadusel nõuda sanktsioonide kasutamist.

4) Võrdlusvõimsus. Juht tegutseb alluvate suhtes oma isiklike omaduste ja võimete jõul. Ta on eeskujuks alluvatele.

5) Ekspertvõim on üles ehitatud alluva mõistlikule usule juhi tegevuse õigsusse.

6) Infojõud. Juhil on ainult "valitutele" kättesaadav teave, mis võimaldab tal teha kvalifitseeritud otsuseid.

Juhtimisotsuste tegemise psühholoogia. Kogu tehtavate otsuste süsteemi iseloomustamiseks on võtmetähtsusega juhtimisotsuse (organisatsiooni) mõiste, mis on olemuselt kollektiivne ja määrab juhi kogu normatiivselt ette nähtud otsuste kogumi, mis on otseselt seotud tema ametliku ja formaalse organisatsioonilise staatusega.

Juhtkonna otsus on valik, mille juht peab tegema oma ametikoha kohustuste täitmiseks. Kõige tõhusam juhtimisotsus on valik, mis ellu viiakse ja mis annab suurima panuse lõppeesmärgi saavutamisse.

Juhtimisotsuste tüpoloogia:

1. Programmeeritud juhtimisotsused on teatud tegevuste jada elluviimise tulemus. Programmeerimata lahendustel on samad omadused, kuid vastupidise märgiga.

2. Sõltuvalt sellest, milliseid juhtimisfunktsioone täidetakse, eristatakse selliseid otsusetüüpe nagu sihtotstarbelised, ennustavad, plaanilised, motiveerivad, kontrollivad, organisatsioonilised, korrigeerivad, tootmis- ja tehnoloogilised.

3. Juhtimisotsuste tegemisel valitseva olukorra esialgse ebakindluse ja neis toimuvate valikuprotsesside alusel jagatakse juhtimisotsused struktureeritud ja struktureerimata. Esimesed erinevad teistest järgmiste tunnuste poolest: a) katsealusel on otsuse tegemiseks kogu vajalik ja piisav informatsioon; b) olukorrast väljumiseks on ette teada alternatiivide komplekt; c) iga alternatiivi jaoks on teada "võitude" ja "kaotuste" kogumid, mille selle alternatiivi kasutuselevõtmine toob kaasa, st tagajärgede süsteemi.

4. Deterministlikke iseloomustab regulatiivsete protseduuride kasutamine nende koostamisel ja keskendumine riskielementide maksimaalsele kõrvaldamisele protsessist. Tõenäosuslikke iseloomustab pehmete - mittenormatiivsete arendusprotseduuride ja sageli - intuitiivsete vahendite kasutamine ning need võimaldavad riski kui lõpliku otsuse vajaliku parameetri.

5. Vastavalt katvuse laiusele jagunevad juhtimisotsused üldisteks ja eraviisilisteks.

6. Uuenduslike vormide alusel eristatakse juhtimisotsuseid:

a) rutiin (taandatakse probleemi äratundmisele ja sellest tuntud viisil ülesaamisele);

b) selektiivne (sealhulgas ühe mitmest tuntud meetodist valimine);

c) adaptiivne (nõuavad teadaolevate meetodite muutmist, võttes arvesse olukorra eripära);

d) uuenduslikud (toimuvad siis, kui olukorrast ei saa ühegi tuntud meetodiga üle ja selle lahendamiseks on vaja luua põhimõtteliselt uus viis).

7. Sisupõhiselt eristatakse keelavaid, lubavaid, konstruktiivseid lahendusi.

8. Funktsionaalselt on need, mis on suunatud planeerimise, organiseerimise, motivatsiooni ja kontrolli parandamisele.

9. Vastavalt orientatsioonile eristatakse poliitilisi, tehnilisi, tehnoloogilisi, majanduslikke, sotsiaalseid jne.

10. Seoses isiksusega on intellektuaalsed, tahtejõulised, emotsionaalsed.

11. Kõige üldisem tüpoloogia on jaotus: individuaalne ja kollegiaalne (rühm).

"Hea otsuse" märgid on: tõhusus; kehtivus; järjepidevus; õigeaegsus; abikõlblikkus; teostatavus; jäikuse ja paindlikkuse kombinatsioon; spetsiifilisus ja regulatsioon.

Juhtimisotsuste kujunemise etapid:

1. Probleemi selgitamine (teabe kogumine; asjakohasuse selgitamine; selle probleemi lahendamise tingimuste kindlaksmääramine).

2. Lahendusplaani koostamine (alternatiivlahenduste väljatöötamine; lahendusvariantide võrdlemine olemasolevate ressurssidega; alternatiivsete võimaluste hindamine sotsiaalsete tagajärgede osas; alternatiivsete võimaluste hindamine tasuvuse osas; lahendusprogrammide koostamine; detaillahenduse väljatöötamine ja koostamine plaan).

3. Otsuse täitmine (otsuse viimine konkreetsete täitjateni; ergutuste ja karistuste väljatöötamine; kontroll otsuse täitmise üle).

juhtimiskommunikatsioon. Juhtimissuhtlus tagab juhtimistoimingute tõhususe ja isegi võimaluse ning samal ajal just selle tegevuse komponendi, konkreetse juhtimistegevuse.

Juhtimiskommunikatsioon- suhtluse eriliik, mille eesmärk ja tulemus on konkreetsete juhtimisülesannete lahendamine. Suhtlemine saab olla juhitav ainult siis, kui on olemas vähemalt kaks tingimust: selle kaudu lahendatakse juhtimisülesandeid ja selles osalejad saavad võimalusi eneseteostuseks, enesetäiendamiseks ja edu saavutamiseks.

Juhtimiskommunikatsiooni tüüpe on mitu klassifikatsiooni: formaalne ja mitteametlik juhtimissuhtlus; üksikisik ja rühm; individuaalne formaalne, individuaalne mitteametlik, rühmaformaalne, grupi mitteametlik.

Juhtimiskommunikatsioon on ennekõike erinevate sõnumite edastamine, edastamine ja vastuvõtmine. Suhtlemisprotsessis kasutab juht erinevaid infovooge. Info liikumine- need on teabe edastamise viisid, mis tagavad sotsiaalse süsteemi (institutsionaalse ettevõtte) olemasolu, mille sees nad liiguvad. Need on teabe edastamise protsessid, et tagada sotsiaalse süsteemi kõigi osade vastastikune seotus. Infovoogusid on kahte tüüpi: 1) horisontaalne - ametikohalt ja staatuselt võrdsete töötajate või töötajate rühmade vahel, näiteks osakonnajuhatajate vahel; 2) vertikaalne - hierarhia eri tasanditel paiknevate töötajate või töötajate rühmade vahel, näiteks ülemuse ja alluva vahel.

Vertikaalsed infovood jagunevad omakorda kahanevateks (juhtkonnast hierarhias tavaliste töötajateni) ja tõusvateks (madalamatelt töötajatelt kõrgematele). Igal teabevoo tüübil on oma psühholoogilised omadused.

Seega on juhtimiskommunikatsioon iga juhi jaoks ülimalt oluline ja vajalik. Sellel on oma spetsiifika ja struktuur. Juhtimissuhtlus muutub täisväärtuslikuks, kui see ei ole keskendunud ainult juhtimisprobleemi lahendamisele, vaid ka inimesele, tema võimete realiseerimisele.

Juhtimise sotsiaalpsühholoogia – psühholoogiateaduse haru, mis uurib indiviidi ja gruppe sotsiaalses juhtimissüsteemis. Juhtimise sotsiaalpsühholoogia lihtsustab üksikisiku, grupi ja ühiste huvide vastuolulist vastasmõju nende ühiseks elluviimiseks. Juhtimise sotsiaalpsühholoogia tagab sotsiaalsete suhete reguleerimise, mis määravad inimeste positsiooni ja rolli ühiskonnas, nende huvide suuna, tegevuse sisu ja intensiivsuse.

Juhtimise sotsiaalpsühholoogia objekt- kollektiivide ja inimrühmade ühistegevus materiaalsete ja vaimsete väärtuste loomiseks, mis vajab organiseerimist ja juhtimist.

Juhtimise sotsiaalpsühholoogia õppeaine- juht ja teised teatud sotsiaalpsühholoogiliste funktsioonide kandjad.

Juhtimistegevuse struktuur

Juhi tegevuse analüüsile lähenetakse kui professionaalsele - juhtimisalasele, sellele omaste sotsiaalpsühholoogiliste, eetiliste ja pedagoogiliste tunnustega. Juhi tegevust määratletakse kui professionaalset juhtimis- ja haldustööd juhtimissuhete valdkonnas.

Juhtimissuhted - inimestevahelised suhted ühise elu korraldamisest, mis tekivad sotsiaalses juhtimises osalevate inimeste interaktsiooni käigus, s.o. oma ühiskonnaelu ja selle allsüsteemide korrastamise ja arendamise funktsioonide täitmisel.

Juhtimissuhete tüübid - stabiilsed üldised seosed, mis tekivad juhtimistegevuse subjektide vahel juhtimisobjekti toimimise ja arendamise eesmärkide elluviimise protsessis.

Juhtida tähendab suutlikkust juhtida organisatsioonile plaani elluviimiseks antud inimesi, majandusressursse ja aega. Kollektiivi juht on tööline, ta saab oma töö eest palka, tal on selgelt määratletud õigused ja kohustused, oma professionaalsed tööpõhimõtted. Õppeasutused koolitavad professionaalseid juhte. Töötatakse välja juhtivtöötajate valiku, hindamise ja aktiivse psühholoogilise koolituse teaduslikud meetodid.

Juhtimistöö on omamoodi professionaalne vaimne töö, mille eesmärk on tagada tööühingutesse ühendatud inimeste ühtsus, järjepidevus, otstarbeka tegevuse koordineerimine. Juhtimise sotsiaalpsühholoogia hõlmab juhi juhtimistegevuse sotsiaalpsühholoogiliste aspektide uurimist seoses tema alluvate tegevusega, mis on tingitud sellest tegevusest. Rõhk on juhi juhtimistegevusel. Selle vahetuks aluseks on juhi võim ning elluviimise vahenditeks juhtimisvorm, meetod ja stiil.

Sotsiaalpsühholoogiline juhtimisvorm on viis korraldada juhtimissubjektide interaktsiooni, nendevahelisi suhteid nende ühistegevuse käigus.

Sotsiaalpsühholoogiline juhtimismeetod on meetod või tehnikate, toimingute ja protseduuride kogum juhtimisotsuste ettevalmistamiseks ja vastuvõtmiseks, korraldamiseks ja elluviimise jälgimiseks.

Demokraatlike põhimõtete arendamine kaasaegse tootmise juhtimisel nõuab pidevalt organisatsiooni täiustamist ja teadliku töödistsipliini tugevdamist. Kaasaegsetes tingimustes ei ole seda võimalik saavutada ilma juhi teadmisteta inimeste rühmakäitumise ja meeskonna suhete põhimustriteta, oskuseta alluvaid harida ja stimuleerida. Sellega seoses suureneb töökollektiivide juhtide tegevuses mitte ainult õigusliku, vaid ka sotsiaal-psühholoogilise suhete reguleerimise meetodite roll. Selliste meetodite tõhusaks kasutamiseks peab juht läbima psühholoogilise koolituse juhtimistöö aluste kohta, olema hästi kursis selliste nähtustega nagu juhtimine, sotsiaalpsühholoogiline kliima, inimeste tajumine ja hindamine, grupinormid ja konformne käitumine, psühholoogiline ühilduvus ja "töövõime" , inimestevahelised konfliktid.

Kaasaegne töökollektiivi juht peab sageli täitma juhi, selle või teise ettevõtmise algataja rolli, isikliku eeskuju toel inimesi juhtima. Ja siin on hädavajalikud teaduslikud teadmised inimeste autoriteedi ja vastastikuse mõju kohta üksteisele. Rollikäitumise mustrid erinevates juhtimissituatsioonides on saanud erilise analüüsi ja juhtimispersonali koolituse objektiks.

Professionaalse juhtimise olulisemad funktsioonid on teatavasti: planeerimine, organiseerimine, kontroll, otsustamine, sotsiaalne areng, stimuleerimine ja motiveerimine (selle all mõistetakse töötajate motiveerimist, nende õigeaegset julgustamist ja karistamist). Kõigi nende funktsioonide täitmisel on oma psühholoogiline eripära, see nõuab eriteadmisi ja -oskusi. Juhtimisfunktsioonide elluviimine toimub organisatsioonilise tegevuse protsessis, mille ülesannete edukaks lahendamiseks on vaja organiseerimisoskusi. Nende võimete põhiolemus on näiteks tootmisjuhi jaoks oskus saavutada töökollektiivi kui inimlike ning tehniliste ja majanduslike tegurite koosmõju süsteemi ühtsus ja terviklikkus, et tagada töö rütm ja efektiivsus. Meister peab professionaalse juhina tundma inimeste käitumismustreid, et kõik meeskonnas toimuvad suhtlusprotsessid efektiivselt õiges režiimis paika panna.

Seega võib sotsiaalpsühholoogia raames juhi tegevuse struktuuri pidada multifunktsionaalseks, mis ühendab juhtimisfunktsioone organisatsiooniliste võimetega. Väga oluline ja juhi tegevuses kohati ka juhtiv on selle hariduslik suunitlus, s.t. suunatud mõju meeskonnaliikmetele ja nende pedagoogilisele haridusele.

Inimeste juhtimise sotsiaalpsühholoogiline põhimõte seisneb selles, et see peab olema operatiivne ja psühholoogiliselt efektiivne mõju alluvate isiksusele, mis saavutatakse tegevuse ülesande ja eesmärkide selge määratlemisega, võttes arvesse alluvate võimeid ja võimalusi. nende käitumise ja töö objektiivsed näitajad.

Selles aspektis on eriti suur juhieetika ja moraalsete stiimulitegurite tähtsus.

Juhtimiseetika - juhtimistöö töötajate tegevuse moraalsed põhimõtted.

Moraalsed stiimulitegurid on julgustuse avalikkus, positiivne hinnang alluva tööle, juhi suhtlemise lihtsus ja selle kättesaadavus alluvatele.

Tootmise juhtimise praktikas tuleb ette omavoli juhtumeid. Selliste tõsiasjadega silmitsi seistes tuleb meeles pidada, et paljud inimestevaheliste konfliktide vormid, ebaviisakus ja taktitundetus suhetes on sageli provotseeritud halvast töökorraldusest, mis toob esile inimsuhete negatiivsed küljed. Targem on juhi töödistsipliini kehtestada ja tugevdada pigem organisatsiooniliste ja kasvatuslike kui administratiivsete meetmete abil. Kuid teel ootavad teda tavaliselt ees konfliktid.

Sotsiaalse konflikti analüüs - juhtimistegevuse tüüp konfliktsituatsiooni uurimiseks. Juhi käitumise eetika konfliktiolukordades alluvatega ei seisne nende vältimises, vaid selle või selle konflikti lahendamises, kritiseerides alluvat, mitte hävitada isiklikku kontakti temaga, kaitstes inimese isiklikku väärikust.

Sotsiaalpsühholoogiline koolitus, äri- ja situatsioonilised rollimängud, konkreetsete olukordade analüüs, ärivestluse kunsti ja inimeste isikliku mõjutamise koolitus aitavad kaasaegsel juhil omandada sellise professionaalse käitumise oskused.

Kahtlemata on inimese juhtivale ametikohale edutamisel, personalireservi värbamisel kasulik arvestada, millised omadused või võimed peaksid konkreetsel kandidaadil olema, et ta saaks edukalt hakkama mitte ainult tootmisülesannetega, vaid ka tööülesannete täitmisega. inimeste harimine, nende suhete reguleerimine. Samal ajal on vaja arvestada meeskonna eripäraga, mida see või teine ​​kandidaat peab juhtima. Üks asi on juhtida töötajate meeskonda ja teine ​​​​asi olla teadusliku uurimisinstituudi või disainibüroo loomerühma juhtivinsener või juhtida ettevõtet või ühingut.

Juhtimistöö erinev spetsiifika ja mastaabid seavad juhi kutsealase ettevalmistuse omadustele ja tasemele erinevad nõuded. Igal ühistöötegevuse tüübil on oma eripärad ja igal meeskonnal on oma rühma nägu. Nende sotsiaalsete omaduste tervik nõuab juhilt adekvaatseid omadusi. Seetõttu peab tema tegevus eristuma professionaalsuse poolest ning vajalik on juhikandidaatide spetsiaalne valimine ja nende ettevalmistamine tulevaste ülesannete täitmiseks. Konkreetse meeskonna juhtimiseks on selle töö jaoks soovitav juht, kellel on spetsiifiline isiklike ja äriliste omaduste struktuur, mida kinnitab kõrge professionaalne orientatsioon.

Kaasaegsetes tingimustes muutub üha olulisemaks inimeste juhtimisvõimete uurimine ja hindamine, mida ambitsioonikamaks, vastutusrikkamaks ja keerukamaks muutuvad sisepoliitilised ja majanduslikud ülesanded, seda tugevamini hakkavad kollektiivse töö tulemused sõltuma tegude sidususe astmest. , inimestevahelised suhted, usaldus ja vastastikune abi, ühtekuuluvus. , veendumus.

Juhi tegevuse struktuur subjektiivsete elementidena hõlmab kõiki inimese enda vajadusi selliseks tegevuseks ja nende alusel kujunevaid suhtesüsteeme oma tööga, iseendaga, alluvate ja ülemustega. Nagu näitavad eriuuringud, on juhtide vajaduste aktiivsuse aste alluvatega suhtlemisel ja suhtlemisel, teavitamisel, otsuste tegemisel jne. sõltub oluliselt juhtide töö sisust, elukutsest, ametikohast, staažist ja kogemustest, sõltumatuse astmest funktsioonide elluviimisel. Näiteks kaupluse juhtimise raames märgitakse, et mida kõrgem on juhtimistase (kaupluste juhid ja nende asetäitjad), seda suurem on erivajaduste rahuldamine juhtimises (otsuste tegemine, planeerimine, kontroll), kuid vähem vajaduste rahuldamine mittespetsiifilistes tegevustes - kontaktides ja suhtluses.töötajatega. Sellest tulenevalt jaotatakse juhi tegevuse struktuuris juhtimise taseme tõusuga selle komponendid ja funktsioonid ümber otsuste tegemise sõltumatuse suurendamise ja sotsiaalpsühholoogiliste tegurite subjektiivse tähtsuse suurendamise suunas.

Juhi autoriteet on üksikisiku autoriteedi probleemi üks olulisi aspekte sotsiaalses organisatsioonis. Seetõttu alustame indiviidi autoriteedi iseloomustamisega üldiselt ja seejärel käsitleme juhi autoriteedile omaseid tunnuseid.

Isikliku autoriteedi fenomeni võib vaadelda erinevate nurkade alt, kuid kolm neist tunduvad olevat kõige olulisemad - need on selle olemus, psühholoogilised mehhanismid, mis määravad selle mõju teistele inimestele, ja lõplik mõju, milleni see viib.

Indiviidi autoriteedi olemuse määrab väärtus, mida sellel või teisel inimesel on meeskonnaliikmena ja sotsiaalselt olulistes tegevustes osalejana teistele inimestele. Sellest järeldub, et indiviidi autoriteedi kõige olulisem tegur on tema omaduste objektiivne väärtus, mis ilmneb ühistegevuse käigus teiste inimestega. Sellega seoses on kõik antud inimese sotsiaalselt olulised omadused autoriteedi atribuudid. Inimese ja teiste inimestega suhtlemise igas konkreetses olukorras on aga otsustav hetk tema omaduste subjektiivne väärtus nende inimeste jaoks, mis kujuneb nende tajupiltide, väärtushoiakute, väärtushinnangute mõjul. See võimaldab kõiki sotsiaalselt olulisi isiksuseomadusi pidada autoriteedi aluseks.

Autoriteet on nende omaduste sotsiaalse tähtsuse, väärtuse, kasulikkuse peegelduse tulemus inimeste mõtetes, mis on antud inimesele omased sotsiaalse kogukonna liikmena ja sotsiaalselt olulise tegevuse subjektina.

Selline indiviidi autoriteedi olemuse mõistmine võimaldab selgitada selle inimestele stimuleeriva mõju tunnuseid, mis viiakse läbi soovituse ja jäljendamise psühholoogiliste mehhanismide kaudu. Sellega seoses toimib autoriteet indiviidi erilise sotsiaalpsühholoogilise omadusena, millel on tugev ergutav mõju. Igal isiksuse omadusel on suurem või väiksem motiveeriv mõju võrdeliselt selle tähtsusega, mis sellel meie jaoks on.

Autoriteet on omamoodi integreeriv omand, mis moodustub professionaalsete, moraalsete ja intellektuaalsete omaduste alusel. Autoriteedi nähtuse võimas ergutav mõju on seletatav nende isiksuseomaduste väärtuste liitmisega. Autoriteedi kui sotsiaalpsühholoogilise omaduse, mis tekib inimese ühistegevuses teiste inimestega, võib aga kaduda, kui toimub “põhiliste” isiksuseomaduste ümberhindamine.

Autoriteedi ergutava mõju avaldumise ja olemasolu iseloomulikud vormid on sugestioon ja matkimine. A. G. Kovaljovi järgi on sugestioon inimeste üksteise mõjutamise viis ja jäljendamine viis selle mõju peegeldamiseks suhtlusprotsessis.

Antud juhul räägitakse eeskätt nn tahtmatust või tahtmatust sugestioonist, mis V. M. Bekhterevi arvates võib selle tajujale märkamatult läbi viia. Ja mida kõrgem on see autoriteetse isiku mõju "nähtamatus", seda enam tundub see meile iseenesestmõistetavana, seda suurem on selle inimese autoriteet meis.

Imiteerimine on üksikisiku autoriteedi ergutava mõju peegelduse vorm. Kõige tüüpilisem autoriteetse isiku jäljendamise vorm on nn tahtmatu jäljendamine. Sellist jäljendamist peaaegu ei realiseerita, kuigi see ei välista meiepoolset kontrolli autoriteetse isiku isikuomaduste muutuste, nende subjektiivse väärtuse meie jaoks. Kuid see on autoriteetse isiku jäljendamise sekundaarne vorm, millele eelneb nn meelevaldne matkimine, kui me üsna teadlikult jäljendame tema käitumist, jälgime tema tegevust, jagame tema vaateid ja maitseid.

Lühidalt tuleks rääkida veenmise olulisest rollist isikliku autoriteedi probleemis. Erinevalt soovitusest ei ole see psühholoogiline nähtus üksikisiku autoriteedi avaldumise vorm.

Veenmine on autoriteedi tugevdamise ja säilitamise vahend, mida rakendatakse autoriteetse isiku kõnetegevuses.

Loetletud psühholoogiliste mehhanismide mõjul muutuvad meie arvamused, vaated, hoiakud, käitumismustrid peegeldavalt, omandades tunnuseid, mis on omased autoriteetse inimese arvamustele, vaadetele, hoiakutele.

X. Kellmani kontseptsiooni kohaselt saab meie hoiakute muutmist läbi viia kolmel kujul: internaliseerimine, identifitseerimine ja väline allutamine. Nende kõige sügavam muutus saavutatakse esimesel juhul.

Internaliseerimine on hoiakute muutumine, kui autoriteetse isiku arvamus lülitatakse meie väärtusstruktuuri, muutudes meie isiklikuks arvamuseks.

Sõltuvalt indiviidi autoriteedi aluste olemusest ilmnevad kolm selle vormi: moraalne, funktsionaalne ja formaalne autoriteet. Esimese aluseks on inimese maailmavaade ja tema moraalsed omadused. See vorm on indiviidi autoriteedi tuum, sest selle määrab sotsiaalsete suhete süsteem ja ühiskonna sotsiaalpoliitiline struktuur.

Funktsionaalne autoriteet kujuneb inimese ametialase pädevuse, tema erinevate äriomaduste ja suhtumise alusel oma kutsetegevusse. Koos moraalse autoriteediga moodustavad nad inimese ühtse isikliku autoriteedi, mis teatud määral vastandub sellele isiklikule autoriteedile, mida võib nimetada "formaalseks" autoriteediks. Viimase aluseks on sisuliselt sotsiaalne positsioon, mis inimesel sotsiaalses struktuuris on. Formaalse autoriteedi kõige olulisem liik on juhi ametlik autoriteet, mille iseloomulikuks aluseks on võim. Ükski ühiskondlik organisatsioon ei saa tõhusalt toimida, kui indiviidi autoriteet ei ole vajalikul määral vormistatud. Kui organisatsioon on üles ehitatud nii, et kõigil selle liikmetel on moraalne ja funktsionaalne autoriteet ning ühelgi neist pole formaalset autoriteeti, siis selline organisatsioon ei saa normaalselt toimida – selle liikmete isiklikud eelistused takistavad seda.

Huvitav on formaalse autoriteedi roll isikliku autoriteedi fikseerimise vormina teatud sotsiaalsel tasandil; formaalsed ja isiklikud autoriteedid võivad üksteist täiendada või vastandada. Nende võimuvormide pikaajaline ja oluline lahknemine võib viia formaalse autoriteedi kaotuseni, s.t. muuta inimese sotsiaalset positsiooni. Teisisõnu, juhi formaalset autoriteeti peab pidevalt toetama tema isiklik autoriteet.

Isikliku autoriteedi kõigi kolme vormi integreerimine saavutatakse konkreetsete sotsiaalsete rollide raames, mida inimene täidab, mis viib indiviidi kui sotsiaalse rolli subjekti totaalse autoriteedi kujunemiseni. See on indiviidi tõeline autoriteet, mis on omane igale inimesele kui ühiskondliku organisatsiooni liikmele. See tõeline nähtus kujuneb välja mitte mõne eraldiseisva, ehkki väga olulise omaduse, vaid nende kombinatsioonide – “hindamisstandardite” – põhjal, millesse need on ühendatud eriliste sotsiaalpsühholoogiliste tegurite mõjul. Neid standardeid ajakohastatakse meist igaühe jaoks teist inimest hinnates ja A. A. Bodalevi sõnul mängivad nad omamoodi mõõdupuu rolli. Nende põhjal omistame selle inimese mõnele psühholoogilisele inimtüübile, mille idee oleme varem kujundanud.

Meeskondades, mis erinevad tegevuste olemuse, suhtlusvormide ja väärtusorientatsioonide struktuuri poolest, eksisteerivad sisult ja teguritelt erinevad “hindamisstandardid”. Nii selgus uuringust üliõpilasrühmades neli autoriteetsete ja kolm mitteautoriteetsete inimeste standardit. Mõnda neist ühendavad tegurid „isiksuse üldine areng“ (informatiivsus on 25,8%) ja „veenva suhtluse efektiivsus“ (inf = 20,1%). Need toimivad teatud valikukriteeriumitena, mille alusel isik tunnistatakse "omaks" ja otsustab oma autoriteedi taseme üle meeskonnas. Teised hindamisstandardid on spetsiifilisemad ja seotud hinnatava isiku isiksuse ja kutsetegevuse teatud omadustega.

Algtootmismeeskonnas kehtivad autoriteetsete ja mitteautoriteetsete inimeste jaoks muud hindavad standardid. Faktoranalüüsist selgus eelkõige, et esmatootmismeeskonna juhi isiksuseomadusi, mis on kõige tihedamalt seotud tema autoriteediga töötajate seas, ühendab tegur “organisatsiooni tegevuse efektiivsus” (inf = 30,2%). Need on juhi moraalse ja funktsionaalse autoriteedi alused.

Moraalse autoriteedi aluste hulgas on olulisemad omadused, mis väljendavad suhtumist inimestesse: vaoshoitus, alluvate vajaduste mõistmine, heatahtlikkus jne. Need omadused on eriti olulised naisrühmades, kus juhi autoriteedi puudumine. on otseselt seotud tema negatiivsete karakteroloogiliste omadustega: ärrituvus, eneseuhkus, karmus inimestega suhtlemisel. Selliseid omadusi ühendab “negativismi” tegur (inf = 10,1%).

Kõiki juhi moraalse autoriteedi aluseid hinnatakse mitte ainult isiksuseomadusteks, vaid ka tema organisatsioonilise tegevuse tunnusteks. L. I. Umansky näitas, et nn "psühholoogiline selektiivsus" on andekate korraldajate kõige olulisem eripära.

Psühholoogiline selektiivsus on omadus, mis seisneb konkreetsete inimeste valikus paljude teiste seast, valikulises tundlikkuses nende psühholoogiliste omaduste suhtes. Psühholoogilist selektiivsust iseloomustab inimestevaheliste suhete stabiilsus. Seda täiendab rühm omadusi, mis iseloomustavad juhi psühholoogilist taktitunnet.

Psühholoogiline taktitunne on oskus leida õige toon, õige suhtlusvorm inimesega. Psühholoogiline taktitunne on juhi autoriteedi kõige olulisem eeldus, võimaldades tõhusat suhtlemist alluvatega.

Juhi funktsionaalse autoriteedi aluste eripära määravad ka tema organisatsioonilise tegevuse iseärasused, kuna teatavasti on tema kõige olulisem funktsioon organisatsiooniline. Kõik juhi funktsionaalsed ja psühholoogilised omadused, sealhulgas ärialane kompetents, eriti suhtumine kutsetegevusse, meelitatakse ühte keskusesse, tagades lõppkokkuvõttes tootmisprotsessi tõhusa korralduse ja meeskonnaliikmete hästi koordineeritud töö. Väljaspool seda "atraktsiooni" kaotavad nad juhi ärilise autoriteedi aluste kvaliteedi, muutudes enam-vähem pädeva spetsialisti volituste aluseks. Seetõttu pole juhus, et juhi ametialast pädevust peetakse enesestmõistetavaks, olles justkui alluvatele sageli märkamatud tausta roll, kelle tähelepanu on suunatud juhi suhtumise iseärasustele. Kui juhi professionaalne valmisolek on ebapiisav, muutub see tema alluvate tähelepanelikuks objektiks, sest neil tekib küsimus - kas juht vastab oma ametikohale.

Seetõttu teeks esmatootmismeeskonna juht vea, kui oma alluvate usaldusväärsuse saavutamiseks suunaks kogu oma tähelepanu nendega suhete parandamisele, jättes tähelepanuta äritegevuse, organisatsiooniliste omaduste ja äripädevuse parandamise. Tõde on parandada mõlema juhi isiksuse ja aktiivsuse tunnuste rühma. Ainult sel juhul naudib ta oma alluvatega tõelist isiklikku autoriteeti.

Kuid juhi autoriteet ei piirdu ainult tema isikliku autoriteediga. Selle olemuslikuks pooleks on ka ametlik võim, mille aluseks on riigivõimu juhile delegeeritud võim.

On mitmeid põhjuseid, mis muudavad juhi ametliku autoriteedi vajalikuks. Kõige levinum neist on tööjõu kollektiivne olemus kaasaegses ettevõttes. Meeskonnaliikmete individuaalsete omaduste psühholoogiline mitmekesisus tingib selle, et nende isiklikud huvid, vajadused, tegevuse ja tegevuse motiivid ei pruugi kattuda avalike huvide ja vajadustega. Selle tulemusena võib tekkida kollektiivse töö organiseerimata jätmise oht, tootmisprogrammide katkemine, võimalus, et mõned meeskonnaliikmed eiravad juhi nõudeid. Just sellistel juhtudel on juhi ametlik volitus vajalik. Juhi autoriteedis tuleks juhina siiski tunnustada isiklikku autoriteeti, kuna juhi tegevuse olemus on inimeste ühistegevuse korraldamine, mitte võimu teostamine kui selline.

Juhi ametliku ja isikliku autoriteedi vahelise korrelatsiooni dialektika ilmneb selgelt juhtimisstiilid, mis on erinevate suunavate mõjude vormide kombinatsioonid. Need võivad olla käskkirjad (käsk, märkus, noomitus ja muud sunniviisid), kui juht eelistab alluvaid mõjutada, toetudes ametlikule autoriteedile, või võib olla palve, veenmine, nõuanne, heakskiit, kui ta soovib kasutada oma õigust. isiklik autoriteet.

Nende vormide kui autoriteedi aluse analüüs näitas, et juht ei saa võita oma alluvatelt isiklikku autoriteeti, tuginedes ainult juhtimismõjude suunavatele vormidele. Niinimetatud "tahtejõuline" juhtimisstiil võimaldab mõnel juhul saavutada kõrgeid tootmistulemusi, kuid reeglina ei too juhile soovitud isiklikku autoriteeti. Optimaalne juhtimisstiil, mis annab juhile autoriteedi, ühendab mõlemad juhimõjude vormid. Populaarsed alluvate mõjutamise vahendid on sel juhul tavaliselt nõustamine ja veenmine, nõudmine ja heakskiit. Umbusalduse mõõdupuuks on enamasti märkus, väga harva noomitus. Samas on hädavajalik juhi oskus alluvate arvamustega arvestada. Selline juhtimisstiil tekitab inimestes tööga rahulolu ja avaldab positiivset mõju meeskonna sotsiaal-psühholoogilisele kliimale.

Juhtimise tüübid ja nende tõhusus

Juhtimise tüüp või stiil on juhi kui töökollektiivi juhtimise subjekti üks olulisemaid sotsiaalpsühholoogilisi omadusi ning pole juhus, et teadlaste huvi selle probleemi uurimise vastu ei vähene. Vaatamata arvukatele meie riigis ja välismaal tehtud uuringutele on aga mitmed juhtimisstiilide teooria küsimused lahendamata, alustades kasutatavast terminoloogiast ja lõpetades vaadeldava nähtuse olemuse mõistmisega.

Erinevate autorite töödes võib kohata juhtimise termineid “tüüp”, “stiil” või “tüüpiline stiil” ning enamik kodu- ja välismaa teadlasi kasutab neid mõisteid tuntud terminitena ega pea seetõttu vajalikuks määratleda mõiste, mida nad tähistavad. Vaid vähesed psühholoogid püüavad täiesti õigustatult terminoloogiat selgeks teha.

Juhtimisstiil – tüüpiliste viiside kogum juhile alluvate ja kolleegidega suhtlemiseks. Peamised juhtimisstiilid: autoritaarne, liberaalne ja demokraatlik. Juhtimisstiil on juhi juhtimistegevuse individuaalne omadus ja sõltub mõtlemise iseärasustest.

Juhtimismõtlemise stiil - juhi tüüpiliste vaadete, väärtuste, normide kogum, mis on seotud töötajatega suhtlemise olemuse, põhimõtete ja ülesannetega.

Juhtimise tüüp (tüüpiline juhtimisstiil) - juhtimistegevuse tunnuste kogum, mis on ühised teatud juhtide rühmale. Juhtimise tüüp eristab seda juhtide rühma teistest, keda ühendavad muud tegevuse tunnuste komplektid.

Ajalooliselt oli sotsiaalpsühholoogias teadlaste peamiseks otsinguülesandeks just juhtide tüpoloogia väljatöötamine stiiliprobleemi püstitamise algusest peale, mistõttu tegelikult mõistetakse siin juhtimisstiili just tüüpilisena. stiil või tüüp, erinevalt juhtimispsühholoogiast, mis käsitleb juhtimisstiili kui juhi tegevuse puhtalt individuaalset omadust. Probleemi sotsiaalpsühholoogiline käsitlus on tuvastanud veel ühe olulise tunnuse: juhtimise tüüpide (stiilide) klassifitseerimisel lähtutakse ainult juhi tegevuse nendest tunnustest, mis avalduvad tema suhtlemises, suhtlemises ja suhetes alluvatega, eelkõige iseloomus. võimu jaotamise ja alluvate kaasamise grupi juhtkonda. Juhtimispsühholoogia hõlmab juhtimisstiilis ka juhi äriomadusi, mis peegeldavad tema osalemise spetsiifikat puhtalt juhtimisprotsessides: vajaliku teabe hankimine ja töötlemine, otsuste tegemine, juhi isiklikus töökorralduses. .

Juhtimise tüübi (stiili) fenomeni olemuse küsimus ei paku mitte ainult puhtkognitiivset huvi, vaid see osutub põhimõtteliselt oluliseks seda või teist tüüpi määravate tegurite kindlaksmääramisel ja praktilises plaanis - organiseerimisel. sihipärane töö erinevate juhtimisliikide tulemuslikkuse parandamiseks ja protsessi juhtimiseks.nende kujunemine ja arendamine.

Mitmed teadlased peavad üldise tegevusstiiliga sarnast juhtimistüüpi juhi isiksuse individuaalsete psühholoogiliste omaduste kompleksiks, mis avaldub tema tegevuses, eelkõige juhtimismeetodites ja -meetodites.

Juhtimismeetodid - juhitava objekti otsese (otsese), operatiivse mõjutamise meetodid, et tagada esinejate ühemõtteline käitumine ja tegevus antud olukorras, sobiva tulemuse saavutamisel.

Niisiis määratlevad D. P. Kaydalov ja E. I. Suimenko juhtimisstiili kui stabiilset "juhi isiklike, subjektiivsete ja psühholoogiliste omaduste kogumit, mille kaudu rakendatakse üht või teist juhtimismeetodit". N. M. Klunichenko kirjeldab autoritaarset ja demokraatlikku tüüpi juhte kui inimesi, kelle meetodites, meetodites ja juhtimismeetodites domineerivad teatud tüüpi isiksuse märgid, mis on keskendunud kas iseendale või meeskonnale. Selle lähenemisviisi aluseks on statistiliselt oluliste seoste olemasolu ühe või teise juhtimistüübi ja juhi isiksuse individuaalsete psühholoogiliste omaduste teatud "sümptomite kompleksi" vahel, mis on kindlaks tehtud paljudes uuringutes.

Kuid selliste vastastikuste suhete olemasolu ei tähenda veel, et juhtimise tüübid oleksid rangelt määratud juhi isiksuse individuaalsete psühholoogiliste omadustega. Sama juht saab oma tegevuses kasutada erinevaid juhtimisstiile (tüüpe), näiteks erineva koosseisuga gruppide juhtimisel ning samas saab sama juhtimistüüpi kombineerida erinevate juhtide erinevate isikuomadustega.

Seetõttu ei tundu ka teine ​​lähenemine mitte vähem legitiimne, kui liidri tegevuse üldiseks käitumuslikuks tunnuseks peetakse juhtimistüüpi, mis on loomulikult seotud tema isikuomadustega, kuid mille määravad mitte ainult need, vaid ka hulk. grupi tegevusele omased objektiivsed tegurid ja selle kulgemise üldised tingimused. Niisiis mõistab A. L. Zhuravlev mõistet "juhtimise tüüp" kui tervikliku, suhteliselt stabiilse viiside, meetodite ja tehnikate süsteemi individuaalseid ja tüüpilisi tunnuseid juhi mõjutamiseks meeskonnas, et tõhusalt täita juhtimisfunktsioone. V. V. Liukin defineerib juhtimisstiili kui "juhi käitumise individuaalset stereotüüpi, talle iseloomulike stabiilsete tunnuste kompleksi mõjutamisvahendite ja -meetodite valikul ning pealegi ainult neid, mis saavutavad soovitud tulemuse." Märgime möödaminnes, et see määratlus ei sisalda päris legitiimselt stiili kohustusliku tõhususe märki, sest praktikas täheldatakse sageli ebaefektiivseid stiile.

Juhtimise tüübi (stiili) käsitlemise poolt juhi ja alluvate vahelise suhtluse teatud käitumusliku stereotüübina on ülemuse juhtimisstiili mõju nähtus madalama astme juhtide juhtimisstiilile (tüübile). auaste, mida kirjeldavad välismaa teadlased.

Sotsiaalne suhtlus on üksikisikute, sotsiaalsete rühmade või kogukondade üksteise mõjutamise protsess nende huvide realiseerimise käigus. Kõrgemale juhile omaste alluvatega suhtlemise mustrite assimilatsioon on võimalik just seetõttu, et see mõjutab eelkõige käitumissfääri ja sellega ei kaasne sugugi alati isiksuse sügavate omaduste muutumine, kuigi aja jooksul, kui teatud mustrid kinnistuvad. , sellised muutused tekivad tingimata.

Juhtimise tüübi (stiili) tunnuste arvestamine juhi käitumusliku tunnusena võimaldab läheneda optimaalsete tüüpide moodustamise protsessi sihipärase juhtimise küsimusele aktiivsemast positsioonist läbi spetsiaalse väljaõppe ja praktilise koolituse noortele, kogenematutele. juhid ja juhtide ümberõpe, kellel on fikseeritud kogemus mitteoptimaalsest suhtlemisest alluvatega. Mõnikord annab juba pelgalt juhi enda juhtimisstiili kriitiline võrdlemine optimaalsete tüüpide tunnustega tõuke harjumuspärase stereotüübi ümberstruktureerimisega seotud töö alustamiseks.

Märkides juhtimise tüübi (stiili) tõlgenduse legitiimsust ja paikapidavust juhi ja alluvate vahelise suhtluse spetsiifika sisemiselt tervikliku üldkäitumusliku tunnusena, tuleks tähelepanu pöörata juhtumitele, kus probleemile lähenetakse liiga kitsalt. Nii määratlevad mõned autorid juhi tööstiili ja juhtimisstiili tuvastades viimast ainult kui "spetsiifiliste tehnikate ja meetodite kogumit juhtimisprobleemide lahendamise protsessis" ning juhtimise tüüp tuleneb teatud inimestega töötamise meetodite sagedane kordamine.

Juhtimise tüübi taandamine ainult konkreetsele juhile omaste inimestega töötamise meetodite ja tehnikate kogumile näib olevat vale, eelkõige seetõttu, et erinevat tüüpi juhtimise puhul ei ole mitte ainult vormid, vaid ka suhtluse ja vahelise suhtluse sisu. juht ja alluvad on erinevad. Seega võtab autoritaarne juht alluvatega ühendust reeglina ainult kommunikatsiooni ärisfääris ning nende kontaktide sisu piirdub alluvatele ühepoolse info väljastamise või nende tegevuse operatiivse kontrolliga. Demokraatlikku tüüpi juhi ja alluvate suhtlemise ja suhtlemise sisu on kvalitatiivselt erinev: see hõlmab meeskonna ees seisvate ülesannete (nii tootmis- kui ka sotsiaalsete) ühist määratlemist ja arutelu, ühist lahenduste otsimist, vastastikust vahetust. teabe, sealhulgas mitteametliku, tootmiseks nõutavast miinimumist väljuva, psühholoogiliste kontaktide loomine. Juba nende erinevuste põhjal on võimatu juhtimisstiili omistada ainult juhi mõjutamise meetodite ja meetodite spetsiifikale alluvatele.

Lisaks loob selline instrumentalistlik lähenemine juhtimisstiili tõlgendamisele väärarusaamu võimalikest töövaldkondadest stiili parendamiseks ning loob illusiooni, et stiili optimeerimiseks piisab, kui juhil on võimalik muuta juhtimisstiili komplekti. inimestega töötamiseks kasutatavad meetodid ja tehnikad. See oletus on vastuolus tegelikkusega. Autokraat, kes hakkab palve vormis käske jagama või julgustusmeetmeid laiemalt rakendama, ei muutu sellega demokraadiks. Siin jõuame mõttele, et juhtimise tüübi muutmine nõuab mitte ainult juhi ja inimeste vahelise suhtluse meetodite ja meetodite mehaanilist muutmist, vaid ka tema kontaktide sisemise sisu läbivaatamist, teatud psühholoogilist ümberstruktureerimist. tema isiksus. Nii nagu inimese käitumine ei saa olla sõltumatu tema isiksusest, nii nagu isiksus ei saa muud kui avalduda inimese käitumises. Kuid juhtimisstiili või -tüübiga kui juhi käitumisomadustega ei ole suure tõenäosusega kõige tihedamalt seotud mitte niivõrd indiviidi individuaalsed psühholoogilised omadused, kuivõrd tema sotsiaalpsühholoogilised omadused, eelkõige. sotsiaalsete hoiakute süsteem ja eriti juhi üldise suhtumise tüüp seoses rühmategevustega. , iseendasse ja ümbritsevatesse.

Seotuse olemasolu erinevate juhtimistüüpide vahel ühelt poolt ja juhtide üldise orientatsiooni tüüpide vahel tegevustele teiselt poolt näitasid erinevate tootmissituatsioonide tingimustes inglise sotsiaalpsühholoogid M. Ergyle ja tema kolleegid Oxfordi ülikoolist. Peamiselt alluvatele orienteeritud tootmismeistrid olid demokraatlikud ja teostasid pigem üldist kui jäika juhtimist. Tootele orienteeritud juhid leiti olevat autoritaarsemad ja karmimad.

Andmed, mis kinnitavad seost juhi tegevussuunitluse tüübi ja tootmistingimustes juhtimisstiili vahel, saadi T. S. Troitskaja uuringus meistrimeeste valimiga (32 inimest). Juhtimisstiil määrati vastavalt juhi käitumise eksperthinnangu väljatöötatud ja testitud metoodikale kümnes kõige tüüpilisemas ja olulisemas juhi ja alluvate vahelise suhtluse olukorras. Saadud andmete korrelatsioonianalüüs näitas tugevat positiivset seost juhi orientatsiooni alluvatele ja demokraatliku juhtimisstiili tõsiduse vahel (r = 0,50 at a = 0,01), sama tüüpi orientatsiooni nõrgemat seost liberaalset tüüpi juhiga. juhtimine (r = 0,38 at a = 0,05) ja selle tugev negatiivne seos autoritaarse stiiliga (r = -0,61 at a = 0,01 juures). Võib arvata, et juhi üldise tegevuse orientatsiooni tüüp toimib just selle sillana, mis seob juhi käitumisomadused tema isiklike, eelkõige sotsiaalpsühholoogiliste omadustega ning millele tuleks optimaalse kujundamisel erilist tähelepanu pöörata. juhtimisstiilid.

Stiili või juhtimistüübi fenomeni olulisteks tunnusteks on selle tegevuse avaldumise spetsiifilisus. Reeglina saab juhi ja alluvate suhtluses fikseerida kõigi kolme põhitüübi elementide või komponentide samaaegset esinemist erinevates kombinatsioonides ning juhi kalduvust neist ühe poole nähakse vaid mingi domineeriva trendina.

Juhtimise põhimõtteid saab teadlikult juurutada juhtide tööpraktikasse, õpetades samal ajal neile nende põhimõtete rakendamise meetodeid ja viise.

K. Levini, R. Lippitti ja R. White'i poolt väljatöötatud juhtimistüüpide kolme termini klassifikatsioon on olnud sotsiaalpsühholoogia jaoks traditsiooniline, kuigi erinevate uurijate vahel on tüüpide nimetused erinevad. Viimastel aastatel on aga suurenenud suundumus klassikalisest trikotoomiast üle saada. Niisiis klassifitseerib N.V. Revenko juhtimisstiilid teguri "autoritaarsus - liberalism" raskusastme järgi. E. S. Kuzmin, I. P. Volkov ja Yu. N. Emelyanov toovad välja viis stiili, mis iseloomustavad juhi isiksust ja tema inimestega töötamise korralduspõhimõtteid: kaug, kontakt, eesmärkide seadmine, delegeerimine, probleemide organiseerimine.

Üldjoontes näitab kodu- ja välismaise teaduskirjanduse analüüs, et ühelt poolt on K. Levini ja tema kolleegide pakutud klassifikatsioon jätkuvalt kõige mõistlikum ja “töötavam”. Teisest küljest ei rahulda praeguses staadiumis kolmeliikmeline klassifikatsioon teadlasi, osutub liiga üldiseks ega kata kõiki tegelikke juhtimistüüpe, mis põhjustab uute klassifikatsioonide tekkimist, mõnikord välja töötatud. puhtspekulatiivselt ja seda ei toeta empiiriliste uuringute andmed.

Täpsema klassifikatsiooni vajadust tuntakse kõige teravamalt erinevate juhtimisstiilide (tüüpide) efektiivsuse kaalumisel, kuna just siit on saadud kõige vastuolulisemad andmed. Kõigepealt tuleb märkida teadlaste saadud andmete erinevust juhtimisstiilide kahe erineva efektiivsuse tüübi – tootmise ja sotsiaalpsühholoogilise – osas.

Juhtimistegevuse efektiivsus on selle kasuliku tulemuse ja selleks kulutatud ressursside (tööjõud, tootmine jne) suhe. Juhi tulemusliku organisatsioonilise tegevuse esimene tingimus on suhete konfliktivaba korraldamine meeskonnas, töötajate võimete ja kvalifikatsiooni parim ärakasutamine, töötajate sobivaim paigutus ja tööde jaotus vastavalt tegelikule elule. iga inimese võimeid.

Juhtimisstiili tootmisefektiivsus on grupitegevuse tulemuslikkuse tunnus.

Juhtimisstiili sotsiaalpsühholoogiline efektiivsus on grupiprotsesside ja seisundite optimaalsuse tunnus. Mis puudutab demokraatliku juhtimisstiili positiivset mõju rühmade ja kollektiivide sotsiaal-psühholoogilistele omadustele (suurenenud ühtekuuluvus, sõbralike suhete areng, grupiliikmete tööalase tegevuse kõrgem motivatsioon), on kõigi uurijate järeldused üsna ühemõttelised. , selle eelised on tõestatud. Samal ajal, kui tuua välja teatud juhtimisstiili aspektid, mis avalduvad kõige tüüpilisemates ja olulisemates juhi ja alluvate vahelise suhtluse olukordades, on juhi orientatsioonitegurid omavahelise suhte tugevuse osas esikohal. asjakohased näitajad:

a) lahendada ainult tootmisprobleeme;

b) lahendada tootmis- ja sotsiaalpsühholoogilisi probleeme.

Katseandmete põhjal saab teha järgmised järeldused:

1. Juhtimise tüübi omadused ja juhtide orientatsioon ei avalda teatud mõju mitte ainult vertikaalsetele suhetele, vaid ka grupiliikmete omavahelistele suhetele ning eelkõige ühtekuuluvuse arengutasemele ja sellistele ärikollektivistlikele suhetele nagu vastastikune vastutus, vastastikune nõudlikkus. , koostöö ja vastastikune abi .

2. Primaarsete rühmade sotsiaalpsühholoogilistele omadustele avaldab kõige tugevamat positiivset mõju juhi orientatsioon mitte ainult puhttööstuslike, vaid ka sotsiaalpsühholoogiliste probleemide lahendamisele.

3. Kõige tugevama negatiivse mõju grupile avaldab juhi orientatsioon puhtalt ärisuhetele alluvatega, s.t. nn kaugjuhtimispult.

Saadud järeldusi võib valimi väiksuse tõttu pidada esialgseteks, kuid tekkivaid trende on mõttekas kontrollida laiemalt objektide ringis ja erinevat tüüpi rühmades. Samas kinnitavad esitatud andmed teiste uurijate üldisi järeldusi demokraatlike suundumuste ja juhtimisorientatsiooni soodsast mõjust meeskonna sotsiaalpsühholoogilistele omadustele.

Mis puudutab juhtimistüüpide mõju grupi tootmise efektiivsusele, siis siin on olukord palju keerulisem. S. Sales märgib juhtimisstiilide efektiivsust käsitleva kirjanduse ülevaates lahknevust reaalsetes tootmisrühmades tehtud uuringutest saadud andmete ja laboritingimustes tehtud katsete tulemuste vahel: kui demokraatliku stiili eelis leitakse järjekindlalt reaalsed rühmad, siis paljudes laboriuuringutes statistiliselt Erinevate juhtimisstiilidega rühmade produktiivsuses olulisi erinevusi ei olnud. S. Sales seletab seda paradoksi sellega, et laboratoorse eksperimendi tingimustes ei käsitle grupi liikmed tootlikkuse tõusu eneseteostuse tegurina ja seetõttu ei saa see oma jõulise tegevuse ajendiks. Siiski ei esita autor mingeid empiirilisi andmeid, mis kinnitaksid selliste järelduste õiguspärasust.

Mõned eeldused probleemi täielikuks mõistmiseks annavad 18 esmases töörühmas (235 inimest) läbi viidud uuringu tulemused, mis kuulusid kahte tootmistsehhi – igati arenenud (nimetagem seda töökojaks A) ja perioodiliselt ebaõnnestunud. plaaniga toime tulla (pood B). Kõik peamised sotsiaalpsühholoogilist kliimat iseloomustavad näitajad meeskonnas olid esimeses töötoas kõrgemad. Uuriti juhtimisstiile, mida järgisid nende töötubade sektsioonide juhatajad. Nende käitumist 10 kõige tüüpilisemas ja olulisemas alluvatega suhtlemise olukorras hinnati eksperthinnangule. Saadud andmete analüüs näitas, et koos demokraatliku komponendi üldise domineerimisega mõlema töökoja meistrite tööstiilis oli töökojas A keskmine hinnang selle raskusastmele üldiselt kõrgem, kuid mitte niivõrd kui et täielikult selgitada palju soodsamat psühholoogilist kliimat ja kõrgemat tööviljakust.kogu töökoda.

Juhtimisstiilide tõsiduse keskmiste hinnangute võrdlemine üksikutes olukordades paljastas väga omapärase pildi. Töötoas A osutusid keskmised hinnangud juhtide autoritaarsete käitumisvormide avaldumisele nende üldiselt suhteliselt madala tasemega tööülesannete valiku (2,4 võrreldes 1,7), otsuste tegemise olukordades kõrgemaks kui töötoas B. (1,4 versus 0,9 ), alluvate tegutsemise julgustamine (1,6 ja 1,1), töötajate tööaktiivsuse täiendava stimuleerimise meetodite valimine (2,9 1,4 suhtes), s.o. peamiselt organisatsiooniliste ja tehniliste protsesside juhtimise olukordades. Samas poes A on aga põhimeeskondade juhtide käitumise demokraatlikud tendentsid alluvatega suhete loomise olukordades palju tugevamad kui teises poes (keskmine punktisumma 3,9 võrreldes 2,4-ga), nende kriitika tajumine. pool, st. tagasiside loomine alluvatega (3,4 versus 2,8), infovoogude reguleerimine (vastavalt 2,9 ja 2,4), s.o. peamiselt kollektiivi elu sotsiaalsete protsesside juhtimise olukordades.

Optimaalseks osutus juhtimise tüüp (stiil), mida samaaegselt iseloomustas põhimeeskondade juhtide kõrgem autoritaarsus grupitegevuse protsessi juhtimisel ja samade juhtide kõrgem demokraatia grupi elu juhtimisel. tervikliku sotsiaalse organismina.

Selle spetsiifilise juhtimistüübi kujunemisel mängis aktiivset rolli kaupluse A juhataja, kes teadlikult orienteeris keskastmejuhtide meeskonda juhtimise sotsiaal-psühholoogiliste probleemide lahendamisele (meistrite koolituse viis kaupluse juhataja isiklikult läbi vastavalt programmile, mille ta töötas välja juhtumianalüüsi meetodil). Pole juhus, et see pealik saavutas kõigi äri- ja isikuomaduste eksperthinnangu läbinud ühingu töökodade juhtide seas autoriteedilt kolmanda koha.

Huvitav on ka see, et tsehhi A meistrid ise hindasid demokraatliku juhtimisstiili avaldumise astet oma töös kõrgemalt kui teise kaupluse meistrid (5,7 punkti 8,0-st võrreldes 4,6-ga). Seda asjaolu võib pidada ka omapäraseks nähtuseks juhtide grupiorientatsioonist teatud tüüpi juhtimisele, mille on seadnud kõrgema auastmega juht.

Need andmed viivad meid järeldusele, et iga juhi tegevuses meeskonna juhtimisel (eelkõige primaarsel) on alati vaja selgelt eristada kahte omavahel seotud, kuid sõltumatut aspekti ning juhtimisstiilide efektiivsuse üle otsustamisel võtta arvesse nende põhimõtet. spetsiifikat.

Olemasolevad juhtimise stiilide (tüüpide) klassifikatsioonid põhinevad juhi käitumise analüüsil grupi kui sotsiaalse organismi elukorralduse üldjuhtimise protsessis. Eelkõige puudutab see neid uuringuid, mis viiakse läbi reaalsete tootmisrühmade baasil, millest igaüks ei toimi mitte ainult olustikulise-funktsionaalse inimeste ühendusena, vaid ka stabiilse sotsiaalpsühholoogilise kogukonnana, mis areneb vastavalt oma eriseadustele. , ja selle elutegevuse protsess aastal Selles ametis nõuab see ka ametlikult juhilt teatud sihipäraseid tegevusi. Samas on tegeliku meeskonna elu funktsionaalsed ja sotsiaalpsühholoogilised aspektid praktikas lahutamatud.

Kui rääkida grupitegevuse protsessi otsesest juhtimisest, siis suure tõenäosusega on isegi ühiste ja universaalsete juhtimisstiilide otsimise küsimuse sõnastus seadusevastane, kuna mõnikord on selle spetsiifilisus, sisu, olemus ja struktuur õigusvastane. tegevus määrab ette juhi ja alluvate vahelise suhtluse sisu ja meetodid, mitte ei paku vaba valikut. Just sellistel juhtudel, kui juhi ja alluvate suhtlemise range reguleerimine, mille määrab grupitegevuse spetsiifika, võib juhtimisstiil, mis väljendub rühma või meeskonna mitteproduktiivse elu korraldamises, osutuda. kas neutraalne tegur, mis ei mõjuta rühma tootlikkust (kuna orgaaniline seos rühmategevusega siin puudub), või juhusliku tegevuse tegur. Ja ainult neil juhtudel, kui grupi tegevus ise on omavahel seotud, võib selle tulemus sõltuda juhtimisstiilist, mis samal ajal sisaldub vajaliku komponendina grupi tootmistegevuse struktuuris. Siis on võimalik tuvastada juhtimistüüpide otsene mõju grupi produktiivsusele.

Seega on vastuoluliste tulemuste olemasolu reaalsetes meeskondades läbi viidud juhtimisstiilide tõhususe uuringutes seletatav just grupitegevuse korraldamise põhimõtete ja grupi sotsiaalse elu sarnasuse olemasolu või puudumisega.

Lähtudes välja pakutud kontseptsioonist, mille kohaselt iseloomustavad erinevad juhtimise tüübid (stiilid) ainult juhtide ja alluvate suhtlemise spetsiifikat grupi kui sotsiaalse organismi elu juhtimisel ning neid ei saa otseselt ekstrapoleerida grupi protsessi otseseks juhtimiseks. aktiivsus, ebaõnnestumised juhtimisstiilide efektiivsuse uurimisel läbi laborikatse. Nende ebaõnnestumiste põhjuseks on see, et laboris modelleeritakse ainult rühmategevust ja sedagi rafineeritud kujul. See ühelt poolt lõikab ära kogu juhi ja tema alluvate vahelise ebaproduktiivse sotsiaalse suhtluse sfääri, mis tegelikes meeskondades on alati nii lai ja vaheldusrikas.

Lisaks vabastatakse eksperimentaalses keskkonnas inimeste aktiivsus, puhastatakse suurest hulgast tegelikest häiretest ja mürast, mis tavaliselt kaasneb töötegevusega tootmises. Kuid nende kõrvaldamine on osa juhi tegeliku tegevuse struktuurist ja nõuab sageli ka suhtlemist alluvatega. Teisalt ilmneb laboritingimustes hulk uusi, seni arvestamata tegureid, mis mõjutavad rühma aktiivsust ja tegevuse motivatsiooni ning sellest tulenevalt ka selle tulemusi. See on kognitiivne huvi seoses uue olukorraga ja emotsionaalne põnevus uue või olulise rühma kohalolekust ning olukorra mänguelementide mõju jne. Kõik need omadused viivad selleni, et juhtimisstiilide efektiivsuse uurimine laboris simulatsiooni abil on sageli ebapiisav meetod.

Just vajaliku metoodilise aparaadi puudumine takistab praegu juhtimisstiilide efektiivsuse detailsemat uurimist. Välisuuringute praktikas kasutatakse koos laboratoorse eksperimendiga laialdaselt juhtide käitumisvormide fikseeritud vaatlust alluvate suhtes ja juhtide küsitlemist. Juhtimisstiili eksperthinnangu ja enesehinnangu andmete võrdlemisel leiti ka lahknevusi, mis viitavad juhtide mõningasele oma demokraatia taseme ülehindamisele, mis on igati mõistetav, kuna see konkreetne juhtimisviis on sotsiaalselt ja sotsiaalselt vajalik. heaks kiidetud.

Praegu on juhtimisstiilide uurimise kõige informatiivsem meetod vastastikuse eksperdihinnangu meetod, mis põhineb juhi tegevuse struktuursel ja elementaarsel analüüsil tööjõu juhtimisel ning toob esile tema ja alluvate suhtlemise kõige olulisemad ja tüüpilisemad olukorrad. Hindamise läbiviimisel on ekspertide ülesandeks määrata igas olukorras antud juhile omased käitumisomadused. Kuna need konkreetsed omadused, nagu varem märgitud, ei ole jäigalt määratletud viisil integreeritud kahte või kolme selgelt piiritletud stiili ega sobi ei dihhotoomsesse ega kolmeliikmelisse klassifikatsiooni, saadakse lõplik stiilitunnus elemendi- kõrvalelementide analüüs osutub mitmemõõtmeliseks, mis avab uusi perspektiive juhtimisstiilide efektiivsuse probleemi uurimisel.

Juhtimisstiilide tunnused

Stiil juhtimine	Autoritaarne	demokraatlik	Liberaalne
Loodus stiilis	Kogu võimu ja vastutuse koondumine juhi kätte. Isiklik eesmärkide seadmine ja vahendite valik nende saavutamiseks. Suhtlusvood lähevad peamiselt ülalt.	Volituste delegeerimine koos võtmepositsioonide säilitamisega juhi poolt. Otsustamine tasandite kaupa eraldi osalemise alusel. Kommunikatsioon toimub aktiivselt kahes suunas.	Juhi eemaldamine iseendast vastutus, loobumine grupi või organisatsiooni kasuks. Rühmale isevalitsemise võimaluse andmine grupile soovitud režiimis. Kommunikatsioonid on ehitatud peamiselt horisontaalselt.
Tugev küljed	Tähelepanu kiireloomulisusele ja korrale, tulemuse prognoositavus.	Isikliku tööle pühendumise tugevdamine juhtimises osalemise kaudu.	Võimaldab alustada äri nii, nagu seda nähakse, ilma juhi sekkumiseta.
Nõrk küljed	Vaoshoitud individuaalne algatus.	Otsuste tegemiseks kulub palju aega.	Rühm võib kaotada suuna, vähendada kiirust ilma juhi sekkumiseta.

Sissejuhatus
Peatükk 1. Töömotivatsiooni psühholoogilised aspektid.
1.1. Töömotivatsioon juhtimises
1.2. Inimese motivatsioonisfääri struktuur
1.3. Motivatsiooni psühholoogilised aspektid
Peatükk 2. Morning Star OJSC personalijuhtimise süsteemi täiustamine
2.1. Organisatsiooni üldised omadused
2.2. Personali motiveerimise meetodid
2.3. Struktuuriüksuse personali motivatsiooni analüüs
Järeldus
Kasutatud allikate loetelu

Sissejuhatus

21. sajandi alguses on inimkond jõudmas dünaamiliste muutuste ajastusse nii sotsiaalsetes kui ka majanduslikes suhetes, mis määrab ühiskonna ülemineku uuele arengutasemele. Teaduse ja tehnika edusammud ühelt poolt ning inimeste vajaduste tõus (koos kasvavate võimalustega selliseid võimalusi rahuldada) teiselt poolt on ühiskonda ja juhi tööd radikaalselt muutnud.

Juhid hakkavad tundma, et nad kaotavad võime juhtida organisatsiooni (ettevõtet või muud majandusüksust) tavapäraste traditsiooniliste meetodite ja vahenditega. Inimeste ja ühiskonna välise majandusliku, poliitilise ja ärikeskkonna muutumine tingib vajaduse juhtide töö ümberkorraldamiseks, aga ka uute meetodite, protseduuride ja juhtimisvahendite kasutuselevõtu kaasaegses juhtimises.

Juhtimine on tootmisjuhtimise põhimõtete, meetodite, vahendite ja vormide kogum, mille eesmärk on suurendada tootmise efektiivsust ja selle kasumlikkust.

Venemaa majanduses pole aga veel küpsenud arusaam, et materiaalne vara pole majanduses peamine. Peamine on inimene oma ideedega, inimene, kes liigutab materiaalset vara nii, et majandus rendipõhisest muutub kasumile orienteerituks. Ettevõtte praegune ja strateegiline jätkusuutlikkus, konkurentsivõime, kasumimarginaal ja õitseng turutingimustes on määratud kõigi majandusprotsessis osalejate huvide süsteemi sisemisest järjepidevusest ja järjepidevusest. Vastasel juhul õõnestab huvide konflikt organisatsiooni ja ühiskonna kui terviku turupositsiooni ja konkurentsivõimet.

Iga kaasaegne juht juhib ettevõtet, rakendades järgmisi juhtimisfunktsioone: planeerimine, organiseerimine, kontroll, koordineerimine ja motiveerimine.

Juhid viivad oma otsused ellu, rakendades motivatsiooni aluspõhimõtteid.

Motivatsioon on enda ja teiste motiveerimine tegutsema isiklike või organisatsiooniliste eesmärkide saavutamiseks.

Motivatsiooniteooriasse on panustanud paljud teadlased, alustades teadusjuhtimise rajajast F. Taylorist, kes tõi välja tööandjate ja töötajate vahelise koostöö, nende koolituse ja hariduse, tööjõu ja vastutuse jaotuse ettevõtte administratsiooni ning töötajad.

Juhtimise ja psühholoogia teoreetikute väljatöötatud sisu- ja protsessikäsitlused motivatsioonile on üsna lähedased, praktikas täiendavad üksteist ja on omavahel tihedalt läbi põimunud. Ameerika filosoof D. Dewey juhib tähelepanu tõsiasjale, et inimloomusele omane sügavaim soov on "soov olla oluline". Inimloomuse sügavaim omadus on kirglik soov olla teiste inimeste poolt hinnatud. Seetõttu on juhil inimesele suur “motivatsiooniväli”, mis põhineb sellisel arusaamal inimeste põhivajadustest, kui nad meeskonnas koos töötavad.

Tuleb märkida, et juhid peaksid alati olema teadlikud vajadusest julgustada inimesi organisatsiooni heaks töötama. Nad ei tohiks arvata, et selle eest piisab lihtsast materiaalsest tasust. See väärarusaam tuleb ümber lükata, sest raha ei ajenda inimest alati rohkem pingutama.

Tõelisi motiive, mis panevad inimese tööle maksimaalselt pingutama, on raske kindlaks teha ja need on äärmiselt keerulised. Kuid olles omandanud kaasaegsed motivatsioonimudelid, saab juht märkimisväärselt laiendada oma võimeid meelitada tänapäeva haritud, jõukat töötajat täitma ülesandeid, mille eesmärk on saavutada organisatsiooni eesmärgid.

Kursuse töö eesmärgid:

– kinnistada teoreetilisi teadmisi erialal: "Töötegevuse motivatsioon";

Ehitage üles tõhus töömotivatsiooni mudel.

Kursuse töö eesmärgid:

• uurida antud probleemi käsitlevat erialakirjandust;
• koguda ja analüüsida lähteandmeid;
• töötada välja ettepanekud personali motivatsioonisüsteemi täiustamiseks organisatsioonis.

Peatükk 1. Töömotivatsiooni psühholoogilised aspektid.

1.1. Töömotivatsioon juhtimises

Motivatsioon juhtimises on see töötaja tahte stimuleerimine, et arendada tema tegevust tootmisprotsessis.

Teisalt on motivatsioon suunatud inimeste individuaalsete ja grupivajaduste rahuldamisele (motivatsioon – motivatsioon).

Biheiviorismi teoorias (inglise keelest - behaviour) ehk isiksuse käitumise teoorias seostatakse motivatsiooni inimese sotsiaalse käitumisega. Biheiviorism käsitleb inimkäitumist kui inimese vastuste (reaktsioonide) kogumit väliskeskkonna mõjule (stiimulitele) või "stiimul-reaktsiooni" süsteemi.

Motivatsioon juhtimises on stiimulite süsteem, mis organiseerib töötaja või töötajate rühma aktiivseks töötegevuseks, allutades tema isiklikud huvid organisatsiooni üldistele huvidele ja püüdledes organisatsiooni eesmärkide kvalitatiivse saavutamise poole.

Motivatsiooni kui juhtimisfunktsiooni rakendatakse stiimulite süsteemi kaudu, see tähendab, et alluva tegevusel peaks olema tema jaoks positiivsed või negatiivsed tagajärjed tema vajaduste rahuldamisel või eesmärkide saavutamisel.

Ettevõtte sotsiaalse "organismi" ülesehitamisel täidab juht järgmisi põhilisi töörühmi:

Viib läbi planeerimist ja värbamist;

Loob motivatsiooni-, kvaliteedi- ja tasustamissüsteemi;

Teostab tööprotsesside ratsionaliseerimist;

Loob tingimused organisatsiooni sotsiaal-psühholoogiliseks stabiilsuseks.

Personal organisatsioonid on töötajate kogum, keda organisatsiooniliselt ühendab eesmärkide ja huvide ühtsus organisatsiooni tegevuse protsessis.

Personali motivatsioonimehhanism on sotsiaal-majanduslike suhete süsteem, mis on seotud motiveeriva mõjuga üksikutele töötajatele ja kogu organisatsiooni personalile, samuti funktsionaalsete ja organisatsiooniliste struktuuride, vormide, meetodite ja stiimulite kogum, mille kaudu neid sotsiaalmajanduslikke suhteid rakendatakse. .

Käitumise reguleerimine tähendab motiveerimist, mis põhineb funktsionaalse või soovitava käitumise tuvastamisel, nende käitumise tugevdamisel ja soovimatu käitumise mahasurumisel negatiivsete stiimulite abil.

Tüüpiline töötaja käitumise mõjutamise protsess hõlmab järgmist:

Probleemi või soovitud muutuse tuvastamine käitumises;

Hindamiste ja meetmete süsteemi väljatöötamine, mis võimaldavad hinnata ja näha käitumise muutust;

Motivatsiooni juhtimine.

Motivatsioonimehhanismi struktuur sisaldab lühiajalise, pikaajalise, individuaalse ja rühma motiveeriva mõju komponente organisatsiooni personalile.

Motivatsioonimeetodite ja lähenemisviiside mitmekesisuse juures on neli suhteliselt sõltumatut stiimulite rühma tõestanud oma tõhusust: rahalised; sihtmärk (kompleks); töö sisu rikastamine; osalemine.

Määratletakse kaks peamist ("klassikalist") lähenemist juhtimismotivatsioonile: sisuline ja protseduuriline. Esimeses püütakse aru saada, mis kvaliteetset tööd alustavat ja tegevat inimest motiveerib, mis on motiivide sisu ja millised stiimulid aitavad töös edu saavutada.

Motivatsiooni protsessiteooria vastab küsimusele, millised stiimulid panevad inimest pingutama, et liikuda organisatsiooni seatud eesmärgi poole. Arendatakse uusimaid kompleksseid motivatsioonisüsteeme. (vt tabel 1.1)

Tabel 1.1. Motivatsiooni teooria

Motivatsiooni teooriad	Kokkuvõte
(1)	(2)
1). Maslow vajaduste hierarhia	Motivatsiooni sisuteooriad Teooria kohaselt moodustavad olemasolevad viis põhivajaduste tüüpi (füsioloogilised, turvalisuse, sotsiaalsed, edukus, eneseväljendus) hierarhilise struktuuri, mis dominandina määrab inimese käitumise. Kõrgema taseme vajadused ei motiveeri inimest enne, kui madalama taseme vajadused on vähemalt osaliselt rahuldatud. See hierarhiline struktuur ei ole aga absoluutselt jäik ja range.
2). McClelandi vajaduste teooria	Uskudes, et Maslow pakutud vajaduste klassifikatsioon ei ole täielik, täiendas McClelland seda võimu, edu, kuuluvuse vajaduste mõistega.
3). Gretzbergi kahefaktoriline teooria	Ta jõudis järeldusele, et tööprotsessis toimivad tegurid mõjutavad vajaduste rahuldamist. Hügieenilised tegurid (palga suurus, töötingimused, inimestevahelised suhted ja võimude kontrollrolli iseloom) lihtsalt ei lase tööga rahulolematuse tundel tekkida. Motivatsiooni saavutamiseks on vaja tagada motiveerivate tegurite mõju - nagu edutunne, edutamine, teiste tunnustus, vastutus, võimaluste kasv.
1). Ootuste teooria	Motivatsiooni protsessiteooriad See põhineb eeldusel, et inimene suunab oma jõupingutused eesmärgi saavutamiseks alles siis, kui ta on kindel oma vajaduste rahuldamise või eesmärgi saavutamise suures tõenäosuses. Motivatsioon on ootusteguri "tööjõukulud – tulemused", ootused - "tulemused - tasu" ja valentsi (st rahulolu suhtelise taseme) funktsioon.
(1)	(2)
	Kõige tõhusam motivatsioon saavutatakse siis, kui inimesed usuvad, et nende pingutused võimaldavad neil kindlasti eesmärki saavutada ja toovad kaasa eriti väärtusliku tasu. Motivatsioon nõrgeneb, kui inimesed ei hinda kõrgelt edu tõenäosust või tasu väärtust.
2). Õigluse teooria	Eeldab, et inimesed hindavad subjektiivselt tasu ja kulutatud jõupingutuste suhet ja võrdlevad seda sellega, mida nad usuvad, et teised töötajad sarnase töö eest said. Ebaõiglane, nende hinnangul põhjustab tasustamine psühholoogilise stressi tekkimist. Üldiselt, kui inimene peab oma tööd alahinnatuks, vähendab ta kulutatud jõupingutusi. Kui ta peab oma tööd ülehinnatuks, siis vastupidi, jätab ta kulutatud jõupingutused samale tasemele või isegi suurendab seda.
3). Porter-Lawleri mudel	See põhineb asjaolul, et motivatsioon sõltub töötajate vajadustest, ootustest ja arusaamast õiglasest töötasust. Töötaja tulemuslikkus sõltub tema tehtud jõupingutustest, tema omadustest ja võimalustest, samuti tema hinnangust oma rollile. Kulutatud jõupingutuste suurus sõltub töötajate hinnangust tasu väärtusele ja kindlustundest, et see preemia saadakse. Tootlikkus tekitab rahulolu ja mitte vastupidi.
1). Töötavate inimeste osalemine organisatsiooni juhtimises	Viimased motivatsiooniteooriad See hõlmab töötajate kaasamist otsuste ja muude organisatsiooni praeguse elu probleemide arutamisse, mis võimaldab neil ärgata ja / või näidata osalust ettevõtte asjades ja töös.
2). Töötajate osalemine ettevõtte kasumis	See eeldab, et juht rakendab kasumis osalemise põhimõtet (igaüks saab osa sissetulekust sõltuvalt panusest ühisesse asja, st kvalifikatsioonist ja ametikohast).
3). Osalemine organisatsiooni omandis	Psühholoogid usuvad, et iga inimese peamine huvi on omanikutunne. Just vara omamine annab inimesele turvatunde ja majandusliku vabaduse.
(1)	(2)
	Seetõttu saavad juhid pakkuda töötajale tehtud jõupingutuste eest osa organisatsiooni varast. Kuigi see osa on materiaalses mõttes väikese väärtusega, on selle tähendus psühholoogilises mõttes ülimalt suur.

Seega võib tõdeda, et nii klassikalised vajaduste uurimisel põhinevad motivatsiooniteooriad kui ka protsessikäsitlused võimaldavad ettevõtetel kaasata inimesi loometöösse ja selle alusel tõsta nende tootlikkust.

Klassikalised motivatsioonikäsitlused on andnud tootlikkuse tõstmiseks palju positiivset. Uusimad motivatsiooniteooriad võtavad arvesse kaasaegse elu uusi olusid:

Elutempo on järsult tõusnud; elu- ja ärikeskkond on kvalitatiivselt muutunud (töötingimused - on tekkinud erinevad masinad, andurid, mobiiltelefonid, faksid jne);

Mudelite ja tootepõlvkondade muutumise kiirus on suurenenud;

Konkurents on kasvanud kõigil turgudel, mis nõuab tööandjatelt suuremat tähelepanu pööramist tööjõu kvaliteedile;

Teos omandab globaalse iseloomu, mis (koos toodete keerukusega) muudab tegelikult võimatuks personali töö kontrollimise ning alternatiiviks on teadlik (loov) suhtumine töösse.

Uute juhtimismeetodite järjepidev kasutuselevõtt töömotivatsiooni ja selle kvaliteedi vallas toob kaasa tööviljakuse tõusu. Siiski on vaja arvestada mitte ainult väliskeskkonna teguritega, vaid ka sisekeskkonna teguritega, mis mõjutavad inimese käitumist tööprotsessis, sealhulgas inimese motivatsioonisfääri.

Täpsemalt käsitletakse inimese motivatsioonisfääri struktuuri punktis 1.2. see kursusetöö.

1.2. Inimese motivatsioonisfääri struktuur

Inimkäitumises on kaks tegelikult ja funktsionaalselt omavahel seotud külge: stiimul ja reguleeriv.

Stiimul annab aktiivsuse ja käitumise orientatsiooni; regulatiivne vastutab selle eest, kuidas see käitumine teatud tingimustes algusest lõpuni (kuni eesmärgi saavutamiseni) areneb.

Mõistet "motivatsioon" kasutatakse kahel viisil:

1) kui käitumist määravate tegurite süsteemi (eelkõige vajadused, motiivid, kavatsused, eesmärgid, huvid jne);

2) käitumisaktiivsust teatud tasemel hoidva protsessi tunnusena.

Kõigist motivatsioonikontseptsioonidest on kõige olulisem kontseptsioon vajadustele.

Vajadused- inimese vajaduste seisund teatud tingimustes, mis neil puudub normaalseks eksisteerimiseks, arenguks.

Vajadusseisundid on alati seotud ebameeldiva sisemise rahulolematuse tunde olemasoluga, objektiivse puudujäägiga, mida keha vajab selle kõrvaldamiseks. Vajadus aktiveerib keha, genereerib selle käitumist, mille eesmärk on leida vajalik.

Inimeste vajaduste kvantiteet ja kvaliteet sõltuvad nende organiseerituse tasemest, elustiilist ja elutingimustest jne.

Inimesed kui indiviidid erinevad üksteisest nende vajaduste mitmekesisuse (orgaanilised, materiaalsed, vaimsed ja sotsiaalsed) ja nende erilise kombinatsiooni poolest.

Vajaduste põhiomadused on järgmised: tugevus, esinemissagedus ja rahuldamismeetodid, samuti vajaduste ainesisu, s.o. nende objektide kogum, mille abil on võimalik antud inimese vajadus täielikult rahuldada.

motiiv– ese, mis vastab tegelikule vajadusele, s.o. toimides selle rahuldamise vahendina, korraldab ja teatud viisil suunab inimeste käitumist.

Seega suund ja korraldus, s.o. otstarbekus ja ratsionaalsus, käitumine saab anda ainult konkreetse motiivi – selle vajaduse subjekti. Seega täielikuks motivatsiooniks, st. käitumise stimuleerimiseks ja suunamiseks teatud suunas on vaja vähemalt kahte motivatsioonitegurit: vajadus ja motiiv.

Vajaduste ja motiivide erinevus avaldub seoses nende erineva rolliga käitumise kui protsessi motiveerimisel. Igasugune olemasolev vajadus, selle rahuldamise või rahulolematuse määr avaldub subjektiivselt ja reeglina alateadlikult emotsioonides. Motiiv seevastu ilmneb inimese meeles objekti või eesmärgina, mille poole käitumine on lõpuks suunatud.

Motiiv on alati kuidagi seotud tunnetusprotsessidega: taju, mõtlemine, mälu ja kõne.

Sihtmärk- vahetu, tingimata teadlik tulemus, millele käitumine on hetkel suunatud.

Eesmärk on see motiveeriv-motiveeriv teadvuse sisu, mida inimene tajub oma tegevuse vahetu ja vahetu oodatava tulemusena. See on peamine tähelepanuobjekt, see hõivab lühiajalist ja operatiivset mälu; antud ajahetkel arenev mõtteprotsess ja enamik emotsionaalseid kogemusi on sellega seotud.

Eespool käsitletud motivatsioonimoodustised: vajadused, motiivid ja eesmärgid on inimese motivatsioonisfääri peamised komponendid.

Iga vajadust saab realiseerida paljudel motiividel ja iga motiivi saab rahuldada erinevate omavahel seotud, järjepidevalt saavutatud eesmärkidega. Omakorda jaguneb vajaduse rahuldamisele suunatud käitumine eraldi tegevusliikideks (suhtlemine), mis vastavad privaatsetele motiividele ning iga tegevuse liik (suhtlus) on jagatud mitmeks konkreetsele eesmärgile vastavaks tegevuseks.

Inimese motivatsioonisfääri saab hinnata ka järgmiste kriteeriumide järgi: areng, paindlikkus ja hierarhia.

1) Motivatsioonisfääri arendamine – kvalitatiivne valik motivatsioonifaktoreid, mis on esitatud igal tasandil. Mida mitmekesisemad on inimese vajadused, motiivid ja eesmärgid, seda arenenum on tema motivatsioonisfäär.

2) Paindlikumaks motivatsioonisfääriks peetakse seda, kus üldisemat laadi (kõrgema taseme) motivatsiooniimpulsi rahuldamiseks saab kasutada madalama taseme mitmekesisemaid motivatsioonistiimuleid.

Areng ja paindlikkus iseloomustavad inimese motivatsioonisfääri erinevalt. Areng on objektide potentsiaalse hulga mitmekesisus, mis võib antud inimese jaoks olla tegeliku vajaduse rahuldamise vahend, ja paindlikkus on seoste liikuvus, mis eksisteerivad motivatsioonisfääri erinevate korraldustasandite vahel: motiivide ja vajaduste vahel. , motiivid ja eesmärgid, vajadused ja eesmärgid.

3) Hierarhiseerumine on iga motivatsioonisfääri organiseerimistasandi struktuuri tunnus eraldi võetuna. Vajadused, motiivid ja eesmärgid ei eksisteeri motivatsioonitegurite korraldatud kogumina. Mõned vajadused (motiivid, eesmärgid) on tugevamad kui teised ja esinevad neist sagedamini; teised on nõrgemad ja neid uuendatakse harvemini. Mida rohkem on erinevusi sama taseme motivatsioonimoodustiste aktualiseerumise tugevuses ja sageduses, seda kõrgem on motivatsioonisfääri hierarhiseeritus.

Lisaks vajadustele, motiividele ja eesmärkidele käsitletakse inimkäitumise stiimulitena ka huve, ülesandeid, soove ja kavatsusi.

Huvi- kognitiivse iseloomuga eriline kognitiivne motivatsiooniseisund, mis reeglina ei ole otseselt seotud ühegi keskse vajadusega antud ajahetkel.

Inimest huvitab kõik, mis võib potentsiaalselt olla vahend tema vajaduste ja motiivide rahuldamiseks, eesmärkide saavutamiseks.

Huvile vastab eriliik tegevus, mida nimetatakse orienteerumiseks-uuringuks. Sellise tegevuse kõrgeim arengutase on teadus-, kunsti- ja loomeuuringud.

Ülesanne- privaatne situatsiooni- ja motivatsioonitegur, mis tekib püstitatud eesmärgi saavutamisele suunatud tegevuse sooritamise käigus ja millest tuleb üle minna, et edasi liikuda.

Sama ülesanne võib tekkida mitmesuguste toimingute tegemisel ja on seetõttu sama mittespetsiifiline vajadustele kui huvile.

Soovid ja kavatsused Motivatiivsed subjektiivsed seisundid, mis tekivad hetkeliselt ja üsna kiiresti üksteist asendades, mis vastavad toimingute sooritamise muutuvatele tingimustele.

Huvid, ülesanded, soovid ja kavatsused, kuigi need on kaasatud motivatsioonitegurite süsteemi, osalevad käitumise motivatsioonis, kuid mängivad selles mitte niivõrd stiimulit, kuivõrd instrumentaalset rolli. Nad vastutavad rohkem stiili kui käitumise suuna eest.

1.3. Motivatsiooni psühholoogilised aspektid

Töömotivatsiooni "tehnoloogia" kaalumisel tuleb arvestada psühholoogiliste mehhanismide mitmekesisusega, mis on teadliku töösse suhtumise aluseks. Sellega seoses pöörame tähelepanu kahele psühholoogilisele töömotivatsiooni mehhanismile, mis määravad kogu inimeste suhtumise sellesse suhtumise kujunemise ja kinnitamise protsessi. Sellisena on olemas mehhanism juhtivate vajaduste ja huvide rahuldamiseks; stiimulite ja motiivide toimemehhanism.

Orienteerumise praktiline kasulikkus neis mehhanismides seisneb selles, et see aitab esitleda nii inimeste töösse suhtumise kujundamise ja kinnitamise psühholoogilise protsessi objektiivseid ja subjektiivseid külgi, kui ka mõista nende külgede vaimset ühtsust.

Töömotivatsiooni psühholoogiline mehhanism on algselt inimeste vajadused ja huvid. Vajadused väljendavad nende suhet välismaailmaga. Mida adekvaatsemalt peegeldab see seos kõike, mis on inimese eluks vajalik, seda soodsam on tema isiklik areng. Vajadused, murdudes läbi inimese kehalise ja vaimse arengu vajaduste, vahendab tema psüühika, toimides tema väärtus-maailmavaatelises kompleksis huvidena. Üldiselt moodustavad vajadused ja huvid omamoodi vundamendi inimese tegevusele motiveerimiseks. Seetõttu on vajaduste (eelkõige mõistlike) suunatud kujundamine, teatud huvide aktualiseerimine personali töö motiveerimise üks lähtetingimusi. Kui see tingimus ei ole täidetud, ei pruugi inimeste psühholoogiline hoiak (nende sotsiaalsed hoiakud, väärtusorientatsioonid jne) sobida töömotivatsiooni ülesannete täitmiseks.

Vajadused ja huvid innustavad inimesi teatud tegevustele, määravad nende tegevused, annavad tegevusele teadliku iseloomu. Neid toiminguid, toiminguid võib aga teha või mitte. Vajadused ja huvid stimuleerivad, motiveerivad inimest, kuid ei vii teda lõpuks aktiivsusseisundisse. Sild, mis ühendab inimese sensuaal-ratsionaalse valmisoleku tegevuseks tema tahteaparaadiga, toimides stiimulite ja motiivide mehhanismina. Ta selgitab, kuidas toimub inimeste vajaduste ja huvide koosmõju välistingimustega tegelikus olukorras, milles need tootmisoludest tulenevad.

Stiimul - see on väline mõju, mis teravdab inimese teadvuses mõningaid tema jaoks olulisi vajadusi ja huvisid.

Psühholoogiliselt kujundab see ägenemine meeles isikliku suhtumise (tähenduse) välismõjudesse teatud emotsionaalse tahteaktsiooni vormis mõtlemise seosega. Kogu seda teadvuse töö keerulist protsessi, mis otseselt hõlmab ka inimeste tegevust, nimetatakse motiiviks. Motiiv on tegevuses olemas. See võib olla enam-vähem teadlik, kuid tegusid pole ilma motiivideta.

Seega tõlgivad stiimulid vajaduste ja huvide mõju motiivideks, st inimeste tegevuse konkreetseks semantiliseks põhjuseks. Nagu teate, toimivad välised põhjused inimeste psüühika sisemiste tingimuste kaudu. Kui vajadused toimivad välismõjude algpõhjusena, siis on motiivideks need sisemised tingimused, mis viivad lõpule emotsionaalse ja väärtusmaailmavaatelise kompleksi suunatud korralduse, määravad ära tahte avaldumise.

Eelnev viitab sellele, et töömotivatsioon on probleem, eelkõige psühholoogiline. Ükski motivatsiooni vorm ja meetod ei suuda soovitud efekti anda, kui nende väljatöötamisel ja rakendamisel ei võeta arvesse inimese psüühika põhilisi seoseid välismaailmaga.

Need suhted kajastuvad kõige põhjalikumalt ülalkirjeldatud psühholoogilistes motivatsioonimehhanismides. Nende mehhanismide toimimise mõistmiseks on kasulik teada töömotivatsiooni korraldamise üldisi ja spetsiifilisi nõudeid.

Üldnõuded hõlmavad seda, mis on seotud vajaduste ja huvide kujundamisega töö teadusliku korraldamise kaudu.

Tööalase tegevuse motiveerimise edukus sõltub suuresti sellest, kuidas sellised nõuded realiseeruvad kui oskuslik eesmärkide valik, nende inimeste ette seadmine ja kirg nende eesmärkide vastu.

Samuti on töömotivatsiooni korralduse kõige olulisem nõue tagada töötajate isiklik huvi töö vastu.

Omakasu on inimese soov tegutseda eesmärkide nimel, mille saavutamine vastab tema vajadustele ja huvidele, rahuldab tema ootusi. Mida täielikumalt teadvustatakse isiklikku huvi, seda rohkem on inimene valmis ja kirglikum tegevustesse, mis sellele kaasa aitavad.

Isikliku tööhuvi vähenemine toob kaasa töötajate arusaama halvenemisest töö olemuse ja sisu, selle korralduse, meeskonna suhete negatiivsetest külgedest ning selle tulemusena tööviljakuse langusest.

Lisaks töömotivatsiooni üldistele nõuetele tuleks järgida mitmeid spetsiifilisi nõudeid:

1) Objektiivsete töötingimuste igakülgne arvestamine, mis võivad mõjutada või mõjutada töötaja muljete ja ettekujutuste kujunemist tööst, tema psühhofüsioloogilisest seisundist. Mõelge mõnele järgmistest tingimustest:

toatemperatuuril;

Ruumi valgustus;

Seadmete ja ruumide värviline disain;

Teabeavaldus;

Töörütm;

Töökoha korraldus;

Tööjõu normeerimine;

sanitaar- ja hügieenitingimused;

Suhted meeskonnas;

2) materiaalsete ja moraalsete stiimulite orgaanilise ühtsuse tagamine, inimeste teadliku töösuhtumise materiaalse ja moraalse motivatsiooni koosmõju järjepidevus;

3) juhtivateks töömotivatsiooni meetoditeks on julgustamine ja karistamine, mis toimivad konkreetsete materiaalsete ja moraalsete stiimulitena inimeste teadlikule töössehoiakule.

Töömotivatsioon mängib omamoodi mehhanismi rolli, mis mõjutab otseselt inimese teadvust. Seetõttu peab see olema igakülgselt psühholoogiliselt põhjendatud. Sellega seoses on selle korraldamisel eriti oluline mitmete psühholoogiliste ja didaktiliste põhimõtete järgimine:

Kindlus - see tähendab, et on vaja ette näha, kuidas motivatsioonisüsteem töötajaid professionaalselt ja moraalselt õigesti orienteerib.

Tööjõu motiveerimine peaks olema suunatud konkreetsete tootmisprobleemide lahendamisele. Motivatsioonikindluse põhimõtte järjekindel järgimine ei hõlma mitte ainult majanduslikku, vaid ka moraalset ja psühholoogilist aspekti tagajärgedest, mida teatud näitajate kasutuselevõtt võib põhjustada. Need motivatsiooninäitajad peavad omakorda olema läbimõeldud. On vaja prognoosida nende tagajärgi, nende mõju inimeste teadvusele.

Õiglus.

See põhimõte on eriti oluline materiaalsete ja moraalsete karistuste kohaldamisel.

Õigeaegsus.

Tasu ja karistuse psühholoogiline mõju on selle põhimõttega otseselt seotud. Sageli on stiimulite ajastuse mittejärgimine üks ettevõtte töötajate voolavuse põhjusi.

nähtavus.

See põhimõte mõjutab kõige aktiivsemalt inimeste teadvust (fotonäitused, austahvlid jne). Kogu nii materiaalse kui ka moraalse stimulatsiooni süsteem vajab visuaalset väljendust. Teisisõnu, mida rohkem visuaalset stimulatsiooni, seda suurem on selle rakendamise psühholoogiline mõju.

Seega tuleb eriti tähele panna, et inimesed ei ole ükskõiksed motivatsiooni väljendusvormide, selle esitamise suhtes.

Kõik need psühholoogilised ja didaktilised põhimõtted moodustavad süsteemi, mille rakendamine nõuab personali motiveerimise korraldamisel ranget järjepidevust ja oskuslikku rakendamist. Üldiselt on psühholoogilised soovitused töömotivatsiooni korraldamiseks, nende praktikas rakendamine usaldusväärne hoob tööjõu efektiivsuse suurendamiseks, kasutades sisemisi reserve tootmise majanduskasvuks.

Peatükk 2. Morning Star OJSC personalijuhtimise süsteemi täiustamine

2.1. Organisatsiooni üldised omadused

Avatud Aktsiaselts "Morning Star", edaspidi Ettevõte, registreeriti Habarovski Keskrajooni administratsiooni juhataja 04.08.93 määrusega nr 298. Organisatsioon on juriidiline isik ja tegutseb harta ja Vene Föderatsiooni õigusaktide alusel. Selts on pärija kõigis juriidilistes vara- ja tsiviilasjades, samuti osa lepinguliste kohustuste täitmisest munitsipaalettevõtte "Harmoonia" töökollektiivi ees.

Organisatsiooni ettevõtte nimi: suletud aktsiaselts "Morning Star"

Organisatsiooni peamine eesmärk: kasumi ammutamine.

OAO Morning Stari asutajad:

• Kaug-Ida kommertspank "Dalkombank", 680000, Habarovsk, st. Dzeržinski, 34-aastane
• CJSC Trading Firm Complex, Korsakov, Sahhalini piirkond, st. Nõukogude, 46
• Individuaalne Slobodenyuk Olga Dmitrievna, Korsakov, Sahhalini piirkond, st. Lermontov, 37-aastane.

Järgmiste tegevuste harta:

• elamute, garaažide, keldrite, ehitiste jms ehitus.
• tarbekaupade ja tööstuslike toodete tootmine ja müük nii Vene Föderatsiooni territooriumil kui ka välismaal
• kaupade vedu Vene Föderatsiooni piires ja rahvusvahelistel marsruutidel
• turismiteenuste osutamine, hotellinduse organiseerimine ja juhtimine, turismivarustuse rent jne.
• video- ja helimaterjalide tootmine ja levitamine
• Reklaamitegevus
• ilusalongi korraldamine (!)
• kõik kinnisvaratehingud
• juuksurisalongi korraldamine (!)
• massaažisalongi korraldamine (!)
• terviseteenuste pakkumine, sh sauna-, jõusaali- ja muud liiki tervishoiuteenused
• meelelahutus-, mitmekesisus-, kultuuriürituste läbiviimine
• hasartmänguäri korraldamine vastavalt Vene Föderatsiooni õigusaktidele
• ja teised.

Ülaltoodud tegevustest pakub ettevõte järgmist teenuste loetelu:

• ilusalongi korraldamine (igat tüüpi kosmeetikateenused, kortsude venitamine, lifting, lümfidrenaaž, maniküür, pediküür jne)
• juuksurisalongi korraldamine (igat tüüpi soengud, juuste värvimine, permid jne)
• massaažisalongi korraldamine (punktmassaaž, meemassaaž, massaaž kaalu langetamiseks jne).

Organisatsiooni juhtorganid on:

• aktsionäride üldkoosolek;
• peadirektor (ainuke täitevorgan);

Peadirektori valib aktsionäride üldkoosolek ettevõtte põhikirjas ettenähtud korras.

OJSC-d juhib peadirektor, kes allub vahetult peadirektori asetäitjale. Asetäitja alluv Gene. Direktoril on järgmised osakonnad:

• 1 kontor asub vahetult
• 2 põhitegevust teostav filiaal
• 3 haru
• finants- ja raamatupidamisosakond, mille juhatajaks oli Ch. raamatupidaja
• AHO eesotsas juhatajaga tegeleb JSC varustamisega tegevuste elluviimiseks vajalike materiaalsete ressurssidega
• Tarbijatega töötamise osakond, mis tegeleb teenuste turule toomisega ja filiaalide töökvaliteedi hindamisega.

OJSC organisatsiooniline struktuur on jagatud asjakohasteks struktuuriplokkideks (osakonnad, talitused). Sellist lähenemist organisatsioonistruktuuri kujundamisele nimetatakse juhtimisteoorias osakondadeks. . Ja arvestades asjaolu, et töötajad on organisatsioonis rühmitatud vastavalt nende poolt täidetavatele funktsioonidele, võib JSC organisatsioonilist struktuuri nimetada. funktsionaalne osakondade jagamine.

Siiski tuleb märkida, et JSC kasutab erinevate organisatsiooniliste struktuuride segavormi. See juhtub seetõttu, et muutuvad ettevõtte juhtimise eesmärgid ja eesmärgid, vähendatakse struktuuriüksuste arvu, viiakse ellu lühiajalisi projekte jne. Kaasaegsetes tingimustes on väga raske valida tõhusat organisatsioonilist struktuuri. Keskkonnamuutuste kiirus on nii palju kasvanud, et kaasaegsed juhid peavad otsima mitte niivõrd konkreetset püsivat struktuuri, kuivõrd ajutist struktuuri, mis peegeldaks organisatsiooni teatud arenguetappi.

JSC juhtkond peaks arvestama, et tõhusa struktuuri saab valida ainult laia ja integreeritud lähenemisviisiga ettevõttes ja selle keskkonnas toimuvatele muutustele.

Organisatsioonistruktuuri kohandamise protsess peaks hõlmama järgmist:

• organisatsiooni ja selle keskkonna toimimise süsteemne analüüs probleemsete kohtade väljaselgitamiseks. Analüüsi aluseks võib olla muid majandustegevusalasid esindavate konkureerivate või seotud organisatsioonide võrdlus;
• üldplaani väljatöötamine organisatsiooni struktuuri parandamiseks;
• kavandatud muudatuste järjepidev elluviimine;
• Töötajate julgustamine tõstma oma teadlikkust, mis suurendab nende vastutust kavandatavate muudatuste eest.

Põhikapital organisatsioon on 23 000 000 (kakskümmend kolm miljonit rubla) rubla.

See koosneb 230 lihtaktsiast nimiväärtusega 100 000 (sada tuhat) rubla.

Aktsiad jaotatakse aktsionäride vahel järgmises järjekorras:

Dalcombank - 20 aktsiat kokku 2 000 000 (kaks miljonit) rubla

JSC "Trading Firm Complex" - 200 aktsiat kogusummas 20 000 000 (kakskümmend miljonit) rubla

Slobodenyuk O.D. – 10 aktsiat kogusummas miljon rubla.

Organisatsiooni põhikapitali saab suurendada kõigi käibel olevate aktsiate või teatud kategooria (liikide) aktsiate nimiväärtuse suurendamise või täiendavate aktsiate paigutamise teel.

Põhikapitali vähendamine on võimalik nii kõigi käibel olevate aktsiate kui ka teatud kategooria (liikide) aktsiate nimiväärtuse vähendamise teel.

Seisuga 01.01.2001 oli keskmine töötajate arv 24 inimest.

Töötajate vanusevahemik on 22–47 aastat.

Olgu öeldud, et 2000. aastal suurendati töötajate arvu 20% seoses tegevusalade laienemisega.

Vastavalt ettevõtte põhikirjale on organisatsioonil segatasuvorm: tariifipalk +% täidetud plaanist.

Organisatsioon on võtnud kasutusele oma 10-kohalise tariifisüsteemi. Tarifikatsioonipalk on rangelt reguleeritud. Teeninduskontorites on lisatasu 0,5% klienditeeninduse kogusummast.

Igal töötajal on õigus saada 24 päeva puhkust. Kui ta töötab nädalavahetustel või pühadel, antakse talle õigus lisada puhkusele tasuline päev. Puhkusetasu arvutatakse vastavalt Vene Föderatsiooni õigusaktidele. Puhkusetasu eest saab iga töötaja materiaalset abi kuupalga ulatuses.

Vastavalt majandusaasta lõpu töötulemustele saavad töötajad lisatasu (13 palga põhimõttel) 2% kasumist.

Morning Star OJSC-s sõlmitakse töötaja ja administratsiooni palkamisel leping, mis sätestab mõlema poole õigused ja kohustused. Administratsioon kohustub tagama töötajale tehniliselt varustatud töökoha, looma ohutud töötingimused, tasuma haiguspuhkuse, võimaldama regulaarset puhkust kokkulepitud aja jooksul, andma õppepuhkust, vajadusel saatma organisatsiooni äranägemisel. töötajaid täiendkoolitustele.

Edutamise otsused teeb tegevjuht, võttes arvesse osakonnajuhatajate ja teiste töötajate soovitusi.

Tavapäraselt toimuvad meeskonnas mitteametlikud puhkeõhtud kord 2 kuu jooksul.

Täpsemalt, milliseid personali motiveerimise meetodeid OAO "Morning Star" kasutab, käsitletakse allpool.

2.2. Personali motiveerimise meetodid

Asutamisdokumentide analüüsi käigus selgitati välja ettevõtte töö analüüs, administratsiooni ja töötajate suhted, personali motiveerimise meetodid.

Tabel 2.1. Personali motiveerimise meetodid

Organisatsiooniline	Administratiivne	Majanduslik	Sotsiaal-psühholoogiline
1. töökoha täielik tehniline varustus 2. töötajate kaasamine personali liikumist puudutavate otsuste tegemisse (seni teoreetiliselt) 3. teabekoosolekute pidamine iga töötajate kategooria ametijuhend	1.töölepingus dokumenteeritud töötajate ja asjaajamise suhted 2. personali koolituse (koolituskursuste) korraldamine	1. Lisa töötasule (% teenistuse mahust) 2. igakuised lisatasud töötajatele (% tulust) 3. aastapreemia aasta lõpus rahaline abi puhkuseks	1. haiguslehtede tasumine 2. puhkeõhtute pidamine 3.lisapuhkusepäevade andmine

Administratsiooni ja töötajate küsitluse kohaselt võivad need motivatsioonimeetodid saavutada järgmised eesmärgid:

1. Töötajate rahulolu töökoha olukorraga
2. Töötajate osalemine organisatsioonisisese personali liikumist puudutavate otsuste tegemisel
3. Töötajate teadlikkus organisatsiooni asjadest
4. Juhtkonna ja töötajate õiguste, kohustuste selge piiritlemine
5. Töötajate selge esitus oma töökohustustest
6. Töötajate materiaalne huvi tulemuslikkuse parandamise vastu
7. Positiivse moraalse ja psühholoogilise kliima loomine meeskonnas
8. Töötajate professionaalsuse taseme tõstmine
9. Töötajate sotsiaalne turvatunne
10. Organisatsiooni kasumi suurendamine

Töötajad leiavad, et kasutatavaid meetodeid tuleks laiendada. Töötajad avaldasid küsitluse käigus järgmisi soove:

1. Tundke end otsustusprotsessis rohkem kaasatuna
2. Tundke rohkem sotsiaalset turvalisust
3. Paindlikku töökorraldust (paindlik töö, osaline tööaeg, vajadusel palgata puhkus)
4. Karjäärivõimaluste pakkumine
5. Töötulemuste rahalise tasu suurendamine

Analüüsi tulemusena tuleb märkida mõningast lahknevust töötajate soovide ja personali stimuleerimise tegelike meetodite vahel.

Struktuurilisema ja üksikasjalikuma analüüsi jaoks võetakse arvesse Morning Star OJSC ühte osakonda - 1 divisjoni.

Struktuuriüksuse omadused

Seega on 1. osakonna põhieesmärk pakkuda klienditeenindust järgmistes valdkondades:

juuksuriteenused,

kosmeetikateenused,

Massaažiteenused.

1. filiaal on üks kolmest põhijaoskonnast, kuid suurim neist kõigist.

Osakonda juhib juhataja, kes allub vahetult asetäitjale ja klienditeeninduse peaspetsialistile. Kokku töötab osakonnas 10 inimest, kellest 3 on juhtivtöötajad, 7 inimest on töötajad. Osakonnas toimub igapäevaselt töötajatele infokoosolek, kus arutatakse päevakajalisi küsimusi.

Kõik osakonna töötajad ja ka juhtivtöötajad on erialase haridusega.

Igal osakonna töötajal on ametijuhend, kus on kirjas tema töökohustused.

2.3. Struktuuriüksuse personali motivatsiooni analüüs

Järgmine tööetapp oli osakonna sotsiaalse struktuuri määratlemine.

Osakonna põhikoosseis on alla 29-aastased töötajad - vastavalt 60%, 30-40-aastased ja 50-60-aastased jagunesid võrdselt 20%.

70% töötajatest on kõrgharidusega, 20% omandab selle ülikoolides tagaseljaõppega, 10% on tehnilise keskharidusega, kuid plaanib ülikooli astuda 2001. aasta suvel.

Sellest tulenevalt töötab osakonnas valdavalt alla 29-aastaseid töötajaid (60%), 90% on kõrgharidusega või selle omandanud. 50% töötajatest on töötanud 4 aastat, ülejäänud 50 võeti tööle eelmisel aastal seoses tegevusalade laienemisega.

Tööle võeti 5 alla 29-aastast kõrgharidusega inimest. Ettevõtte juhtkond leiab, et korrespondentosakonna üliõpilaste õppepuhkus segab organisatsiooni eesmärkide saavutamist, mistõttu eelistati töötajate valikul juba kõrgharidusega kandideerijaid.

Töösse suhtumise selgitamiseks pakkus huvi osakonna töötajate tööga rahulolu määr olenevalt sotsiaalsest struktuurist. Selle tulemusena saadi allolevates tabelites järgmised andmed:

Tabel 2.2. Suhtumine töösse olenevalt vanusest

Kas olete tööga rahul	Kuni 29 aastat vana		30-40 aastat vana		40-50 aastat vana		Kokku
	inimesed	%	inimesed	%	inimesed	%	inimesed	%
1. Olen tööga üsna rahul	1	10	1	10	–	–	2	20
	3	30	1	10	1	10	5	50
3. Töö on ükskõikne	–	–	–	–	–	–	–	–
4. Pigem rahulolematu	2	20	–	–	1	10	3	30
5. Täiesti rahulolematu	–	–	–	–	–	–	–	–
6. Raske vastata	–	–	–	–	–	–	–	–
KOKKU	6	60	2	20	2	20	10	100

Tabel 2.3. Suhtumine töösse olenevalt haridusest

Kas olete tööga rahul	Keskmise tehnoloogiaga		Ei ole OK. kõrgemale		Kõrgem		Kokku
	inimesed	%	inimesed	%	inimesed	%	inimesed	%
1. Olen tööga üsna rahul	1	10	1	10	–	–	2	20
2. Pigem rahul kui rahulolematu	–	–	1	10	4	40	5	50
3. Töö on ükskõikne	–	–	–	–	–	–	–	–
4. Pigem rahulolematu	–	–	–	–	3	30	3	30
5. Täiesti rahulolematu	–	–	–	–	–	–	–	–
6. Raske vastata	–	–	–	–	–	–	–	–
KOKKU	1	10	2	20	7	70	10	100

Tabel 2.4. Suhtumine töösse olenevalt töökogemusest

Sellest tulenevalt on 20% vastanutest oma tööga rahul, 50% pigem rahul kui rahulolematud ja 30% pigem rahulolematud.

Alla 29-aastased noored on enamuses (30%) pigem rahul kui rahulolematud, 20% on pigem rahulolematud. Täielikku rahulolu tööga väljendas 1 inimene. See tähendab, et noored suudavad end siiski leida. Selles vanuses on rahulolu saavutamiseks vaja palju motivatsioonimeetodeid.

Vastajad on vanuses 30-40 aastat, vanus, mil inimene on end inimesena kehtestanud, oma vajadused ja eesmärgid kujundanud. Nende hulgas on tööga rahul 10%, pigem rahul 10%.

40-50-aastased vastajad jagunesid võrdselt 2. ja 4. vastuse vahel.

Sellest tulenevalt väljendavad suurimat rahulolematust tööga alla 29-aastased inimesed, täielik rahulolu jagunes võrdselt alla 29-aastaste ja 30-40-aastaste vastajate vahel. Suuremal määral on töötajad olenemata vanusest oma tööga rahul või pigem rahul kui rahulolematud.

Kõrgharidusega inimesed ei väljenda oma tööga täit rahulolu, just nendest tuleneb nende hulk, kes on oma tööga pigem rahulolematud. Tehnilise keskharidusega vastajad on oma tööga rahul.

Ettevõttes 4 aastat töötanud vastajad on oma tööga pigem rahul kui rahulolematud. Selles rühmas pole vastust 4. 1 aasta töötanud vastajate hulgas on üldarv pigem rahulolematu.

Üldiselt on olukord järgmine:

70% on oma tööga rahul, õigemini rahul, valdavalt üle 4 aasta töötanud, alla 29-aastase kõrgharidusega või mittetäieliku kõrgharidusega vastajad.

30% on pigem rahulolematud, need on 1 aasta töötanud, alla 29-aastase kõrgharidusega vastajad.

See tähendab, et peamiseks tööga rahulolu mõjutajaks on selles organisatsioonis töötamise periood (vaatamata sellele, et mõlema rühma vanus ja haridus on samaväärsed). Neid järeldusi tehes tuleb märkida, et protsentuaalselt on enamik osakonna töötajatest alla 29-aastased ja kõrgharidusega (või mittetäieliku kõrgharidusega).

Töömotivatsiooni hindamisel pakuvad huvi eelkõige andmed põhjuste kohta, mis innustavad ettevõtte personali tööle. Kõigil osakonna töötajatel paluti vastata küsimusele "Mis motiveerib teid täna töötama." Vastuste andmed paigutati tabelitesse ja järjestati sõltuvalt sotsiaaldemograafilistest teguritest.

Tabel 2.5. Töötamise põhjused olenevalt vanusest

Töötamise põhjused	Kuni 29 aastat vana		30-40 aastat vana		40-50 aastat vana		Kokku
	inimesed	%	inimesed	%	inimesed	%	inimesed	%
1. Teen seda, mida ma armastan	1	10	1	10			2	20
2.Töötan kuni pensionini
					2	20	2	20
			1	10			1	10
6. töötada kuni koondamiseni
	5	50					5	50
KOKKU	6	60	2	20	2	20	10	100

Tabel 2.6. Töötamise põhjused olenevalt haridusest

Töötamise põhjused	Kesktehnika.		Mõned kõrgemad		Kõrgem		Kokku
	inimesed	%	inimesed	%	inimesed	%	inimesed	%
1. Teen seda, mida ma armastan	1	10	1	10			2	20
2.Töötan kuni pensionini
3. Sarnane olukord ka teistes ettevõtetes					2	20	2	20
4. Töötades saame midagi muuta					1	10	1	10
5. Kasutan sotsiaaltoetusi
6. töötada kuni koondamiseni
Töötab, kuid otsib parimat varianti			1	10	4	40	5	50
KOKKU	1	10	2	20	7	70	10	100

Tabel 2.7. Töötamise põhjused olenevalt kogemusest

Töötamise põhjused	1 aasta		4 aastat			Kokku
	inimesed	%	inimesed	%		inimesed	%
1. Teen seda, mida ma armastan			2	20		2	20
2.Töötan kuni pensionini
3. Sarnane olukord ka teistes ettevõtetes	1	10	1	10		2	20
4. Töötades saame midagi muuta			1	10		1	10
5. Kasutan sotsiaaltoetusi
6. töötada kuni koondamiseni
Töötab, kuid otsib parimat varianti	4	40	1	10		5	50
KOKKU	5	50	5	50		10	100

Seetõttu hindab oma tööd lemmikuks 20% vastanutest, kellest pooled on alla 29-aastased, teised pooled vanuses 30-40, kõigil on kõrgharidus või on seda omandamas, ja on ka ettevõttes töötanud üle 4 aasta.

Organisatsioonis töötavad, kuid parimat varianti otsivad töötajad 50% vastanute koguarvust. Neist 50% on alla 29-aastased, valdavalt kõrgharidusega ja ettevõttes aasta töötanud inimesed. Nendest, kes on OAO Utrennyaja Zvezdas töötanud üle 4 aasta, töötab sel põhjusel vaid 10% küsitletutest.

Vastajaid, kes usuvad, et töötades saavad olukorda muuta, on 10% osakonna töötajate koguarvust. Need on 30-40-aastased kõrgharidusega töötajad, kes töötavad ettevõttes üle 4 aasta.

Osakonna passiivsed töötajad (arvates, et teistes organisatsioonides on olukord identne) 20% vastanute koguarvust. Enamasti on tegemist kõrgharidusega inimestega. Need jaotati ühtlaselt vastavalt töötatud aastate arvule.

Sellest tulenevalt otsivad enamik filiaalide töötajaid tulusamat töövõimalust. Arvestades, et suurem osa ettevõtte töötajatest on alla 29-aastased ja kõrgharidusega või seda omandavad, on peamiseks teguriks, mis motiveerib neid selles organisatsioonis töötama, just tööstaaž.

Vaatluse, töö analüüsi ja küsitlemise põhjal koostati personali motiveerimise vormide skeem. (Lisa A)

Osakonna töötajate tegelike soodustuste vormide analüüs võimaldas välja selgitada järgmist.

Meetmete kogumina, mille eesmärk on suurendada töötajate tööaktiivsust, tõsta töö efektiivsust ja selle kvaliteeti, kasutatakse nii moraalseid kui ka materiaalseid stiimuleid.

Töötajate jaoks on kõige olulisemad materiaalsed ergutusvormid, nagu palk, kasumiosalus ja lisatasud. Personali hinnangul on just need ajendid töökvaliteedi tõstmisel. Rahatulu on muu hulgas peamiseks stiimuliks, kuna seda mainitakse kõige sagedamini esmatasandi teguritena, kui tulemuslikkuse parandamise põhjust. Sissetulekute paranemine ja suurenemine mõjub enamikul juhtudel ergutavalt, olukorra halvenemine toob kaasa tõsise rahulolematuse.

Organisatsioon kasutab ka täiendavaid stiimulivorme, mida võib seostada teise tasandi teguritega. Need on õppeabi, puhkeõhtud, tasustatud töövõimetuspäevade, puhkuse, puhkepäevade jms kajastamine.

Enamik töötajaid on huvitatud 2. taseme stiimulite olemasolust, kuna nad otsivad peamiselt stabiilset ametikohta organisatsioonis (õppimisvõimalused, võimalus haigestuda ilma töökoha kaotamise riskita jne), samuti sisseseadmist. positiivset kliimat meeskonnas (puhkeõhtud).

Iga küsitletud töötaja märkis, et vajab rohkem stiimuleid ja sellest tulenevalt viidi läbi uuring osakonna töötajate motivatsioonitüübi, tugevuse ja suuna väljaselgitamiseks.

Vastajate küsitlusankeet on toodud lisas B.

Küsitluse andmed sisestati tabelisse vastajate keskmise hinde arvutamiseks motivatsioonirühmade lõikes.

Tabel 2.8. Nõuete analüüs

vastaja number	1 alarühm				2 alarühm			Keskmine tulemus	3 alarühm			4 alarühm			Keskmine tulemus	Vastus küsimusele number 49
–	50	55	60	61	52	54	56	–	48	53	58	51	57	59	–	–
1	3	2	2	2	1	1	1	1,7	3	2	3	2	2	2	2,3	2
2	1	2	2	1	1	2	2	1,6	3	1	3	1	2	2	2,0	2
3	2	1	1	1	2	2	1	1,4	3	1	3	1	2	1	1,8	3
4	2	2	2	2	1	1	1	1,6	3	2	3	2	3	2	2,5	2
5	1	2	2	3	2	1	1	1,9	3	3	3	3	2	1	2,5	2
6	1	3	3	3	2	2	2	2,3	3	1	2	1	3	3	2,2	1
7	3	1	2	2	3	1	1	1,8	2	2	3	1	2	2	2,0	3
8	3	2	1	2	2	2	2	2,0	3	1	2	2	2	1	1,8	1
9	2	2	2	1	1	2	1	1,6	3	3	2	3	1	3	2,5	2
10	3	3	2	3	1	1	1	2,0	3	2	2	3	2	2	2,3	2

Saadud tabel motivatsiooni tugevuse, motivatsiooni suuna ja motivatsiooni tüübi järgi

Tabel 2.9. Motivatsiooni tugevus, motivatsiooni suund ja selle tüüp

vastaja number	Peatükk nr. motivatsioonirühmad	kolmap rühmaskoor	Motivatsiooni tüüp	kolmap motivatsiooniskoor	Motivatsiooni jõud	Motivatsiooni suund
1	2	2,3	3	1,8	keskmine	Motiivi säilitamine
2	2	2,0	3	1,7	keskmine	Motiivi säilitamine
3	2	1,8	3	1,4	keskmine	Motiivi säilitamine
4	2	2,5	3	1,8	keskmine	Motiivi säilitamine
5	2	2,5	3	2,1	keskmine	Motiivi säilitamine
6	1	2,3	1	2,1	keskmine	Motiivi säilitamine
7	2	2,0	3	1,7	keskmine	Motiivi säilitamine
8	1	2,0	1	1,8	keskmine	Motiivi säilitamine
9	2	2,5	3	1,8	keskmine	Motiivi säilitamine
10	2	2,3	3	2,0	keskmine	Motiivi säilitamine

Sellest tulenevalt on 3. motivatsioonitüüp, mis valdavas enamuses 90% puhul valitseb, keskendumine materiaalsete vajaduste (palk, jõukus jne) rahuldamisele, karjääri kasvule, võimalusele inimestega suhelda ja võimalusele pälvida austust. Samadel 90%-l on keskmine motivatsiooni tugevus, mis on suunatud olemasolevate stiimulite säilitamisele. Töötajad ei olnud tugevalt motiveeritud ja keskendunud oma eesmärkide saavutamisele. Seetõttu peaks administratsioon tõstma töötajate huvitaset.

10% vastanutest märkis motivatsiooni puudumist kui sellist.

Sellise olukorra olemasolul peaks administratsioon pöörama tähelepanu sellele, et stiimulitest juhitud inimesed töötaksid palju tõhusamalt.

Ankeedi (lisa B) alusel paluti vastajatel hinnata nõuete olulisuse astet ja nende rahuldamise võimalikkust 10-pallisel skaalal, mille tulemusena saime järgmised andmed:

Tabel 2.10. Nõuete olulisuse aste ja nende rahuldamise võimalus 10-pallisel skaalal

№	Nõuded taotlusvormile	Nõuded Tähtsus Aste	Rahuloluvõimaluse reiting	hälve
1	Hea sissetulek	10	5	5
2	Huvitav töö, meeldiv	7	4	3
3	Edutamise võimalus	7	2	5
4	Võimalus inimestele kasu tuua	4	2	2
5	Võimalus saada eluase, korraldada laps lasteaeda, saada pilet	8	1	7
6	Oskus täita kohustust ühiskonna ees, teha seda, mis on vajalik	3	2	1
7	Võimalus täiendada oskusi ja teadmisi	6	4	2
8	Võimalus toota tooteid, mille järele on nõudlus	3	1	2
9	Võimalus teenida austust	8	7	1
10	Pakkuge rikkust, saage, mida soovite	10	4	6
11	Võimalus inimestega suhelda	7	5	2
12	Võimalus oma teadmisi ja oskusi rakendada	5	4	1
13	Olge töös iseseisev, otsustage ise, mida teha	6	1	5

Eeltoodud andmete käigus ilmneb, et suurim erinevus töötajate nõuete olulisuse ja nende rahuldamise võimaluse vahel on välja kujunenud nõuetes materiaalsele heaolule, otsuste tegemisel osalemise võimalusele. protsessi ja karjääri kasvu võimaluse eest.

Selle põhjal pakub Morning Star OJSC välja igakülgse personali motivatsioonisüsteemi, et rahuldada tuvastatud vajadusi.

Nende meetodite kasutamine tõstab töötajate rahulolu ja huvi töötulemuste parandamise vastu ning muudab saavutamise motiive ja suurendab töötajate motivatsiooni tugevust.

Tabel 2.11. Töötajate motivatsioon

№	Motivatsiooni komponendid	Vahendid, meetodid	Motivatsiooni eesmärgid
1	Personalipoliitika	Töötajate liigutamine osakondade vahel, seotud ametite valdamine	Tootmisesisene mobiilsus ja paindlikkus kutsekvalifikatsioonide rakendamisel
2	Kaasamine otsuste tegemisse	Vastutuse delegeerimine, vabatahtlik osalemine otsuste tegemisel	Kaasamine organisatsiooni asjadesse, töötajate vastutuse võtmine
3	Töökoha korraldus	Psühholoogilised elemendid, töötingimused (kontori interjööri värvikujundus)	Töö rahulolu
4	Paindlik tööaja kohandamine	Libisev töögraafik, töötajate suurenenud puhkus	Vastutustundlik tööaja kasutamine
5	Personali hindamine	Töötajate käitumise ja töö hindamine mittemateriaalse stimuleerimise meetoditega	Positiivne mõju isiksuse käitumisele
6	Kasumi jaotamises osalemise süsteem	Kolleegiline otsus % tulemuspreemiast	Keskenduge kulude ja tulemuste korrelatsioonile
7	Sotsiaaltoetuste vormid	Elukindlustus, õnnetusjuhtumikindlustus	Töötajate sotsiaalne turvatunne

Järeldus

Käesolevas töös käsitleti organisatsiooni personali töömotivatsiooni teoreetilisi aspekte, kujundati eesmärgid ja eesmärgid, töömotivatsiooni koht ja roll personalijuhtimissüsteemis.

Valitud teema asjakohasus pole kahtlust, sest. teema teoreetiliste aspektide uurimise ja praktilise uurimistöö käigus on vaieldamatu, et töömotivatsioon on personalijuhtimissüsteemis tervikuna ühel juhtival kohal.

Töö planeerimisel ja korraldamisel määrab juht kindlaks, mida see organisatsioon täpselt tegema peaks, millal, kuidas ja kes seda tema hinnangul tegema peaks. Kui nende otsuste valik on tehtud tõhusalt, saab juht võimaluse koordineerida paljude inimeste pingutusi ja ühiselt realiseerida töötajate rühma potentsiaali. Praktikas aga arvavad juhid sageli ekslikult, et kui teatud organisatsiooniline struktuur või teatud tüüpi tegevus "toimib" paberil hästi, siis "töötab" ka elus hästi. Kuid see pole kaugeltki tõsi. Juht, et tõhusalt eesmärgi poole liikuda, peab tööd koordineerima ja inimesi seda tegema.

Personalijuhtimine praeguses etapis on eriti oluline: see võimaldab üldistada ja rakendada terve rida üksikisiku välistingimustega kohandamise küsimusi, võttes arvesse isiklikku tegurit organisatsiooni personalijuhtimissüsteemi ülesehitamisel.

Teoreetilise uurimistöö käigus leiti, et töömotivatsiooni süsteem peaks arvestama kõigi Ch. 1 motivatsiooniteooriaid, kuna tänapäeval pole olemas ühte õiget motivatsiooniteooriat. Seetõttu, nagu ka juhtimisteoorias laiemalt, on vaja arvestada olukorraga seotud tegureid ja nendega kooskõlas motiveerida töötajaid tulemuslikkust parandama.

Läbiviidud uuringute põhjal tehti järgmised järeldused:

1. Peamine stiimul tulemuslikkuse parandamiseks on palgad ja muud materiaalsed stiimulid (preemiad, rahaline abi jne).

2. Lisaks materiaalsele huvile avaldavad organisatsiooni töötajad oma soovi:

Võimalust karjääri kasvuks

Täiendavate sotsiaalsete garantiide olemasolu

Kiitus ja tunnustus tööalase edu eest

Võimalus osaleda otsustusprotsessis

Vastutuse jagamise vastuvõtmine

Võimalus teenida meeskonnas austust

Võimalus ennast realiseerida

Oskus inimestega suhelda jne.

Motivatsioonivajaduste rahuldamine on organisatsiooni jaoks tõhusam ja odavam kui nende rahulolematus. Et teha kindlaks, kuidas ja mis proportsioonides on vaja motivatsiooni meetodeid ja vahendeid rakendada, peab administratsioon teadma, millised on tema töötajate vajadused. Juht peab hoolikalt jälgima oma alluvaid, et otsustada, millised vajadused muutuvad, ning ei saa eeldada, et üks ja sama motiiv toimiks kogu aeg tõhusalt.

Kiiresti arenev tootmine ei jäta kaasaegsele juhile aega katse-eksituse meetodil kogemusi omandada. Lisaks peab juht tänapäeval, mil tehnoloogia on muutunud äri jaoks suureks tähtsuseks, omandama juhtimisteooria, mis võimaldab tal organisatsiooni tõhusalt juhtida. Juhtimise üks olulisi osi on motivatsioon. Motivatsioonivajaduste rahuldamise tingimused ja mehhanismid - füüsilised, majanduslikud, sotsiaalsed jne. on palju ja mõned neist on loetletud käesolevas artiklis. Nende abiga saate saavutada hea juhtimise ja organisatsiooni jätkusuutliku kasvu.

Kasutatud allikate loetelu

1. Andreev G.M. Sotsiaalpsühholoogia - M.: Moskva Riiklik Ülikool. 1999. aasta
2. Weil P. Juhtimise kunst - M .: Uudised, 1993
3. Vesnin V.R. Praktiline personalijuhtimine: personalitöö käsiraamat - M .: Jurist, 1998
4. Vesnin V.R. Juhtimine kõigile. - M.: Advokaat, 1994
5. Gromova O.N. jne Juhtimistöö korraldus. - M.: GAU, 1993
6. Dessler G. Personalijuhtimine. - M.: "BINOM", 1997
7. Djatlov V.A. Personali juhtimine. - M.: "PRIOR", 1998
8. Ivantsevitš D.M., Lobanov A.A. Personalijuhtimine. – M.: Delo, 1993
9. Kibanov A.Ya. Personalijuhtimise korraldamine ettevõttes. - M.: GAU, 1994
10. Maslov E.V. Ettevõtte personalijuhtimine. ― M.: Infra-M, 1998
11. Meskon jt Juhtimise alused. – M.: Delo, 1992
12. Organisatsiooni juhtimine./ Toim. Z.P. Rumjantseva. M.: Infra-M, 1995
13. Personalijuhtimise alused. / Toim. B.M. Genkina ja teised - M .: Kõrgkool, 1996
14. Starobinsky E.E. Kuidas juhtida personali. - M .: "Intel-Sintez", 1995
15. Organisatsiooni personalijuhtimine. / Toim. JA MINA. Kibanova - M .: Infra-M, 1998.

Lõputöö teemal “Töömotivatsiooni psühholoogilised aspektid” värskendatud: 2. detsembril 2018: Teaduslikud artiklid.Ru