Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

postitatud http://www.allbest.ru/

teemal: "Personali motiveerimine ja kohanemine"

Saratov 2017

Sissejuhatus

1. Töömotivatsiooni mõiste

Järeldus

Sissejuhatus

Praegu ei kahtle keegi, et ühegi ettevõtte kõige olulisem ressurss on töötajad. Kuid mitte kõik juhid ei mõista, kui raske on seda ressurssi hallata. Iga ettevõtte edu sõltub sellest, kui tõhus on meie töötajate töö. Juhtide ülesanne on kasutada personali võimalusi võimalikult efektiivselt. Ükskõik kui tugevad on juhtide otsused, saab neist mõju alles siis, kui ettevõtte töötajad on need edukalt ellu viinud. Ja see saab juhtuda ainult siis, kui töötajad on oma töö tulemustest huvitatud. Siin seisame silmitsi juhtimise kõige olulisema aspektiga – motivatsiooniga. Ettevõtte jaoks pakub suurimat huvi töötaja, kes suudab ja tahab täita talle pandud ülesandeid. Nagu praktika näitab, ei too töötaja oskused tulemusi, kui ta sellest tulemusest huvitatud ei ole.

Personali kohandamise protseduurid on loodud selleks, et hõlbustada uute töötajate sisenemist organisatsiooni ellu. Uuringud näitavad, et ligikaudu 90% töötajatest, kes esimesel aastal vabatahtlikult töölt lahkusid, tegid selle otsuse juba uues organisatsioonis viibimise esimesel päeval. Tavaline on see, et uustulnuk puutub kokku paljude raskustega ning enamik neist tuleneb teabe puudumisest töökorralduse ja üksikute organisatsiooniüksuste asukoha kohta.

Liidripositsioonide kohandamine on väga oluline, sest juhtide funktsioonid on keerukamad ja mitmetahulisemad. Arvatakse, et juhil (eriti tippjuhil) on a priori olemas kõik vajalikud oskused ja informatsioon ning seetõttu pole erinevalt spetsialistidest teda üldse vaja kursis tuua. Seetõttu on juhtide kohanemise probleem eriti aktuaalne.

1. Töömotivatsiooni mõiste

Motivatsioon on inimese sisemiste ja väliste tegurite abil teatud tegevusele suunamise protsess.

Motivatsiooniteooriaid on palju. H. Scholzi klassifikatsiooni seisukohalt tundub asjakohane jagada need – olenevalt analüüsiobjektist – kolme põhivaldkonda:

1. Konkreetsel inimtöölise pildil põhinevad teooriad.

2. Intrapersonaalsed teooriad.

3. Protsesside teooriad.

Esimese suuna teooriad lähtuvad teatud ettekujutusest töötajast tema vajadustest ja motiividest; teine - analüüsida indiviidi vajaduste ja motiivide struktuuri ning nende avaldumist; kolmandaks - minna üksikisikust kaugemale ja uurida erinevate keskkonnategurite mõju motivatsioonile.

Kõige lihtsamate ja levinumate (klassikaliste) töömotivatsiooni teooriate hulgas, mis põhinevad konkreetsel inimesepildil, on D. McGregori kontseptsioon, mida nimetatakse "XY-teooriaks", mis sisaldab kahte vastandlikku teooriat: teooriat "X" ja teooriat. "Y".

Teooria "X", mis peegeldab suuresti W. Taylori peamisi seisukohti, lähtub asjaolust, et:

1. Tavainimene on laisk ja kipub tööd vältima;

2. Töötajad ei ole väga ambitsioonikad, kardavad vastutust ja tahavad olla juhitud;

3. Ettevõtte eesmärkide saavutamiseks on vaja sundida töötajaid töötama sanktsioonide ähvardusel, unustamata seejuures töötasustamist;

4. Range juhendamine ja kontroll on peamised juhtimismeetodid;

5. Töötajate käitumises domineerib soov turvalisuse järele.

Selle teooria järgi järeldub, et juhi tegevuses peaks domineerima alluvate negatiivne motivatsioon, mis põhineb hirmul karistuse ees.

Teooria "Y", mis on täiendus teooriale "X", põhineb vastupidistel põhimõtetel ja sisaldab järgmisi postulaate:

1. Soovimatus töötada ei ole töötaja kaasasündinud omadus, vaid halbade töötingimuste tagajärg, mis pärsivad kaasasündinud armastust töö vastu;

2. Soodsa eduka varasema kogemusega töötajad kipuvad võtma vastutust;

3. Parim vahend organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks - tasu ja isiklik areng;

4. Sobivate tingimuste olemasolul õpivad töötajad tundma organisatsiooni eesmärke, kujundavad endas selliseid omadusi nagu enesedistsipliin ja enesekontroll;

5. Töötajate tööjõupotentsiaal on suurem, kui tavaliselt arvatakse. Kaasaegses tootmises kasutatakse nende loomingulisi võimalusi vaid osaliselt.

"Y" teooria peamine praktiline järeldus on järgmine: töötajatele on vaja anda suurem vabadus näidata üles iseseisvust loomingulise initsiatiiviga ja luua selleks soodsad tingimused.

E. Mayo Roethlisbergeri jt inimsuhete teooria on oma orientatsioonilt üsna lähedane "Y" teooriale. Teooria põhineb järgmistel alusmõtetel:

1. Töömotivatsiooni määravad eelkõige organisatsioonis kehtivad sotsiaalsed normid, mitte füsioloogilised vajadused ja materiaalsed stiimulid;

2. Kõrge tulemuslikkuse kõige olulisem motiiv on tööga rahulolu, mis eeldab head tasu, karjääri kasvu (karjääri) võimalust, juhtide orienteeritust töötajatele, huvitavat töö sisu ja vaheldust, edumeelseid töökorralduse meetodeid;

3. Tootva töö motiveerimiseks on olulised sotsiaalne turvalisus ja hoolimine iga inimese eest, töötajate teavitamine organisatsiooni elust, organisatsiooni hierarhiliste tasandite vahelise suhtluse arendamine, s.o. kõikide tasandite juhid ja alluvad.

Inimsuhete teooria on laialt levinud, paljud teooria ideed on tänapäeval laialdaselt kasutusel.

Üldiselt on motivatsiooniteooriad, mis annavad inimesest - töötajast üldise pildi, kui seda loominguliselt kasutada, olulisteks juhisteks töömotivatsiooni valdkonna praktilistele tegevustele. Üksikasjalikumad, põhjalikumad hüpoteesid ja järeldused üksikute motiivide ülesehituse ja korrelatsiooni kohta, nende sõltuvus olukorrast sisaldavad intrapersonaalseid ja protseduurilisi motivatsiooniteooriaid.

Põhiliste, klassikaliste intrapersonaalsete motivatsiooniteooriate hulgas on vajaduste hierarhia teooria, mille on välja töötanud A. Maslow. Teooria autor lähtub sellest, et kõik inimesed tunnevad pidevalt mingeid vajadusi, mis sunnivad neid tegutsema. Inimest mõjutab terve kompleks selgelt väljendunud vajadusi, mida saab ühendada mitmeks rühmaks, korraldades need hierarhia põhimõttel.

Maslow eristab viis peamist inimvajaduste rühma:

1. Füsioloogilised vajadused. Nende hulka kuuluvad vajadused toidu, riiete, peavarju, une, puhkuse, seksi jms järele.

2. Turvavajadused. Need hõlmavad nii füüsilist (tervishoid, tööohutus) kui ka majanduslikku kindlustunnet (rahasissetulek, töökindlus, vanadus- ja haiguskindlustus).

motivatsiooni kohandamise personal

3. Sotsiaalsed vajadused. Nad keskenduvad suhtlemisele ja emotsionaalsetele sidemetele teistega: sõprusele, armastusele, gruppi kuulumisele ja selle poolt aktsepteerimisele.

4. Austusvajadused (isiklikud vajadused). Nende hulka kuuluvad nii eneseaustuse kui ka teiste austuse vajadus, sealhulgas vajadus prestiiži, autoriteedi, võimu, edutamise järele.

5. Eneseteostuse (eneseväljenduse) vajadused. Need hõlmavad vajadusi loovuse, oma ideede realiseerimise, individuaalsete võimete realiseerimise, isiksuse, sealhulgas kognitiivse, esteetilise jne arengu järele. vajadustele.

Maslow mudeli järgi eksisteerib kõigi vajaduste rühmade vahel hierarhia. Inimkäitumise motiveerimisel on esikohal rahuldamata madalamad vajadused (füsioloogilised, ohutus jne). Kõrgemad vajadused realiseeruvad, muutuvad peamisteks ja määravad töötaja käitumise alles pärast madalamate vajaduste rahuldamist. Töötajate rahulolu saavutatakse siis, kui vajaduse rahuldamise määr vastab tema ootustele. Vastasel juhul saabub rahulolematuse tunne, mis blokeerib kõrgemate vajaduste realiseerumise.

K. Alderfera tegi katse selgitada ja loovalt arendada Maslow vajaduste hierarhia teooriat, ta tõi välja mitte viis, vaid kolm vajaduste klassi (rühma):

1. Olemise vajadused, millele ta omistas põhilised füsioloogilised vajadused, aga ka vajadused turvalisuse järele.

2. Sotsiaalsed vajadused, sh suhtlemisvajadus, gruppi kuulumine ja teiste austus (Maslow klassifikatsiooni järgi on need sotsiaalsed vajadused ja austusvajadused).

3. Isikliku kasvu vajadused, s.o. vajadused eneseteostuseks, sh juhtimises osalemiseks.

Erinevalt Maslowst, kes lubas vajaduste motiveerivat mõju vaid alt üles liikudes, s.t. üleminekul madalamalt vajaduselt kõrgemale, väidab Alderfer, et selline mõju võib kulgeda mõlemas suunas.

D. McClelandi motivatsioonivajaduste teooria annab olulise panuse töökäitumise motivatsiooni probleemi arendamisse. Eitamata varasemate teooriate olulisust ja nende järeldusi bioloogiliste ja muude "põhivajaduste" tähtsuse kohta töötajate käitumise motiveerimisel, püüdis McClelland tuvastada "teiseste vajaduste" hulgast kõige olulisemad, mis realiseeruvad piisava materjali olemasolul. turvalisus. Ta väidab, et iga organisatsioon annab töötajale võimaluse täita kolm kõrgema taseme vajadust: võim, edu ja kuulumine. Nende põhjal tekib ka neljas vajadus, nimelt vajadus vältida tüli, s.o. takistused või vastutegevused kolme nimetatud vajaduse realiseerimisel. Kuid erinevatel inimestel väljenduvad need vajadused erineval viisil või esinevad teatud kombinatsioonides. See, kuidas neid kombineeritakse, sõltub lisaks kaasasündinud omadustele ka inimese isiklikust kogemusest, olukorrast ja kultuurist.

Võimuvajadus väljendub soovis teisi inimesi mõjutada, nende käitumist kontrollida, aga ka valmisolekus teiste eest vastutada. See vajadus väljendub soovis saada juhipositsioonile. Sellel on positiivne mõju juhtimise efektiivsusele. Seetõttu on soovitatav juhtivatele kohtadele valida inimesed, kellel on selgelt väljendunud võimuvajadus. Sellistel inimestel on kõrge enesekontroll. Nad on oma organisatsioonile rohkem pühendunud, suhtuvad oma tegemistesse kirglikult ja töötavad ajast arvestamata.

Kuuluvusvajadusel on suur mõju inimeste käitumisele organisatsioonis. See väljendub soovis suhelda ja olla sõbralikes suhetes teiste inimestega. Tugeva kuuluvusvajadusega töötajad paistavad silma eelkõige tööülesannetega, mis nõuavad kõrget sotsiaalset suhtlust ja häid inimestevahelisi suhteid.

McClelland püüdis oma teooria väärtust tõestada empiiriliselt ja eelkõige spetsiaalselt selleks loodud testide abil. Tema teooria pole aga täit empiirilist kinnitust saanud.

Personali motivatsiooni uurimist laias sotsiaalses kontekstis, mis läheb kaugemale individuaalsetest vajadustest, viivad läbi teadlased, kes töötavad välja motivatsiooni protseduurilisi teooriaid. Üks selle rühma varasemaid teooriaid on D. Atkinsoni töömotivatsiooni teooria. Analüüsitakse mõningaid uusi aspekte töötajate tulemuslikule tööle motiveerimisel ning ennekõike on sellesse protsessi kaasatud olukord.

Atkinsoni teooria lähtub sellest, et töötaja käitumine on indiviidi individuaalsete omaduste ja olukorra, selle tajumise koosmõju tulemus. Iga inimene püüdleb edu poole, väldib ebaõnnestumisi ja tal on kaks vastavat motiivi: edu motiiv - Mu ja motiiv, mis julgustab ebaõnnestumist vältima - Mn. Need motiivid on üsna stabiilsed ja kujunevad õppimise ja töö käigus. Need väljendavad inimese soovi teatud vajaduste rahuldamise tasemele.

Yu.D. Krasovski teeb oma uurimistööd eraldi teooriaks vormistamata ettepaneku kaaluda organisatsioonis oleva inimese erinevat tüüpi sisemisi motivatsioone:

1. Loomingulise eneseteostuse soov (töötaja hindab võimalust oma töös oma potentsiaali realiseerida, ennast paljastada, saada rahulolu professionaalsest kasvust). Selliste inimeste jaoks on oluline nende tööalase edu sotsiaalne tunnustamine. Tunnustuse puudumisel tuleb pettumus.

2. Kohusetunne töö vastu. Töötaja annab endast kõik, aga kui juht tema pühendumust ei hinda, võib tekkida kibe pettumus.

3. Jõukuse tagamine. Töötab raha pärast. pragmaatiline lähenemine. Kui ta on alahinnatud ja alamakstud, võib ta oma õiguste kaitseks "kõneleda". "Hea" raha eest on ta vahel valmis taluma isegi alandust.

4. Karjäär. Töötamine karjääri nimel. Büroo kui tingimus ja võimalus karjääri ehitamiseks. Kui see ei õnnestu, “pigistab” ta tööst välja kõik, mis enda jaoks vajalik on. Pole väga tundlik hinnangute suhtes, sest tema jaoks on oluline töökogemuse saamiseks mõnda aega organisatsioonis viibida.

Kaasaegsete psühholoogide arvates on postindustriaalses ühiskonnas kujunemas uus motivatsioonisüsteem, uued juhised, mis määravad inimese käitumise. Kõrgtehnoloogilistes organisatsioonides hakkasid traditsioonilised tööstiimulid kaotama oma endist tähtsust. Üha suurem osa inimestest eelistab töötada ettevõttega, mitte selle töötajatena. Ja sularaha sissetulekute suurenemine ei avalda töötajatele enam sama mõju kui varem.

Niisiis jõudsime järeldusele, et motivatsioon on inimese käitumise võti. Mitte ainult väliskeskkond ja olukord ei määra indiviidi seisundit, vaid suuremal määral ka selle sisemised põhjused.

2. Töötaja uue töökohaga kohanemise perioodi psühholoogilised iseärasused

Kohanemine - inimese aktiivne kohanemine muutunud keskkonnaga erinevate sotsiaalsete vahendite abil. Peamine kohanemisviis on uue sotsiaalse keskkonna (rühm, meeskond, organisatsioon, piirkond, mis hõlmab indiviidi) normide ja väärtuste omaksvõtmine, siin välja kujunenud sotsiaalse suhtluse vormid (formaalsed ja mitteformaalsed sidemed, juhtimisstiil, pere- ja naabrisuhted), samuti õppeainelise tegevuse vormid ja viisid (näiteks professionaalse töö tegemise viisid või perekondlikud kohustused).

V.V. Muzychenko tuvastab kohanemise tüübid sõltuvalt erinevatest märkidest:

Vastavalt suhtele "subjekt - objekt":

Aktiivne - kui kandidaat püüab keskkonda mõjutada, et seda muuta (sealhulgas need normid, väärtused, reeglid, suhtlemisvormid ja tegevused, mida ta peab valdama);

Passiivne – kui ta püüdleb sellise mõju ja muutuse poole.

Mis puudutab mõju töötajale:

Progressiivne – töötajale soodsalt mõjuv;

Regressiivne – töötajale kahjulikult mõjuv.

Taseme järgi:

Esmane – kui kandidaat läheb esimest korda konkreetsesse ettevõttesse tööle;

Sekundaarne - koos järgneva töövahetusega ettevõttesiseselt ja see jaguneb töötaja kohanemiseks uuel ametikohal ja töötaja kohanemiseks alandamisega.

Juhised:

tootmine;

Mittetootmine.

Professionaalne kohandamine vastavalt A.Ya. Kibanov peab standardolukordades aktiivselt valdama eriala, selle peensusi, spetsiifikat, vajalikke oskusi, tehnikaid, otsustusmeetodeid. Professionaalse kohanemise keerukus sõltub tegevuste laiusest ja mitmekesisusest, huvist selle vastu, töö sisust, töökeskkonna mõjust ja indiviidi individuaalsetest psühholoogilistest omadustest.

Psühhofüsioloogiline kohanemine - kohanemine töötegevusega töötaja keha kui terviku tasandil, mille tulemuseks on väiksemad muutused tema funktsionaalses seisundis (väiksem väsimus, kohanemine suure füüsilise koormusega jne). Psühhofüsioloogiline kohanemine ei tekita erilisi raskusi, kulgeb üsna kiiresti ja sõltub suurel määral inimese tervisest, tema loomulikest reaktsioonidest ja nende seisundite iseärasustest.

Inimese sotsiaalpsühholoogiline kohanemine tootmistegevusega - kohanemine meeskonna vahetu sotsiaalse keskkonnaga, meeskonna traditsioonide ja kirjutamata normidega, juhtide tööstiiliga, inimestevaheliste suhete tunnustega, mis on välja kujunenud meeskond. See tähendab töötaja kaasamist meeskonda kui võrdset, aktsepteeritud kõigi selle liikmete poolt. Seda võib seostada märkimisväärsete raskustega, mille hulka kuuluvad petetud ootused kiirele edule, mis on tingitud raskuste alahindamisest, elava inimsuhtluse tähtsusest, praktilistest kogemustest ning teoreetiliste teadmiste ja juhiste väärtuse ülehindamisest.

Majanduslik on kohanemine sissetuleku saamise taseme ja meetoditega.

Organisatsiooniline ja administratiivne kohandamine põhineb uue töötaja arusaamal ja aktsepteerimisel oma organisatsiooni staatusest, organisatsiooni struktuurist ja olemasolevatest juhtimismehhanismidest.

Kohanemisprotsessi võib jagada neljaks etapiks:

1. etapp. Hindamine – kandidaadi valmisoleku taseme määramine. Kui töötajal pole mitte ainult eriväljaõpet, vaid ka kogemusi teiste ettevõtete sarnastes osakondades, on tema kohanemisperiood minimaalne. Siiski tuleb meeles pidada, et isegi sellistel juhtudel võivad organisatsioonil olla ebatavalised võimalused talle juba teadaolevate probleemide lahendamiseks.

2. etapp. Orienteerumine - uue töötaja praktiline tutvustamine organisatsiooni poolt talle pandud kohustuste ja nõuetega. Samal ajal võetakse praktikasse tavaliselt sellised koolitusprogrammid nagu "Reaalne tutvumine tulevase tööga", "Organisatsiooni ajalugu", "Elukutse tutvustus".

3. etapp. Tõhus kohanemine, mis seisneb algaja kohanemises tema staatusega ja suures osas tema kaasamise määramisel inimestevahelistesse suhetesse kolleegidega.

4. etapp. Toimimine. See etapp lõpetab kohanemisprotsessi, seda iseloomustab tootmis- ja inimestevaheliste probleemide järkjärguline ületamine ning üleminek stabiilsele tööle. Reeglina toimub kohanemisprotsessi spontaanse arenguga see etapp pärast 1-1,5 aastat töötamist. Kui kohanemisprotsess on reguleeritud, võib efektiivse toimimise etapp alata mõne kuu pärast. Selline kohanemisperioodi lühendamine võib tuua märkimisväärset rahalist kasu, eriti kui organisatsioon meelitab ligi palju töötajaid.

Etappide vaheldumine põhjustab raskusi, mida nimetatakse "kohanemiskriisideks", kuna sotsiaalse keskkonna mõju suureneb tavaliselt hüppeliselt. Selle tulemusena tekib töötajal ärevusseisund, vastupanu, stress, väljapääsu otsimine, vajadus senitundmatu aktiivsemaks arendamiseks.

Kohanemise kiirus sõltub paljudest teguritest. Kuid keskmiselt on see minimaalne periood, mille jooksul administratsioon on veendunud töötaja kutsekvalifikatsioonis, tema nõuetele vastavuses ja ta - vastavalt oma ootuste sisule, tingimustele, tasustamisele. Erinevate töötajate kategooriate tavaline kohanemisperiood on 1–6 kuud kuni 3 aastat.

Kohanemise edukus sõltub paljudest eeldustest ja teguritest.

Tööjõuga kohanemise tegurid on tingimused, mis mõjutavad selle protsessi kulgu, ajastust, tempot ja tulemusi. Kuna kohanemine on kahesuunaline protsess isiksuse ja tootmiskeskkonna vahel, kuhu see kaasatakse, võib kõik tööjõuga kohanemise tegurid jagada kahte rühma - isiklikuks ja tootmiseks.

Tootmistegurid hõlmavad sisuliselt kõiki tootmiskeskkonna elemente. Iga töötajate kategooria puhul muudetakse tootmistegureid vastavalt selle rühma töö spetsiifikale. Seega on seadmete olukord ja töökorralduse vormid töötajate jaoks eriti olulised.

Kohanemise spetsiifiline tegur on töökorralduse vormid. Brigaadi töökorralduse tingimustes on töötajate kohanemise tase reeglina kõrgem kui üksiku organisatsiooni puhul.

Isiklikud tegurid võib omakorda liigitada sotsiaaldemograafilisteks, sotsiaalselt määratud, psühholoogilisteks, sotsioloogilisteks. Sellised demograafilised tunnused nagu sugu, vanus, perekonnaseis, rahvus ei ole iseenesest sotsiaalsed, kuid avaldades olulist mõju sotsiaalsete protsesside kulgemisele, omandavad sotsiaalse tähenduse, on kohanemisprotsessiga omavahel seotud ja vastastikku sõltuvad.

Vanus peegeldub aktiivselt kohanemises - sotsiaal-demograafiliste tegurite mõju ulatuse seisukohalt kõige olulisem. See on seotud töötaja kvalitatiivsete omadustega - tema töökogemus, haridus, perekonnaseis.

Perekonnaseis jätab töötajale, tema reaalsustajule olulise jälje. Abikaasa (naise), laste olemasolu muudab töötaja väikese sotsiaalpsühholoogilise rühma esindajaks, kellel on oma huvid, normid, sunnib teda kohandama oma käitumist vastavalt tema kuulumisele sellesse rühma. Nende puudumine mõjutab tegevust, töötaja käitumine on mitmetähenduslik. Ühest küljest saab ta pühenduda rohkem erialasele ja ühiskondlikule tegevusele. Teisalt jääb ta ilma vajalikest elutasakaalu komponentidest, mis vähendab üldist eluga rahulolu. Kõik see omakorda on võimeline negatiivselt mõjutama tema tööalast ja ühiskondlikku tegevust.

Töökogemus kui kohanemise tegur on tihedalt seotud vanusega. See on teiste töötajate ja ettevõtte vaheliste suhete tugevnemist või katkemist mõjutavate tegurite hulgas kesksel kohal.

Hariduse kui kohanemistegurite mõju on selline, et kõrgema haridustasemega noored on töökohaga kõige vähem kohanenud.

Nõuete tase on tuletatud haridusest, sotsiaalsest päritolust. Mida kõrgem on nõuete tase, seda keerulisem on kohanemine.

Enesetunnetus on töötaja minapilt. Kohanemise seisukohalt on see ettekujutus sellest, millised on tema võimed kõige väärtuslikumad ja olulisemad.

Oluline isiklik tegur, eriti oluline kohanemiseks, on töötaja valmisolek tajuda uut. Selle valmisoleku määrab tema hariduse ja kvalifikatsiooni tase. See on seotud haridussüsteemi keskendumisega inimese iseseisva teadmiste omandamise võime kujunemisele, nende pideva täiendamise vajadusega.

Seega on töötaja kohanemine uue töökohaga töötingimustega kohanemise protsess, sealhulgas ettevõtte reeglite, normide, standardite väljatöötamine, töötingimuste ja -sisu tundmine, uute sotsiaal-psühholoogiliste suhete loomine. . Kohanemisprotsess on mitmetahuline ning inimest mõjutavad välistegurid ja tema sisemised tegurid on omavahel seotud, millest üks on tema motivatsiooni tunnusjoon.

3. Töötajate motivatsiooni tunnused kohanemise etapis

Vastavalt tegevusteooriale A.I. Leontjevi inimese motivatsioonisfäär, nagu ka tema teised psühholoogilised omadused, tulenevad praktilisest tegevusest. Tegevuses endas võib leida neid komponente, mis vastavad motivatsioonisfääri elementidele, on nendega funktsionaalselt ja geneetiliselt seotud. Käitumine üldiselt vastab inimese vajadustele; tegevussüsteem, millest see koosneb - mitmesugused motiivid; tegevust moodustavate toimingute kogumile - järjestatud eesmärkide kogum.

Need Leontjevi teooria kontseptuaalsed sätted peegeldavad seost inimese kutsetegevuse motivatsiooni ja kutsetegevuse enda omaduste vahel. See suhe moodustub inimese uue töökohaga kohanemise etapis, mil inimese isiksuse sisemised tegurid on korrelatsioonis uue organisatsiooni kutsetegevuse tunnustega.

Välised tegurid võivad hõlmata järgmist: organisatsiooni- ja ettevõttekultuur, personali kohanemise süsteem, preemiate ja karistuste süsteem, mitteametlike juhtide mõju uustulnukale;

Sisemised tegurid: töötajate motivatsioon ja orienteeritus, väärtused, isiklik probleemkoormus, perekondlik olukord, varasem töökogemus, elu- ja juhtimiskogemus.

Nii astub töötaja, kes on tulnud ettevõttesse oma ideedega, kuidas peaks olema, reaalsusega silmitsi ja hakkab mõistma, kuidas ettevõttes asjad tegelikult on: kui palju märgatakse ja hinnatakse uue töötaja panust, kuidas algatusi tehakse. ja innukust koheldakse seda, kuidas juhid ja vanamehed uustulnukasse suhtuvad. Uus töötaja saab kiiresti aru, mis vahe on deklareeritud ja tegelike reeglite vahel. Ja lähtudes oma väärtustest, stereotüüpidest ja ettevõtte sisekliimast, hakkavad nad organisatsiooniga kohanema, kujundades oma käitumise motivatsiooni.

Kohanemisperioodi töötajate motivatsiooni iseärasuste osas on erinevaid seisukohti. Enamik autoreid käsitleb töötajate motivatsiooni väliste tegurite, nende optimeerimise, kohanemismeetmete jms aspektist. Psühholoogias ei ole praktiliselt mingeid uuringuid töötajate sisemise motivatsiooni tunnuste kohta kohanemise etapis. Mõned autorid mainivad vaid juhuslikult inimese sisemist motivatsiooni sel raskel perioodil.

Näiteks G. Selye, arvestades kohanemist, sh uuele töökohale, stressirohket olukorda. Samas märkis ta, et emotsionaalse stressi tagajärjel kohanemisel on motivatsiooni raske rakendada, vahel frustratsiooni tagajärjel motiveeritud käitumine üldiselt blokeerub.

Uute töötajate motivatsiooni käsitleb K. Yakovleva kohanemisperioodi erinevate aspektide kokkuvõttes.

Psühhofüsioloogiline kohanemine, töötaja kohanemine uue füüsilise ja psühholoogilise stressiga, füsioloogiliste töötingimustega on kiirem, kui töötaja on motiveeritud ületama raskusi, mis on seotud kõigi töö ajal töötajale erinevat psühhofüsioloogilist mõju avaldavate tingimuste terviku valdamisega. Kõige tõhusam psühhofüsioloogiline kohanemine toimub sellistes organisatsioonides, kus puuduvad ranged nõuded töökoha tüübile. Kui töötajal on võimalus seda omal moel korraldada (paiutada vajalikud esemed, paberid nii, et nendega oleks mugav töötada, kinnitada seintele kalendrid, panna fotod lauale jne), siis psühhofüsioloogiline kohanemine. on kiire ja valutu.

Sotsiaal-psüühiline kohanemine kui uute käitumisnormide, suhete omaksvõtt antud organisatsioonis, kohanemine uue ühiskonnaga, organisatsiooni väärtuste, selle korporatiivse kultuuri aktsepteerimine ja jagamine, eeldab koostöö- ja koostöömotivatsiooni olemasolu. suhtlemine uute töötajate vahel. Kiireks kohanemiseks on nad motiveeritud looma inim- ja ärisuhteid kolleegidega, võtma omaks korporatiivseid suhteid.

Sotsiaalne ja vaimne kohanemine võib olla väga raske, eriti esimesel töökuul, mis on kõige stressirohkem. Stressi tase sõltub organisatsiooni iseärasustest ja loomulikult ka uue töötaja omadustest, suuremal määral tema motivatsioonist.

Sotsiaalpsühholoogilise barjääri ületamisel uuel töökohal peab töötajat abistama personaliteenistuse esindaja, kes tutvustab teda meeskonnale, räägib organisatsioonis eksisteerivatest traditsioonidest, annab selge definitsiooni kampaania missioon, selle "kaal" turul.

Uus töötaja peab omakorda tegema kõik endast oleneva, et sotsiaalpsühholoogiline kohanemine oleks kõige edukam - ta peab olema seltskondlik, sõbralik, näitama üles valmisolekut nõuandeid kuulata jne.

Organisatsiooni kohanemine – uue töötaja mõistmine ja aktsepteerimine tema organisatsiooni staatusest, organisatsiooni struktuurist ja olemasolevatest juhtimismehhanismidest. Taoliste kohanemisprobleemide vältimiseks on vajalik uutele töötajatele tutvustamine organisatsiooni väljakujunenud korporatiivse kultuuri, töötajatevaheliste teenindussuhete ja organisatsiooni dokumendihaldussüsteemiga. Talle tuleb rääkida arenguloost, organisatsiooni missioonist ja töötaja isiklikust missioonist, klientidest ja partneritest, lasta tal tutvuda positsiooniga ettevõtte organisatsioonilise struktuuri kohta ja positsiooniga osakonnas. , töö kirjeldus. Kuid töötaja peab omalt poolt olema motiveeritud õppima võimalikult palju organisatsioonist, uuest töökohast, oma tööülesannetest, töögraafiku iseärasustest jne. Madala motivatsiooni korral uut teavet tajuda võib töötajal tekkida kohanemisprobleeme.

A.F. Džumagulova täpsustab töötajate sisemise motivatsiooni tunnuseid kohanemise staadiumis. Ta usub, et professionaalse töömotivatsiooni areng tuleneb isiklike motiivide eelisest töötegevuse alguses uuel töökohal kuni subjektiivsete motiivide väljakujunemiseni. organisatsiooni professionaalseks muutmise protsess. Professionaliseerumise edenedes muutub motivatsioonistruktuur ja motiivide koosmõju mõõt. Isiksuse tasandil on motiivid homogeensemad ja omavahel seotud, subjekti tasandil on motiivid individualiseeritumad ja sõltumatumad.

Vastavalt A.F. Dzhumagulova, kohanemisperioodi töötajatel on võrreldes kogenumate kolleegidega: kõrge motivatsioon edu saavutamiseks, kõrge üldine rahulolu, saavutusväärtuste kõrge tähtsus, turvalisus ja sõltumatus, kõrge sotsiaal-psühholoogilise kohanemise tase. , kõrge kontroll tegevuse üle, juhtimisele orienteeritus, stabiilsus ja inimeste teenindamine, põhieesmärk on end uues kohas realiseerida.

Kohanemine uue töökohaga, vastavalt A.F. Džamaguloviga seostatakse kõrget enese aktsepteerimist, emotsionaalset mugavust tööl, võimet võtta vastutust ja oma kolleegide aktsepteerimist. Organisatsioonis pikka aega töötanud töötajatel on järgmised näitajad: kõrge motivatsioon ebaõnnestumisi vältida, turvalisuse, lahkuse ja saavutuste väärtuste kõrge tähtsus, kõrge rahulolu motivatsiooniteguritega ja madal rahulolu hügieenifaktoritega. F. Herzberg, madal kontroll tegevuse üle.

A.F. Džumagulova käsitleb töömotivatsiooni kujunemist alates kohanemisperioodist ja professionaalsuse omandamisest. Autori arvates määrab tööalase tegevuse motivatsiooni vajadus olla professionaal, vajadus professionaalset tegevust valdada. Professionaliseerimisega on peamine vajadus kutsetegevusele tähenduse andmine.

Seega arvestavad Avorid motivatsiooni kohanemise etapis kahelt poolt. Kõige sagedamini vaadeldakse kohanemisperioodi motivatsiooni välistegurite mõju poolelt. See võtab arvesse kohanemismeetmete mõju, töötegevusse kaasamise tunnuseid, ettevõtte kultuuri jne. Inimese sisemise motivatsiooni tunnuseid kohanemise etapis praktiliselt ei uurita. Seda probleemi käsitlevates töödes on märgitud, et töötajate motivatsiooni kohanemisperioodil eristab soov edu saavutamiseks, sisekontroll, soov suhelda ja suhelda.

Kirjanduse teoreetiline analüüs võimaldas teha järgmised järeldused.

1. Motivatsioon on impulss tegutsemiseks. Kirjanduses on palju motivatsiooniteooriaid, sealhulgas kutsetegevuse motivatsiooni. Hoolimata kontseptuaalsete vaadete erinevusest motivatsiooni mõistmisel, on autorid ühel meelel, et mitte ainult väline keskkond ja olukord ei määra indiviidi seisundit, vaid suuremal määral ka selle sisemised põhjused, st just motivatsioon on inimese käitumise võti.

2. Töötajate kohanemine uue töökohaga on töötajate kohanemine töö sisu ja tingimuste ning vahetu sotsiaalse keskkonnaga. Kohanemise peamine viis on uue sotsiaalse keskkonna normide ja väärtuste omaksvõtmine, siin välja kujunenud sotsiaalse suhtluse vormid, samuti objektiivse tegevuse vormid ja meetodid. Autorid toovad välja kohanemisperioodid, selle vormid ja mõjutegurid. Samas on nende arvamused ühel meelel, et kohanemise käigus mõjutavad nii välised tegurid (organisatsiooni) kui ka sisemised (individuaalne, mis inimesel on).

3. Individuaalsete tegurite hulgas, mis kohanemisperioodi kulgu ja üldist tulemust tohutult mõjutavad, on uue töötaja motivatsiooni tunnused. Seda probleemi uuritakse kahes suunas, millest peamised on uute töötajate motivatsiooni kujunemise tunnused. Mõnes uuringus töötajate sisemise motivatsiooni probleemi kohta kohanemise etapis on motivatsiooni tunnuste hulgas kõrge suhtlemis- ja suhtlemissoov, saavutusmotivatsiooni olemasolu, vastutuse soov, intervallide kontroll.

Järeldus

Motivatsioonisüsteem osutub tihtipeale määravaks teguriks, kui töötaja teeb töölevõtmise otsuse. Motivatsiooni olemus töötaja kohanemisel seisneb selles, et uus inimene organisatsioonis aktsepteerib neid sotsiaalseid nõudeid ja töötingimusi, mis on ettevõttes juba kehtestatud.

Esmasel kohanemisel on töötajat motiveerivateks teguriteks:

Võimalus töötaja poolt oma töökohustusi õigel tasemel iseseisvalt täita, enesekontrolli tunne;

Teatud tase ettevõttekultuuri, mida töötaja peab endale vastuvõetavaks.

Katseperioodil õpib töötaja tundma ettevõttes eksisteerivat motivatsioonisüsteemi. Sageli saavad lõpliku tööleasumise määravaks kriteeriumiks sotsiaalpakett, stabiilsete lisatasude ja muude soodustuste olemasolu.

Kasutatud kirjanduse loetelu

1. Vesnin V.R. Personali juhtimine. Teooria ja praktika: õpik. - M.: TK Velby kirjastus Prospekt 2008.

2. Vikhansky O.S. Naumov A.I. Juhtimine: meesstrateegia organisatsiooni protsess. - M.: Progress 1996.

3. Gibson J.L. Ivantsevich J. Donelly D.H. Organisatsioonid. Käitumine. Struktuur. Protsessid. - M.: Infra-M 2000.

4. Grachev M.V. Superpersonal: personalijuhtimine ja rahvusvahelised ettevõtted. - M.: Infra - M 2007.

5. Džumagulova A.F. Noorte spetsialistide professionaalse motivatsiooni tunnused (metallurgiaettevõtete töötajate näitel). Konkursi kokkuvõte. Kandidaadi psühho teaduslik kraad. Teadused. - Peterburi. 2012. aasta.

6. Zanyuk S.S. Motivatsiooni psühholoogia. - K.: Elga-N; Nika keskus 2014.

7. Iljin E.P. Motivatsioon ja motiivid. - Peterburi: Peeter 2012.

8. Kibanov A.Ya. Personalijuhtimise alused. Õpik. - M.: Infra-M 2014.

9. Kokorev V.P. Motivatsioon juhtimises. - Barnaul 1997.

10. Pugatšov V.P. Organisatsiooni personalijuhtimine: Õpik. - M.: Aspect Press 2009. - 279 lk. - (sari "Personalijuhtimine").

11. Solomanidina T.O. Solomanidin V.G. Personali tööalase aktiivsuse motivatsioon // Personalijuhtimine. - M .: LLC "Personalijuhtimise ajakiri 2005.

Majutatud saidil Allbest.ru

...

Sarnased dokumendid

Motivatsiooni mõiste psühholoogias töötamiseks. Kohanemise psühholoogilised omadused töökohal. Töötajate motiveerimine kohanemise etapis. Soovitused personalijuhile töötajate sisemise motivatsiooni korrigeerimiseks tööks kohanemise etapis.

lõputöö, lisatud 16.12.2010

Motivatsiooni mõiste, selle tähtsus ettevõtte efektiivsuses. Herzbergi kahefaktoriline motivatsiooniteooria. Inimeste käitumismotiivid töökohal. LLC "LUKoil-Volgogradnefteprodukt" töötajate motivatsiooni- ja stimuleerimissüsteemi hindamine.

kursusetöö, lisatud 17.02.2010

esitlus, lisatud 10.11.2014

Töötajate stimuleerimise vahendid organisatsioonis. Töömotivatsiooni ja erialase motivatsiooni kujunemine. Õppeaine professionaalse arengu etappide tunnused. Juhtimistegevuse meetodid ja meetodid töötajate motivatsiooni tõstmiseks.

lõputöö, lisatud 19.04.2011

Töötajate töömotivatsiooni areng. Esma- ja sekundaarvajadused, vajaduste kaudu motivatsiooni keerukus. Sisemiste ja väliste hüvede kontseptsioon. Motivatsiooni sisu- ja protsessiteooriad. Motivatsiooni kasutamine juhtimispraktikas.

abstraktne, lisatud 18.07.2011

Motivatsiooni ja motivatsiooni mõiste. Ettevõtte edu valem. Esialgsed motivatsiooniteooriad ("majandusinimese" mõiste). Moodsad (psühholoogilised) motivatsiooniteooriad (mõiste "sotsiaalne mees". Mõtestatud motivatsiooniteooriad.

esitlus, lisatud 25.04.2014

Motivatsiooni ja sünnituse stimuleerimise olemus. Töötajate motivatsiooni teooria rakendamine töökohal. Motivatsiooni põhimõtted Modern Humanitaarakadeemias, selle plussid ja miinused. Motivatsioonisüsteemi täiustamise ja rakendamise võimalused akadeemias.

lõputöö, lisatud 01.07.2011

Motivatsiooni kontseptsioon ja aspektid. Motivatsiooniteooriate analüüs. Motivatsiooni sisuteooriad. Motivatsiooni protsessiteooriad. Kaasaegsed motivatsiooniteooriad. Inimeste tegevuse majanduslikud motiivid. Mittemajanduslikud motivatsiooniviisid.

kursusetöö, lisatud 06.07.2007

Personali motivatsiooni olemus juhtimissüsteemis. Motivatsiooni põhiteooriad, nende olemus ja omadused. Kriisiolukorras töötajate materiaalse motivatsiooni skeemi koostamine. Töötajate mittemateriaalse motivatsiooni elementide ligikaudne loetelu.

kursusetöö, lisatud 29.05.2012

Motivatsiooniteooriad: sisu ja protsess. Motivatsioonimeetodid: majanduslikud, sotsiaalpsühholoogilised, organisatsioonilised ja administratiivsed motiveerimismeetodid. Peamised viisid personali tõhusa motivatsiooni mehhanismi täiustamiseks ettevõttes "Baltmotors".

Personali kohandamine organisatsioonis - mis see on?

Inimese jaoks on uue töökohaga kohanemine kohanemine võõraste töötingimuste, meeskonna ja ettevõtte rutiiniga. Õigesti läbi viidud kohanemine on vajalik töötaja efektiivsuse tõstmiseks tema ametikohal.

Väljakujunenud töötajate kohanemissüsteem annab palju eeliseid nii tööandjale kui ka töötajale endale. Ettevõte suudab seeläbi minimeerida personali “voolavust”, hoida meeskonnas meeldivat õhkkonda, ennetada uute töötajate sageli esinevaid tõsiseid vigu ning see aitab ka kiirendada töötajate soovitud tootlikkuse taseme saavutamise protsessi.

Töötaja omakorda liitub kiiresti meeskonna ja tööprotsessiga. Ta kaotab katseajal hirmu vallandamise ees, vähendab ärevust ja ebakindlust.

Personali kohanemise etapid

Igal organisatsioonil on oma personali kohandamise programm, kuid üldiselt on etapid sarnased:

Ettevalmistav- uut töötajat tutvustatakse kollektiiviga, korraldatakse tema töökoht, vormistatakse vajalikud dokumendid, tutvustatakse reegleid ja eesmärke.
hariv- töötaja tutvub teooriaga, tutvub oma tööülesannete ja nende täitmise juhistega.
Praktiline- töötaja jälgib tööprotsessi ja liitub seejärel iseseisvalt tööga.
lõplik- analüüsitakse töötaja katseaja möödumist ja otsustatakse tema riiki võtmise kohta.

Need personali kohanemise etapid on universaalsed ja sobivad igale tegevusvaldkonnale.

Personali kohandamise meetodid

Personali kohandamise meetodid hõlmavad järgmist:

mentorlussüsteem - uue töötaja abistamine, kursuse, meeskonna tutvustamine;
koolituste, seminaride ja konverentside läbiviimine – kasutatakse tööülesannete tulemuslikuks täitmiseks vajalike oskuste arendamiseks;
isiklik vestlus personaliosakonna juhataja, juhatajaga, kus uus töötaja saab esitada küsimusi ja saada vastuseid;
spetsiaalselt loodud programmid - reeglina meeskonna loomisele suunatud;
tutvustav ringkäik - viiakse läbi uuele töötajale ettevõtte ajaloo, kultuuri ja struktuuriülesannetega tutvumiseks;
küsimustiku täitmine - kohanemise viimases etapis kutsutakse personali registreeritud töötaja täitma ettevalmistatud vormi, tegelikult katseaja ülevaadet.

Ettevõte võib kasutada muid kohanemismeetodeid. Näiteks testimine, sertifitseerimine ja muud.

Personali kohandamise tüübid

Personali kohandamist on kolme tüüpi:

professionaalne;
sotsiaalpsühholoogiline;
organisatsiooniline.

Tööalast kohanemist iseloomustab oma eriala töötaja õppimine, vajalike teadmiste ja oskuste omandamine. Seda tüüpi kohanemise tähtaeg ja protsess sõltub töötaja algtasemest ja tema tööülesannete täitmise koha varustusest.

Teine variant hõlmab uue meeskonnaga harjumist, sotsiaalsete sidemete loomist, juhtimissüsteemi ja juhtidega kohanemist. Siin on käitumisreeglite ja ettevõttekultuuri uurimine.

Organisatsiooniline kohandamine hõlmab töötaja poolt oma ametijuhendi uurimist, teadlikkust oma tasemest ettevõtte ametihierarhias ja rollist tööprotsessis.

Personali motiveerimine ja kohanemine

Esmasel kohanemisel on töötajat motiveerivateks teguriteks:

võimalus töötaja poolt oma töökohustusi õigel tasemel iseseisvalt täita, enesekontrolli tunne;
teatud tase ettevõttekultuuri, mida töötaja peab enda jaoks vastuvõetavaks.

Katseperioodil õpib töötaja tundma ettevõttes eksisteerivat motivatsioonisüsteemi. Sageli on stabiilsete lisatasude ja muude stiimulite olemasolu lõpliku töölevõtmise määravaks kriteeriumiks.

Mis on personali motivatsioon ja kohanemine? Kuidas arendatakse töötajate motivatsioonisüsteemi? Millised on motivatsiooni sisu- ja protsessiteooriate tunnused?

Kas olete kunagi väikeettevõtet juhtinud? Kui jah, siis ilmselt teate, et aeg-ajalt on tungiv vajadus tootmistõhusust parandada.

Kui töötate täiskohaga töötajana, siis peaksite olema väga kursis olukorraga, kui juhtkond võtab töötajate motiveerimiseks ette arusaamatuid ja sageli ebaloogilisi toiminguid.

Kuidas saavutada tootlikkuse tõstmisele suunatud tegevustest maksimaalne efekt? Kuidas motiveerida meeskonda, et see oleks tõhus ja kasulik?

Selle väljaandega avame artiklite sarja töötajate motivatsioonist. Esimeses artiklis vaatan mina, HeatherBoberi äriajakirja regulaarne kaastööline Anna Medvedeva selle mitmekesise ja huvitava protsessi põhikontseptsioonid ja põhimõtted.

Teave pakub huvi nii juhtidele kui ka tavatöötajatele.

1. Mis on personali motivatsioon ja miks seda vaja on?

Venemaal, nagu ka kogu maailmas, on töötajate motivatsiooni küsimus enam kui asjakohane. Iga töötaja huvi oma töö tulemuslikkuse vastu on kogu ettevõtte kui terviku edu võti.

Määratleme selle mõiste.

Personali motivatsioon on ettevõttesisene protsess, mille eesmärk on innustada iga töötajat tulemuse nimel töötama.

Personali motiveerimine on iga asutuse personalipoliitika asendamatu komponent. Tema roll juhtimises on väga käegakatsutav - hästi korraldatud äriga tõstavad motivatsiooniüritused oluliselt ettevõtte kasumlikkust, keskpärasega nullivad need ära kõik riigi parimate spetsialistide pingutused.

Motivatsioonisüsteemi rakendamise kaasaegsed lähenemised lähtuvad sellest, et koos rakendatavate teooriatega arvestatakse ka töötajate vajadusi (ükskõik kui arenenud need on). Ainult sel juhul saavutatakse eelseisvast protsessist maksimaalne efekt.

Töötajate motivatsiooni teooriaid on erinevaid. Kuid nende eesmärgid on sarnased - selgitada töötaja käitumist erinevates oludes ja teha otsuseid, mis motiveerivad teda tulemusi saavutama.

Paneme tabelisse nende omadused ja efektiivsuse.

Personali motivatsiooni teooriad:

Kohanemise mõiste on tihedalt seotud motivatsiooniga. Mis see on ja miks seda tootmisprotsessi komponenti vaja on?

Personali kohanemine- see on uue töötaja kohanemine kollektiiviga ja uute töötingimustega. See protsess on alati vastastikune.

Ratsionaalse rakendamise tingimustes muutuvad personali kohanemine ja motiveerimine vastastikku kasulikeks ja üksteist täiendavateks protsessideks.

Ülesanne 3. Uute töötajate meelitamine organisatsiooni

Loomulikult ei räägi me siin lihtsalt töötajate värbamisest, vaid uute kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistide saamisest oma meeskonda. See õnnestub juhul, kui neil on otsene huvi teie meeskonda tööle tulla, mitte mõnda teise.

Selleks peab sinu motivatsioonisüsteem olema mitte ainult tõhus, vaid ka omal moel ainulaadne. Ja mis kõige tähtsam, - konkurentsivõimeline, see tähendab teiste ettevõtete kasutatavate meetoditega võrreldes soodsam.

Ülesanne 4. Tõhusa meeskonna loomine

Iga professionaalselt töötav juht nõustub, et ainult kõrgetasemelistest spetsialistidest personalis ei piisa. Samuti on vaja tagada, et see riik kujuneks hästi koordineeritud ja tõhusaks mõttekaaslaste meeskonnaks.

Seetõttu on sellise meeskonna loomine üks kohustuslikest ülesannetest, mille lahendamisele motivatsioonimeetmed on suunatud.

Ülesanne 5. Ettevõtte kasumlikkuse tõstmine

Lõppkokkuvõttes on töötajate professionaalne motivatsioon suunatud ettevõtte kasumlikkuse suurendamisele. Kõik eelnevad on sellele põhiülesandele allutatud. Selleks on kogu protsess.

Nõus, on mõttetu luua tippspetsialistidest supermeeskonda, kui ettevõtte sissetulekute tase püsib samal tasemel või, mis veelgi hullem, hakkab langema. Kuid kuidas seda protsessi korrapäraseks ja tõhusaks muuta, käsitleme meie väljaande järgmistes jaotistes.

3. Kuidas arendada personali motivatsioonisüsteemi – samm-sammult juhised

Meie tähelepanu objektiks on personali motivatsioonisüsteemi arendamine suures organisatsioonis. Väikestes ettevõtetes on seda lihtsam teha, kuid suurtes asutustes on vaja kasutada keerukaid süsteeme. See tähendab erinevate põhimõtete ja meetodite kasutamist.

Niisiis, mõelgem motivatsioonisüsteemi mehhanismile.

Samm 1. Teavitame töötajaid kavandatavatest tegevustest

See ettevalmistav etapp on vajalik selleks, et töötajad oleksid ettevõtte olukorrast teadlikud. Kui organisatsioon on väikese või keskmise suurusega, tehakse teade üldkoosolekul, kus on kohal kõik töötajad.

Suurtes asutustes on see vastutus pandud personalidirektorile (või juhile). Võite kirjutada tegevjuhi nimel kirja madalamale juhtkonnale. See muudab eelseisvate sündmuste seisukoha väljaselgitamise lihtsamaks.

2. samm. Uurime üksikasjalikult oma ettevõtte töötajaid

Ettevõtte struktuuri kirjeldamiseks, milles märgitakse kõik töötajate kategooriad, on vaja üksikasjalikult uurida andmeid erinevate suundade omaduste kohta.

Rühmad, kuhu meeskond on tinglikult jagatud:

vanuse järgi;
haridustaseme järgi;
staaži ja kogemuste järgi;
eriala järgi jne.

Lisaks on divisjonid, mis töötavad tulemuse nimel, ja need, kelle töö on suunatud igapäevaste tegevuste toetamisele.

Kõik need andmed vormistatakse aruandeks, mis esitatakse tegevjuhile tutvumiseks.

3. samm. Uurime konkureerivate ettevõtete töötajate motivatsioonisüsteemi

Väga kasulik on tajuda kellegi teise kogemust. Lisaks saab seda ümber joonistada ja kohandada teie ettevõtte struktuuriga, kõrvaldades ebaõnnestunud ja ilmselt ebatõhusad elemendid.

Tehke personali- või turundusosakonnale ülesandeks välja selgitada palga- ja preemiasüsteem teistes sarnaste tegevustega tegelevates ettevõtetes. Pärast nende andmete analüüsimist määratakse teie organisatsiooni töötajate jaoks olulised stiimulid.

Samm 4. Viime läbi töötajate küsitluse

Sellise küsitluse eesmärk on välja selgitada töötajate huvid ja prioriteedid. Nende andmete põhjal peate kindlaks määrama meeskonna stiimulid ja motivatsioonimeetodid.

Küsitluseks kasutatakse reeglina ankeete. Parem anonüümne. Nagu praktika näitab, annavad anonüümsed küsitlused objektiivsemat teavet. Küsimustikud jagatakse töötajatele lihtsalt laiali ja mõne aja pärast kogutakse need tagasi (1-2 tunnist täitmiseks piisab).

Täpsemate andmete saamiseks töötage välja eraldi küsimustikud ettevõtte iga osakonna kohta.

Samm 5. Teavitame personali rakendatud motivatsioonisüsteemist

Kui küsitlus on läbitud ja motivatsioonisüsteem välja töötatud, teavita meeskonda tulevastest sündmustest. Rääkige meile preemiasüsteemist, eeldatavast ajakavast ja peamisest eesmärgist, mida soovite saavutada.

Esiteks , räägib selline lähenemine juhtkonna kavatsuste tõsidusest.

Teiseks , on igal töötajal täielik teave ja ta näeb oma programmis osalemise eeliseid.

Öelge töötajatele, et motiveerivad tegevused on võrdselt olulised nii iga meeskonnaliikme kui ka kogu asutuse jaoks tervikuna.

Näide
Kodumasinaid müüvas ettevõttes otsustati võtta kasutusele motivatsioonisüsteem. Samas ei pidanud juhtkond vajalikuks teavitada töötajaid ettevõtte eesmärkidest ja strateegiast teenindusturul.
Tulemus - direktori olulisemad korraldused ei olnud töötajatele selged ja tekitasid palju küsimusi. Pealegi on olukord organisatsiooni sees muutunud keerulisemaks ning töötajate usaldus juhtkonna vastu on kadunud.

Väljaandest "" loe olukordadest, mil tekib vajadus täiendavate motiveerivate tegevuste järele.

4. Abi personali motivatsioonisüsteemi väljatöötamisel - ülevaade teenuseid osutavatest ettevõtetest TOP-3

Suurettevõtte motivatsioonisüsteemi väljatöötamine polegi nii lihtne. Juhtide abistamiseks on institutsioonid, mis loovad iga organisatsiooni jaoks individuaalseid projekte.

Paljud ettevõtted pakuvad probleemile lahendusi. Oleme valinud suurima ja kuulsaima.

1) MAS projekt

Täpselt määratletud süsteem aitab maksimeerida nii kogu ettevõtte kui terviku kui ka iga töötaja tulemuslikkust eraldi. MAS Projectiga õpivad töötajad oma ülesandeid juhtima, mõistma oma vastutusvaldkondi, koostama päeva tööplaani ja planeerima oma aega.

Juhtidele pakutakse ülesannete täitmise ratsionaalset aruannet koosolekute ja koosolekute planeerimiseks, tõhusat individuaalsete ja üldülesannete püstitamise süsteemi, töötajate tasu arvestamist selle tulemuslikkuse suhtes ja palju muud. Süsteemi kohandamiseks teie ettevõttele on soovitav esitada äriprotsesside kirjeldus, olemasolev juhtimissüsteem, ettevõtte struktuur ja eesmärgid.

Üks Vene Föderatsiooni suurimaid ärikoole koolitab Venemaa ja isegi välisturgude juhtivate ettevõtete töötajaid. Koolitust viivad läbi professionaalsed äritreenerid ja praktikud, kes on ühendatud võimsaks ja hästi koordineeritud meeskonnaks.

Siit saate mitte ainult rahvusvahelise diplomi, vaid ka kindla praktiliste teadmiste ja oskuste pagasi, millele leiate rakenduse igas äris. Personali koolitamine ja motiveerimine on üks peamisi valdkondi, millega ärikoolide spetsialistid tegelevad.

Ettevõte korraldab regulaarselt piirkondlikke üritusi, millest saate ka osa võtta.

Moscow Business School on avanud esindused Vietnamis ja paljudes SRÜ riikides. Kuid ettevõtte võrgugeograafia sellega ei piirdu: ettevõte arendab pidevalt uusi piirkondi.

3) Volgasoft

Piirkondadevaheline konsultatsioonifirma on tegutsenud 1999. aastast. Kogutud kogemus võimaldab spetsialistidel lahendada isegi kõige ebastandardsemaid probleeme ja rakendada tehnikaid mis tahes ettevõtte efektiivsuse parandamiseks.

Ettevõte lähtub oma töös kahest põhiprintsiibist:

järjepidevus probleemide lahendamisel;
tulemuste saavutamine protsessi igas etapis.

Sinu ettevõtte motivatsioonisüsteem töötatakse välja vaid 5 päevaga. Volgasoftis kasutatav metoodika kõrvaldab lõkse ja levinud vead ning soovitab kõige tõhusamaid treeningmeetodeid.

Motivatsiooni meetod sisaldab praktiliste probleemide lahendamist, videomaterjale ja palju muud. Miinimumteooria – maksimaalne praktika.

5. Kuidas juhtida personali motivatsiooni – 5 peamist sammu

Organiseeritud protsessi tuleb jälgida ja teha järeldusi selle otstarbekuse kohta. Töötajate motivatsioon pole erand. Lisaks selgub ürituste käigus, et programm vajab kohendamist.

Seetõttu on motiveerivate tegevuste juhtimine kogu protsessi asendamatu osa.

1. etapp. Kvaliteedieesmärkide seadmine

Siit saab alguse kogu motivatsioonijuhtimise süsteem meeskonnas.

Selle sammu algoritm näeb välja järgmine:

Esimene samm on määratleda ettevõtte üldised eesmärgid.
Seejärel seatakse igale osakonnale ja osakonnale eesmärgid.
Pärast seda allkirjastatakse iga töötaja isiklikud eesmärgid.

Seadke selged eesmärgid ja vältige ebamäärast sõnastust.

Konkreetsus kõiges on edu esimene tingimus.

2. etapp. Personali motivatsiooni taseme hindamine

Olenevalt sellest, millisest protsessi tasemest me räägime, kasutatakse motivatsiooni sisu- või protsessiteooriaid. Meie artikli esimeses osas oleme neid juba kirjeldanud.

Motivatsioonitaseme hindamine toob esile nii ettevõtte personalijuhtimise nõrkused kui ka seda mõjutanud tegurid.

3. etapp. Personali motivatsiooni eesmärkide seadmine

Siin määratakse kindlaks kogu protsessi üldised eesmärgid ja täpsustatakse kohalikud ülesanded erinevate töötajate tööaktiivsuse tasemete jaoks. Nagu ka kvaliteedieesmärkide seadmisel, on need määratletud iga osakonna ja meeskonnaliikme jaoks.

Samuti on oluline, et motivatsiooni eesmärgid ei oleks eraldi välja toodud, vaid oleksid kooskõlas kvaliteedivaldkonna eesmärkidega.

Väljaandest "" leiate praktilisi nõuandeid, kuidas ennetada töötajate motivatsioonikadu.

4. etapp. Motivatsioonimeetodite väljatöötamine ja rakendamine

Protsessi analüütiline osa on läbitud - on määratud motivatsiooni ja kvaliteedi eesmärgid, hinnatud motivatsiooni taset. Nüüd on vaja teha põhiline – välja töötada süsteem, mis oleks konkreetses meeskonnas kõige tõhusam.

Strateegia peaks koosnema erinevatest motivatsioonimeetoditest, kuna protsessi erinevatel tasanditel on määratletud erinevad eesmärgid. Lisaks tuleb meetodeid muuta sõltuvalt projekti etappidest.

5. etapp. Eesmärkide saavutamise hindamine

Motivatsioonitaseme analüüs perioodiliselt nõuab ümberhindamist. Mida see annab? Saate mis tahes protsessi olulise elemendi - tagasisidet .

UDC 159:331
BBC 88.8

Sihtmärk. Protseduurilise töömotivatsiooni interaktsiooni ja vastastikuse mõju ning personali sotsiaalse ja psühholoogilise kohanemise küsimuste uurimine.

meetodid. Motivatsiooni uurimise meetodite teoreetiline analüüs viidi läbi, tuginedes kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete meetodite kasutamisele empiiriliste uurimisandmete töötlemisel. Selgunud on seos protseduurilise motivatsiooni ja sotsiaalpsühholoogilise kohanemise vahel.

tulemused. Kokkuvõtlikult on kokku võetud sotsionoomiliste erialade töötajate seas läbi viidud empiiriliste uuringute tulemused. Selgus järgmised seaduspärasused:

Tööga rahulolu motivatsiooni indikaatorina peegeldab selliseid komponente töötegevuse süsteemis nagu teadlikkus töö tähendusest ja võime kanda isiklikku vastutust selle tulemuste eest, sisemine soov tegutseda ja huvi töö sisu vastu;
· Tööalase tegevuse edule orienteeritust iseloomustab ka tööjõu kõrge motivatsioonipotentsiaal;
töömotivatsiooni määravad suuresti töötaja väärtusorientatsioonid;
· sotsiaalpsühholoogiline kohanemine on tihedalt seotud tööga rahulolu motivatsioonipotentsiaaliga - professionaalse kasvu vajaduse ja oma saavutuste rahuldamisega.

Teaduslik uudsus. Teaduslik uudsus seisneb terviklikus lähenemisviisis protseduurilise motivatsiooni uurimisele ja selle mõjule inimese kohanemisele töötegevuse ja organisatsiooni personali omadustega.

Märksõnad: autonoomia , kohanemine , motivatsioon , tagasiside , personal , tööga rahulolu , edukus töös , väärtusorientatsioon .

Kaasaegsete tehnoloogiate areng seab psühholoogiateadusele uued väljakutsed juhtimise efektiivsuse tõstmise, täiendavate reservide otsimise vallas inimkapitali juurutamisel ja eneseteostamisel. .

Üha suurem arusaam indiviidi rollist ja olulisusest tööprotsessis julgustab teadlasi uurima väliseid tegureid ja sisemisi tegureid, mis määravad inimese aktiivsuse, tema töötegevuse motiive. Erilist huvi pakub töömotivatsiooni dünaamika uurimine alates karjääri algusest kuni ametialase staatuse saavutamiseni. Töötaja, kes saavutab kutsetegevuses kõrgeid tulemusi, on enesekindel, aktsepteerib ennast ja teisi, tunneb rõõmu mitte ainult tööst, vaid ka muudest eluvaldkondadest, püsib oma eesmärkide saavutamisel ning on edule orienteeritud, s.t. on kõrge sotsiaalse ja psühholoogilise kohanemisvõimega, eriti kui kutsetegevuse peamised eesmärgid on seotud suhtlemisega.

Motivatsioon on struktuurne moodustis, mis sisaldab motiive (mõistes üsna laialt) ja olustikulisi tegureid (tegevuse spetsiifika, ülesande keerukus, personalijuhtimise stiil, teiste inimeste mõju). Motivatsiooni intensiivsust võib iseloomustada kui motiivi tugevuse ja situatsiooni määravate tegurite intensiivsuse komponenti.

Nagu teaduskirjanduse analüüs näitab, on töömotivatsiooni näitajad: tööga rahulolu, orienteeritus edule või ebaõnnestumise vältimine, väärtusorientatsioonid karjääris. Töömotivatsioon on tihedalt seotud sotsiaalpsühholoogilise kohanemisega.

Kohanemist käsitletakse reeglina organismilisel, psühholoogilisel ja sotsiaalpsühholoogilisel tasandil, mis määravad kohanemise spetsiifika. Kohanemisanalüüsi sotsiaalpsühholoogilise aspekti eripärad on järgmised:

suur sõltuvus konkreetsetest sotsiaal-majanduslikest tingimustest;
selle määramine erinevate kogukondade sotsiaal-kultuuriliste ja ajalooliste tunnuste järgi;
suhtlemise eriline tähtsus ja inimestevaheliste suhete olemus.

Tootmis-, mängu- ja muude tegevusvormide alusel kujunevad välja mängimine, hariduslik, juriidiline, igapäevane kohanemine ja muud selle liigid.

Personali motivatsioon, töömotivatsioon, töömotivatsioon on mõisted, mis on oma tähenduselt üsna sarnased, otseselt seotud kutsetegevusega, kuid millel on ka oma eripärad.

Personali motivatsioon mõistetakse organisatsiooni eesmärkide ja indiviidi motiivide kokkulangevusena iga subjekti vajaduste rahuldamiseks; ning ka erinevate meetodite kombinatsioonina personali mõjutamiseks organisatsiooni ja üksikisiku kavandatud ülesannete täitmiseks.

Juhtimise üksikasjaliku uurimuse autorid M. Meskon, M. Albert ja F. Hedouri mõistavad personali motivatsiooni kui stiimulit teatud tüüpi käitumisele isiklike eesmärkide ja organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Seega peegeldab personali motivatsioon nii töötaja isiksuse vajadus-motivatsioonilist struktuuri kui ka töötaja ja organisatsiooni eesmärkide, vajaduste ja motiivide vastastikust mõju.

Sageli kasutatakse terminit "personali motivatsioon" töömotivatsiooni sünonüümina. Mõisted on tõepoolest seotud, kuid töömotivatsioon paneb rohkem rõhku indiviidi eesmärkidele, jättes organisatsiooni eesmärgid tähelepanuta. Kõrge huvi töö vastu, indiviidi keskendumine püstitatud ülesannete lahendamisele, soov professionaalseks arenguks ja muud töötaja motivatsiooni ilmingud kajastuvad otseselt kogu organisatsiooni eesmärkide saavutamises. Need. Kui me võtame arvesse töötaja isiksust, tema motivatsiooni, siis räägime töömotivatsioonist ja siis kanname selle üle organisatsiooni konteksti.

Mõiste professionaalne motivatsioon viitab kutsealal realiseeruvatele vajadustele ja motiividele ega mõjuta laiemat tööalase tegevuse motivaatorite ringi.

Sellel viisil, töömotivatsioon- see on motiveerivate tegurite kogum, mis määrab inimese käitumise, tema orientatsiooni tööprotsessis. Vaatamata mõningatele erinevustele mõistete töömotivatsioon, töömotivatsioon, töömotivatsioon sisus, kasutatakse meie töös neid mõisteid sünonüümidena. Usume, et selline oletus on võimalik meie uuritava töömotivatsiooni aspekti iseärasuste tõttu.

A.I. Zelitšenko ja A.G. Shmelev mõistab töömotivatsiooni määratluses näidatud motivatsioonitegurite all kõike, mis määrab (stimuleerib, aktiveerib) töötegevuse või seda kuidagi mõjutab.

Üldiselt võib kõik definitsioonid jagada kahte suunda . Esimene suund analüüsib motivatsiooni kui motiivide ja determinantide summat (sisuline lähenemine). Teine lähenemine avab motivatsiooniprotsessi, keskendub selle dünaamikale ja muutumismehhanismidele (protsessipõhine lähenemine).

Esimesel juhul motivatsiooni- see on motiveerivate tegurite kogum, mis määrab inimese käitumise ja orientatsiooni; nende hulka kuuluvad vajadused, huvid, motiivid, väärtusorientatsioonid, aga ka välised tegurid, mis määravad inimtegevuse.

Teisel juhul käsitletakse protseduurilise lähenemise seisukohalt motivatsiooni kui aktiivsuse vaimse reguleerimise protsessi, mis lähtub motivatsioonist, muutub eesmärgi seadmiseks ja kehastub lõpptulemuses.

Just motivatsiooni analüüs protseduurilise lähenemise positsioonilt on käesoleva artikli aluseks.

R. Hackmani ja G. Oldhami protseduurilise motivatsiooni teooria aluseks on soov ühendada F. Herzbergi motivatsiooni-hügieenilise teooria põhisätted ja protseduuriline lähenemine motivatsiooni arvestamisele.

XX sajandi 70ndatel avaldasid autorid ülevaate töö sisu mõjust töömotivatsiooni säilimisele. Arendades F. Herzbergi õpetusi, tuvastasid nad oma töös viis "tuumtegurit", mis mõjutavad motivatsiooni suurel määral.

Tegur "Töö(kutse)oskuste mitmekesisus" võimaldab hinnata, kas töötajal on selle töö tegemiseks võimalus rakendada kõiki oma võimeid, erialaseid teadmisi, oskusi ja võimeid; kas töö seab väljakutse töötaja erialasele pädevusele.

Näitaja skaalal „Tööülesande täitmine“ võimaldab hinnata, mil määral on vaja ülesanne täita täismahus ning kui oluline on selle poolt tehtud töö osa üldise lõpptulemuse seisukohalt.

Töö olulisus mõõdab töötaja ettekujutust oma töö mõjust teiste elule ja tööle.

"Autonoomia" - näitab töötaja vabaduse ja vastutuse astet konkreetsete ülesannete täitmisel.

"Tagasiside töölt" võimaldab töötajal mõista oma pingutuste tulemuslikkust.

Tegurid omakorda aitavad kaasa pealetükkiva töömotivatsiooni kõrgel tasemel hoidmisele. Pealetükkiva töömotivatsiooni all mõistavad autorid töösse kaasamise motivatsiooni. Kaasamine avaldub tööprotsessis ja sõltub emotsioonidest, mida inimene kogeb.

Kõrge pealetükkiv töömotivatsioon on iseenesest stiimuliks ja soodustab tulemuslikku tööd.

Seoses "tuumategurite" avaldumisastmega töötegevuses põhjustavad need mitmesuguseid "kriitilisi psühholoogilisi seisundeid". Töö mõttekuse tunde määravad tegurid "oskuste mitmekesisus", "täielikkus" ja "ülesande olulisus". "Autonoomia" loob vastutustunde tegevuste tulemuste eest ning "tagasiside" aitab hinnata soorituse kvaliteeti.

R. Hackmani ja G. Oldhami uurimuses on rõhk pandud vajadusele kogeda töö tähendust ja vastutust selle tulemuste eest.

Meie arvates kirjeldab see mõiste tänapäeval kõige täpsemalt töömotivatsiooni protsessi ja elemente. Sellega seoses kasutasime seda empiiriliste uuringute korraldamisel ja läbiviimisel.

Empiirilise uuringu töömotivatsioonist kui personali sotsiaalse ja psühholoogilise kohanemise tegurist viisime läbi 2014. aastal.

Õppetöö toimus etapiviisiliselt. Esimeses etapis formuleeriti hüpoteesid ja ülesanded, valiti meetodid ja tehnikad. Teises etapis koguti teavet, misjärel töödeldi saadud andmeid SPSS-17.0 statistikapaketi abil. Kolmandas etapis tõlgendati tulemusi ja sõnastati uuringu peamised järeldused.

Õppeobjekt: alla 35-aastased sotsionoomiliste elukutsete esindajad.

Õppeaine: protseduurilise motivatsiooni tunnuste mõju personali sotsiaalse ja psühholoogilise kohanemise protsessile.

Proovi omadused.

Noorte töötajate töömotivatsiooni ja selle mõju sotsiaalse ja psühholoogilise kohanemise edukusele väljaselgitamiseks küsitleti 74 inimest. Seitsme uuritava vastused tekitasid kahtlusi usaldusväärsuses ja seetõttu jäeti andmetöötlusest välja. Üldiselt koosnes valimis 67 inimesest.

Valim moodustati mitme kriteeriumi järgi:

Alalise töökoha olemasolu õppetöö ajal.
Vanus - 22 kuni 35 aastat. "Vanuse" kriteerium moodustati uurimistöö motivatsiooni V.Yadov, A.Zdravomyslov, normatiivdokumentide alusel.
Kutsetegevuse tüüp "Inimene-mees" vastavalt E.A. Klimova klassifikatsioonile. Sellesse kategooriasse kuuluvad kõik sotsionoomilised elukutsed. Meie uuring hõlmas konsultante, müügispetsialiste, personalispetsialiste, apteekreid, restoranide juhte ja õpetajaid.

Sotsionoomilised elukutsed on seotud pideva tööga inimestega, neid iseloomustavad teatud töömotivatsiooni tunnused ja sotsiaalpsühholoogiline kohanemine.

Lõpetanud kõrghariduse.
Meeste 33% ja naiste arv 67% valimis kajastab 22-35-aastaste kõrgharidusega töötajate üldkogumit, kes töötavad valdkonnas "Isik-inimesele".

Uuringu käigus kasutati mitmeid meetodeid. Psühhodiagnostika protseduuridena kasutati:

„Karjääriankrud“ – väärtusorientatsioonide uurimise metoodika (E. Shane, tõlge ja kohandamine V.A. Chiker, V.E. Vinokurova).
"Sotsiaal-psühholoogilise kohanemise diagnoos" (K. Rogers, R. Diamond, adaptatsioon Snegireva T.V.).
"Töömotivatsiooni diagnostika" (R. Hackman ja G. Oldham, adaptatsioon I.N. Bondarenko).
"Edumotivatsiooni ja ebaõnnestumise hirmu diagnoosimine" (A.A. Rean).
"Terviklik tööga rahulolu" (A.V. Bataršev).

Selle diagnostikatööriista kasutamine võimaldab teil määrata:

Töötaja motivatsioonisfääri tunnused, võttes arvesse tööga rahulolu motivatsioonipotentsiaali ja väärtusorientatsiooni karjääris.
Noore töötaja sotsiaalse ja psühholoogilise kohanemise tase.
Töömotivatsiooni ja sotsiaalpsühholoogilise kohanemise vahelise seose olemus.

Isiku protseduuriline motiveerimine ja sotsiaalpsühholoogiline kohanemine personalijuhtimissüsteemis

Eesmärk. Uurida töötamise protseduurilise motivatsiooni interaktsiooni ja vastastikuse mõju ning personali sotsiaal-psühholoogilise kohanemise küsimusi.

meetodid. Autorid viisid läbi motivatsiooniuuringu meetodite teoreetilise analüüsi, mis põhines andmete empiirilise uurimistöö kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete meetodite kasutamisel, tuvastasid seose motivatsiooni ning sotsiaalse ja psühholoogilise protseduurilise kohanemise vahel.

tulemused. Töö võtab kokku sotsionoomiliste elukutsete seas läbi viidud empiiriliste uuringute tulemused. Tulemus näitas järgmisi mustreid:

tööga rahulolu motivatsiooni mõõdupuuna peegeldab selliseid komponente töösüsteemis nagu töö tähenduse teadvustamine ja suutlikkus võtta isiklikku vastutust tulemuste eest, sisemine soov tegutseda ja huvi töö sisu vastu;
· edule orienteeritust tööturul iseloomustab ka tööjõupotentsiaali kõrge motivatsioonitase;
töömotivatsiooni määravad suuresti töötajate väärtusorientatsioonid;
sotsiaalpsühholoogiline kohanemine on tihedalt seotud tööga rahulolu motivatsioonipotentsiaaliga – rahulolu personali arenguvajaduste ja nende saavutustega.

teaduslik uudsus. Teaduslik uudsus seisneb integreeritud lähenemises protseduurilise motivatsiooni uurimisele ja selle mõjule individuaalsele kohanemisele töö ja organisatsiooni personali iseärasustega.

võtmesõnad:

Teema: TÖÖTAJATE SISEMINE MOTIVEERIMINE UUE TÖÖGA KOHANDAMISE STAADIMIS

SISSEJUHATUS

1. peatükk

1.1 Motivatsiooni mõiste psühholoogias töötamiseks

1.2 Uue töökohaga kohanemise psühholoogilised tunnused

1.3 Töötajate motivatsiooni tunnused kohanemise etapis

2.1 Uuringu eesmärgid, hüpotees ja eesmärgid

2.3 Uuringu tulemused ja nende psühholoogiline analüüs

KOKKUVÕTE

BIBLIOGRAAFIA

LISA

SISSEJUHATUS

Tänapäeval on organisatsiooni tõhusaks toimimiseks vaja vastutustundlikke ja proaktiivseid töötajaid, kes on kõrgelt organiseeritud ja püüdlevad inimese tööalase eneseteostuse poole. Kõrgeid tulemusi võivad oodata ainult need inimesed, kes on teadlikud oma tegevuse tähendusest ja püüavad saavutada organisatsiooni eesmärke.

Igal organisatsioonil on oma eesmärgid ja eesmärgid, millest kesksel kohal on toodete tootmine, materiaalsete ja vaimsete hüvede tootmine, teenuste pakkumine. Nende kohaselt arendab organisatsioon oma sotsiaalseid väärtusi ja norme.

Uus töötaja hindab tavaliselt uude tööle asumise esimestel tundidel ettevõtet, kus ta peab töötama, vastavalt sellele kujuneb välja tema sisemine motivatsioon, mis mõjutab töötaja käitumist ja tema kohanemisprotsessi. terve. Mida edukam on kohanemine, mida rohkem võtab uus töötaja omaks meeskonna normid ja väärtused, seda paremini ja kiiremini ta oma sotsiaalseid rolle omaks võtab, assimileerib. seda enam vastab ettevõte töötaja vajadustele ja nõuetele (O.S. Vikhansky, A.I. Naumov, V. M. Shepel jne).

Töötajate motivatsioon kohanemise etapis on personalijuhtimises üks keskseid kohti, kuna see on nende käitumise otsene põhjus. Personalijuhtimise põhiülesanne on töötajate orienteeritus organisatsiooni eesmärkide saavutamisele uude töökeskkonda sisenemise etapis. Kaasaegses psühholoogilises kirjanduses on väga palju erinevaid teooriaid ja meetodeid uute töötajate motivatsiooni kujundamiseks, kuid nende sisemist motivatsiooni, mis kujuneb organisatsioonis töötamise esimestel hetkedel, ei võeta arvesse. Ei arvestata sellega, et ettevõttesse astudes on inimesel teatud eesmärgid, vajadused, väärtused, normid, käitumishoiakud. Nende kohaselt esitab töötaja organisatsioonile nõudmisi: töötingimused, töötasu, ülalpidamised, kasvuvõimalused, sotsiaalne keskkond.

Töö asjakohasus seisneb selles, et praegusel ajal kirjanduses praktiliselt ei uurita inimese sisemise motivatsiooni küsimust uue töökohaga kohanemise perioodil. Antud probleemi süvitsi uurivaid uuringuid hetkel ei ole, on vaid probleemiga seotud või seda juhuslikult mainivaid teoseid.

Seoses asjakohasusega määratakse kursusetöö eesmärk, milleks on personali motivatsiooni tunnuste uurimine kohanemise etapis.

Teema: motivatsiooni tunnused kohanemise etapis.

Objekt: töötajad, kes on uue töökohaga kohanemise etapis.

Hüpotees: oletame, et uue töökohaga kohanemise etapis on personali motivatsioonil mingi eripära, mis väljendub soovis luua sotsiaalseid kontakte ja kõrgel saavutusmotivatsioonil.

1. Analüüsida kirjandusallikaid personali motivatsiooni probleemi kohta kohanemisperioodil

2. Viia läbi personali motivatsiooni diagnostika kohanemisperioodil

3. Avaldada kohanemisperioodile iseloomulikud motivatsiooni tunnused

Uurimismeetodid: kirjanduse teoreetiline analüüs, testimine, tulemuste matemaatiline töötlemine.

Uurimismeetodid:

1. Saavutusmotivatsiooni mõõtmine (A. Mehrabian);

2. Heakskiidu motivatsiooniskaala;

3. Lõplike väärtuste küsimustik Senin I.G.

4. Isiksuse orientatsiooni orientatsiooni küsimustik (B. Bass)

Kursusetöö teoreetiline tähtsus probleemi teoreetilise materjali üldistamisel ja süstematiseerimisel, paljastades töötajate sisemise motivatsiooni tunnused uue töökohaga kohanemise etapis.

Töö praktiline tähendus seisneb selles, et uuringu tulemused võivad olla kasulikud psühholoogidele, personalijuhtidele ja juhtidele.

Peatükk 1. TEOREETILINE PERSONALI MOTIVATSIOONI PROBLEEMI ASPEKTS UUELE TÖÖKOHAGA KOHANDAMISE STAADIMIS

1.1 Motivatsiooni mõiste psühholoogias töötamiseks

Motivatsioon on inimese sisemiste ja väliste tegurite abil teatud tegevusele suunamise protsess.

Motivatsiooniteooriaid on palju. H. Scholzi klassifikatsiooni seisukohalt tundub asjakohane jagada need – olenevalt analüüsiobjektist – kolme põhivaldkonda:

1. Konkreetsel inimtöölise pildil põhinevad teooriad.

2. Intrapersonaalsed teooriad.

3. Protsesside teooriad. Esimese suuna teooriad lähtuvad teatud kuvandist töötajast, tema vajadustest ja motiividest; teine - analüüsida indiviidi vajaduste ja motiivide struktuuri ning nende avaldumist; kolmandaks - minna üksikisikust kaugemale ja uurida erinevate keskkonnategurite mõju motivatsioonile.

Kõige lihtsamate ja levinumate (klassikaliste) töömotivatsiooni teooriate hulka, mis põhinevad konkreetsel inimesepildil, kuulub D. McGregori kontseptsioon, mida nimetatakse "XY-teooriaks", mis sisaldab kahte vastandlikku teooriat: teooriat. "X" ja teooria "Y".

Teooria "X", mis peegeldab suuresti W. Taylori peamisi seisukohti, lähtub asjaolust, et:

1. Tavainimene on laisk ja kipub tööd vältima;

2. Töötajad ei ole väga ambitsioonikad, kardavad vastutust ja tahavad olla juhitud;

3. Ettevõtte eesmärkide saavutamiseks on vaja sundida töötajaid töötama sanktsioonide ähvardusel, unustamata seejuures töötasustamist;

4. Range juhendamine ja kontroll on peamised juhtimismeetodid;

5. Töötajate käitumises domineerib soov turvalisuse järele.

Nende postulaatide järgi järeldub selle teooria järgi, et juhi tegevuses peaks domineerima alluvate negatiivne motivatsioon, mis põhineb hirmul karistuse ees.

Teooria "Y", mis on täiendus teooriale "X", põhineb vastupidistel põhimõtetel ja sisaldab järgmisi postulaate:

1. Soovimatus töötada ei ole töötaja kaasasündinud omadus, vaid halbade töötingimuste tagajärg, mis pärsivad kaasasündinud armastust töö vastu;

2. Soodsa eduka varasema kogemusega töötajad kipuvad võtma vastutust;

3. Parim vahend organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks - tasu ja isiklik areng;

4. Sobivate tingimuste olemasolul õpivad töötajad tundma organisatsiooni eesmärke, kujundavad endas selliseid omadusi nagu enesedistsipliin ja enesekontroll;

5. Töötajate tööjõupotentsiaal on suurem, kui tavaliselt arvatakse. Kaasaegses tootmises kasutatakse nende loomingulisi võimalusi vaid osaliselt.

"Y" teooria peamine praktiline järeldus on järgmine: töötajatele on vaja anda rohkem vabadust näidata üles iseseisvust, algatusvõimet, loovust ja luua selleks soodsad tingimused.

E. Mayo, Roethlisbergeri jt inimsuhete teooria on oma orientatsioonilt üsna lähedane "Y" teooriale. Teooria põhineb järgmistel alusmõtetel:

1. Töömotivatsiooni määravad eelkõige organisatsioonis kehtivad sotsiaalsed normid, mitte füsioloogilised vajadused ja materiaalsed stiimulid;

2. Kõrge tulemuslikkuse kõige olulisem ajend on tööga rahulolu, millega kaasneb hea töötasu, karjääri kasvu (karjääri) võimalus, juhtide orienteeritus töötajatele, töö huvitav sisu ja vaheldus, edumeelsed töökorraldusmeetodid;

Inimsuhete teooria on laialt levinud, paljud teooria ideed on tänapäeval laialdaselt kasutusel.

Maslow eristab viis peamist inimvajaduste rühma. :

1. Füsioloogilised vajadused. Nende hulka kuuluvad vajadused toidu, riiete, peavarju, une, puhkuse, seksi jms järele.

2. Turvavajadused. Need hõlmavad nii füüsilist (tervishoid, tööohutus) kui ka majanduslikku kindlustunnet (rahasissetulek, töökindlus, vanadus- ja haiguskindlustus).

3. Sotsiaalsed vajadused. Nad keskenduvad suhtlemisele ja emotsionaalsetele sidemetele teistega: sõprusele, armastusele, gruppi kuulumisele ja selle poolt aktsepteerimisele.

4. Austusvajadused (isiklikud vajadused) Siia kuuluvad nii eneseaustuse kui ka teiste austuse vajadused, sealhulgas vajadus prestiiži, autoriteedi, võimu, edutamise järele.

K. Alderfera tegi katse selgitada ja loovalt arendada Maslow vajaduste hierarhia teooriat, ta tõi välja mitte viis, vaid kolm vajaduste klassi (rühma):

1. Olemise vajadused, millele ta omistas põhilised füsioloogilised vajadused, aga ka vajadused turvalisuse järele.

2. Sotsiaalsed vajadused, sh suhtlemisvajadus, gruppi kuulumine ja teiste austus (Maslow klassifikatsiooni järgi on need sotsiaalsed vajadused ja austusvajadused).

3. Isikliku kasvu vajadused, s.o. vajadused eneseteostuseks, sh juhtimises osalemiseks.

D. McClelandi motivatsioonivajaduste teooria annab olulise panuse töökäitumise motivatsiooni probleemi arendamisse. Eitamata varasemate teooriate olulisust ja nende järeldusi bioloogiliste ja muude "põhivajaduste" tähtsuse kohta töötajate käitumise motiveerimisel, püüdis McClelland tuvastada "teiseste vajaduste" hulgast kõige olulisemad, mis realiseeruvad piisava materjali olemasolul. turvalisus. Ta väidab, et iga organisatsioon annab töötajale võimaluse realiseerida kolm kõrgema tasandi vajadust: võim, edu ja kuulumine.Nende põhjal tekib neljas vajadus, nimelt vajadus vältida probleeme, s.t. takistused või vastutegevused kolme nimetatud vajaduse realiseerimisel. Kuid erinevatel inimestel väljenduvad need vajadused erineval viisil või esinevad teatud kombinatsioonides. See, kuidas neid kombineeritakse, sõltub lisaks kaasasündinud omadustele ka inimese isiklikust kogemusest, olukorrast ja kultuurist.

Suur mõju inimeste käitumisele organisatsioonis on kuulumisvajadusel, mis väljendub soovis suhelda ja sõbralikke suhteid teiste inimestega. Tugeva kuuluvusvajadusega töötajad paistavad silma eelkõige tööülesannetega, mis nõuavad kõrget sotsiaalset suhtlust ja häid inimestevahelisi suhteid.

McClelland püüdis oma teooria väärtust tõestada empiiriliselt ja eelkõige spetsiaalselt selleks loodud testide abil. Tema teooria pole aga täit empiirilist kinnitust saanud.

Yu.D. Krasovski teeb oma uurimistööd eraldi teooriaks vormistamata ettepaneku kaaluda organisatsioonis oleva inimese erinevat tüüpi sisemisi motivatsioone:

2. Kohusetunne töö vastu. Töötaja annab endast kõik, aga kui juht tema pühendumust ei hinda, võib tekkida kibe pettumus.

1.2 Töötaja uue töökohaga kohanemise perioodi psühholoogilised iseärasused

Kohanemine on inimese aktiivne kohanemine muutunud keskkonnaga erinevate sotsiaalsete vahendite abil. Peamine kohanemisviis on uue sotsiaalse keskkonna (rühm, meeskond, organisatsioon, piirkond, mis hõlmab indiviidi) normide ja väärtuste omaksvõtmine, siin välja kujunenud sotsiaalse suhtluse vormid (formaalsed ja mitteformaalsed sidemed, juhtimisstiil, pere- ja naabrisuhted), samuti õppeainelise tegevuse vormid ja viisid (näiteks professionaalse töö tegemise viisid või perekondlikud kohustused).

V.V. Muzychenko tuvastab kohanemise tüübid sõltuvalt erinevatest märkidest:

Vastavalt suhtele "subjekt-objekt":

Aktiivne - kui kandidaat püüab keskkonda mõjutada, et seda muuta (sealhulgas need normid, väärtused, reeglid, suhtlemisvormid ja tegevused, mida ta peab valdama);

Passiivne – kui ta püüdleb sellise mõju ja muutuse poole.

Mis puudutab mõju töötajale:

Progressiivne – töötajale soodsalt mõjuv;

Regressiivne – töötajale kahjulikult mõjuv.

Taseme järgi:

Esmane – kui kandidaat läheb esimest korda konkreetsesse ettevõttesse tööle;

Sekundaarne - koos järgneva töövahetusega ettevõttesiseselt ja see jaguneb töötaja kohanemiseks uuel ametikohal ja töötaja kohanemiseks alandamisega.

Juhised:

tootmine;

Mittetootmine.

JA MINA. Kibanov pakub välja laiendatud skeemi kohanemistüüpidest sõltuvalt mõjuteguritest (lisa 1).

Professionaalne kohandamine vastavalt A.Ya. Kibanov peab standardolukordades aktiivselt valdama eriala, selle peensusi, spetsiifikat, vajalikke oskusi, tehnikaid, otsustusmeetodeid. Professionaalse kohanemise keerukus sõltub tegevuste laiusest ja mitmekesisusest, huvist selle vastu, töö sisust, töökeskkonna mõjust, indiviidi individuaalsetest psühholoogilistest omadustest.

Majanduslik on kohanemine sissetuleku saamise taseme ja meetoditega.

Kohanemisprotsessi võib jagada neljaks etapiks:

3. etapp. Tõhus kohanemine, mis seisneb algaja kohanemises tema staatusega ja suures osas tema kaasamise määramisel inimestevahelistesse suhetesse kolleegidega.

Etappide vaheldumine põhjustab raskusi, mida nimetatakse "kohanemiskriisideks", kuna sotsiaalse keskkonna mõju suureneb tavaliselt hüppeliselt. Selle tulemusena on töötajal ärevus, vastupanu, stress, väljapääsu otsimine, vajadus senitundmatu aktiivsema arendamise järele.

Kohanemise kiirus sõltub paljudest teguritest. Kuid keskmiselt on see minimaalne periood, mille jooksul administratsioon on veendunud töötaja kutsekvalifikatsioonis, tema nõuetele vastavuses ja tema ootuste sisu, tingimuste ja tasustamises. Erinevate töötajate kategooriate tavaline kohanemisperiood on 1–6 kuud kuni 3 aastat.

Kohanemise edukus sõltub paljudest eeldustest ja teguritest.

spetsiifiline kohanemistegur on töökorralduse vormid. Brigaadi töökorralduse tingimustes on töötajate kohanemise tase reeglina kõrgem kui üksiku organisatsiooni puhul.

Töökogemus kui kohanemise tegur on tihedalt seotud vanusega. See on teiste töötajate ja ettevõtte vaheliste suhete tugevnemist või katkemist mõjutavate tegurite hulgas kesksel kohal.

Tegevus haridust Kuna kohanemistegurid on sellised, et kõrgema haridustasemega noored on töökohal kõige vähem kohanenud.

Nõuete tase on tuletatud haridusest, sotsiaalsest päritolust. Mida kõrgem on nõuete tase, seda keerulisem on kohanemine.

Enesetunnetus on töötaja minapilt. Kohanemise seisukohalt on see ettekujutus sellest, millised on tema võimed kõige väärtuslikumad ja olulisemad.

Seega on töötaja kohanemine uue töökohaga töötingimustega kohanemise protsess, sealhulgas ettevõtte reeglite, normide, standardite väljatöötamine, töötingimuste ja -sisu tundmine, uute sotsiaal-psühholoogiliste suhete loomine. . Kohanemisprotsess on mitmetahuline ning inimese ja tema sisemiste tegurite vahel on vastastikune sõltuvus, millest üks on tema motivatsiooni tunnusjoon.

1.3 Töötajate motivatsiooni tunnused kohanemise etapis

Välised tegurid võivad hõlmata: umbes organisatsiooni- ja ettevõttekultuur, personali kohanemise süsteem, preemiate ja karistuste süsteem, mitteformaalsete juhtide mõju uustulnukale;

Sisemised tegurid: töötajate motivatsioon ja orienteeritus, väärtused, isiklik probleemkoormus, perekondlik olukord, varasem töökogemus, elu- ja juhtimiskogemus.

Uute töötajate motivatsiooni käsitleb K. Yakovleva kohanemisperioodi erinevate aspektide kokkuvõttes.

A.F. Dzhumagulova täpsustab töötajate sisemise motivatsiooni tunnuseid kohanemise etapis.Ta usub, et professionaalse töömotivatsiooni areng tuleneb isiklike motiivide eelisest töötegevuse alguses uuel töökohal kuni subjektiivsete motiivide kujunemiseni protsessis. organisatsioonis professionaalsus. Professionaliseerumise edenedes muutub motivatsioonistruktuur ja motiivide koosmõju mõõt. Isiksuse tasandil on motiivid homogeensemad ja omavahel seotud, subjekti tasandil on motiivid individualiseeritumad ja sõltumatumad.

Kirjanduse teoreetiline analüüs võimaldas teha järgmised järeldused.

2. peatükk. PERSONALI MOTIVATSIOONI EKSPERIMENTAALNE UURING kohanemisstaadiumis

2.1 Eesmärgid, hüpotees ja uurimistöö eesmärgid

Pilootuuringu eesmärk on uurida töötajate töömotivatsiooni tunnuseid uue töökohaga kohanemise etapis.

Uuringu käigus püstitati järgmine hüpotees: oletame, et uuele töökohale kohanemise etapis on personali motivatsioonis mingi eripära, mis väljendub soovis luua sotsiaalseid kontakte ja kõrge saavutusmotivatsiooni tasemel.

Vastavalt eesmärgile ja hüpoteesile määratleti järgmised ülesanded:

1. Viia läbi personali motivatsiooni diagnostika;

2. Tuvastada kohanemisperioodile iseloomulikud motivatsiooni tunnused;

Teema: uuring: personali motivatsioon Objekt: töötajad kohanemise staadiumis Valimi tunnused. Kokku oli valimis 30 inimest, kellest 15 töötas selles organisatsioonis ühe kuu (nad võeti tööle lisavärbamisega äsja avatud osakonda). Ülejäänud 15 inimest juhuslikult valitud töötajate hulgast, kelle töökogemus antud organisatsioonis on 3 aastat või rohkem Siinkohal tuleb märkida, et personalijuht ei võtnud äsja tööle võetud töötajatega kohanemismeetmeid. Osakonnajuhataja, kes oli selles organisatsioonis töötanud umbes 10 aastat, tutvustas töötajatele organisatsiooni tegevuse iseärasusi, osakondi, eesmärke ja eesmärke. Ta osales ise vastloodud osakonnas töötajate valikul, viis neid iseseisvalt kursis, selgitas nende tööülesandeid ja viis läbi koolitusi. Seega, võrreldes kohanemisjärgus töötajate ja selles organisatsioonis pikka aega töötanud töötajate motivatsiooninäitajaid, tuleks välja selgitada nende töötajate motivatsiooni tunnused, kes on kohanemisperioodil. uus töökoht.

2.2 Uuringu diagnostikavahendid

Uuringu diagnostilised vahendid valitakse vastavalt kavandatud eesmärgile ja ülesannetele.

1. Saavutusmotivatsiooni mõõtmine (A. Mehrabian) (Lisa 2).

A. Mekhrabiani saavutusmotivatsiooni (AMD) mõõtmise test-küsimustiku modifikatsioon, mille pakkus välja M.Sh. Magomed-Eminov. TMD on loodud kahe üldistatud stabiilse isiksuse motiivi diagnoosimiseks: edu poole püüdlemise motiiv ja ebaõnnestumise vältimise motiiv. Sel juhul hinnatakse, milline neist kahest motiivist aines domineerib.

Seda tehnikat kasutatakse uurimistöös vanemate kooliõpilaste ja üliõpilaste saavutusmotivatsiooni diagnoosimisel. Test on küsimustik, millel on kaks vormi - mees (vorm A) ja naine (vorm B).

Üldskoori arvestuse põhjal tehakse kindlaks, milline motivatsioonitendents aines domineerib. Kogu katses osalenud uuritavate valimi hinded järjestavad ja eristavad kahte vastandlikku rühma: valimi ülemist 27% iseloomustab edu saavutamise motiiv ja alumist 27% ebaedu vältimise motiiv.

2. D. Crowni ja D. Marlowi heakskiitmise motivatsiooniskaala (lisa 3).

Vastupidiselt saavutusmotivatsioonile määrab heakskiidu motivatsiooni tase - soov teenida oluliste ümbritsevate inimeste heakskiitu - palju vähem edu tegudes ja saavutustes ning mõnikord on see neile isegi takistuseks. Kuid sellel on väga oluline mõju ka millelegi muule, samuti väga olulisele - suhete kvaliteedile teiste inimestega üldiselt ja eelkõige oma tulevase elukaaslasega.

Skaala koosneb 19 hinnangust, millele on võimalik kaks vastust - "jah" või "ei". Võtmele vastavad vastused on kodeeritud 1 punktiga. Kogusumma (min == 0, max = 20) näitab heakskiidu motivatsiooni tõsidust.

3. Lõplike väärtuste küsimustik Senin I.G. (Lisa 4).

Eesmärk: väärtusorientatsioonide (juhtmotiivide) uurimine.

Ankeetküsitlus põhineb kahel eeldusel: esiteks, et iga inimese elus teatud määral esindatud eluvaldkonnad on erinevate inimeste jaoks erineva tähtsusega, ja teiseks, et igaühes realiseeruvad igaühe jaoks erinevad soovid. isik ja püüdlused, mis on üks tema isiksuse orientatsiooni komponente.

Inimese tegelik elu on väga heterogeenne. Üks ja sama inimene peab täitma erinevaid funktsioone, oma sisult erinevat tüüpi tegevusi, realiseerima neis teatud sotsiaalseid rolle. Kuid nende sarnasuse tõttu on kõik need omadused ühendatud teatud eluvaldkondadega. Ankeetküsitluses tehakse ettepanek eristada enamiku inimeste jaoks kõige tüüpilisemaid eluvaldkondi, kuid oma uuringus käsitleme professionaalse sfääri lõppväärtuste tõsidust, kuna need kui juhtivad motiivid avalduvad ühel või teisel määral kõigis. eluvaldkonnad.

Selles küsimustikus diagnoositud lõppväärtuste loend sisaldab 8 eset.

1. Oma prestiiž, s.o. teatud sotsiaalseid nõudeid järgides ühiskonnas tunnustust võitma. Katsealused, kes saavutavad selle näitaja kõrge tulemuse, on sageli väga huvitatud teiste arvamustest enda kohta, kuna nad vajavad oma käitumisele sotsiaalset heakskiitu.

2. Kõrge finantsseisund, s.o. apelleerida materiaalse heaolu teguritele kui eksistentsi peamisele tähendusele. Selle näitaja kõrge skoor peegeldab inimese soovi oma materiaalse heaolu kõrgeima võimaliku taseme järele. Sellised inimesed on sageli veendunud, et materiaalne rikkus on elus heaolu peamine tingimus. Selliste inimeste kõrge materiaalse heaolu tase osutub sageli eneseväärikuse tunde kujunemise ja enesehinnangu tõusu aluseks.

3. Loovus, s.o. oma loominguliste võimaluste realiseerimine, soov muuta ümbritsevat reaalsust. Selle näitaja kõrge skoor peegeldab inimese soovi realiseerida oma loomingulist potentsiaali, teha erinevaid muudatusi kõigis oma eluvaldkondades. Selle näitaja kõrge skoori saanud katsealused kalduvad kõiges vältima stereotüüpe ja mitmekesistama oma elu. Sellised inimesed tüdivad oma elu mõõdetud kulgemisest tavaliselt kiiresti ja püüavad sellesse alati midagi uut tuua.

4. Aktiivsed sotsiaalsed kontaktid, st. soodsate suhete loomine erinevates sotsiaalse suhtluse valdkondades, nende inimestevaheliste suhete laiendamine, oma sotsiaalse rolli teadvustamine. Selle näitaja kõrge skoor näitab inimese soovi luua soodsaid suhteid. alates teised inimesed. Selliste inimeste jaoks on reeglina kõik inimsuhete aspektid väga olulised, nad on sageli veendunud, et kõige väärtuslikum asi elus on võimalus suhelda ja suhelda teiste inimestega.

5. Enese arendamine, s.o. teadmised nende individuaalsetest omadustest. oma võimete ja muude isikuomaduste pidev arendamine. Selle näitaja kõrge skoor peegeldab inimese huvi objektiivse teabe vastu tema iseloomuomaduste, võimete ja muude isiksuseomaduste kohta. Sellised inimesed püüdlevad reeglina enesetäiendamise poole, uskudes, et inimese potentsiaalsed võimalused on peaaegu piiramatud ja et esiteks on elus vaja saavutada nende täielik realiseerimine.

6. Saavutus, s.o. teatud eluülesannete seadmine ja lahendamine peamisteks eluteguriteks. Selle näitaja kõrge skoor näitab inimese soovi saavutada erinevatel eluperioodidel konkreetseid ja käegakatsutavaid tulemusi. Sellised inimesed planeerivad reeglina oma elu hoolikalt, seades selle igas etapis konkreetsed eesmärgid ja uskudes, et peamine on nende eesmärkide saavutamine. Lisaks on selliste inimeste kõrge enesehinnangu aluseks sageli suur hulk saavutusi.

7. Vaimne rahulolu, s.t. moraaliprintsiipide juhendamine, vaimsete vajaduste ülekaal materiaalsete üle. Selle näitaja kõrge skoor peegeldab inimese soovi saada moraalset rahulolu kõigis oma eluvaldkondades. Sellised inimesed reeglina usuvad, et peamine on teha ainult seda, mis on huvitav ja mis pakub sisemist rahulolu.

8. Enda individuaalsuse säilitamine, s.o. oma arvamuste, vaadete, tõekspidamiste ülekaal üldtunnustatud üle, omapära ja sõltumatuse kaitsmine. Selle näitaja kõrge skoor näitab inimese soovi iseseisvuda teistest inimestest. Sellised inimesed usuvad reeglina, et elus on kõige tähtsam säilitada oma isiksuse, vaadete, elustiili ainulaadsus ja originaalsus, püüdes võimalikult vähe järele anda massitrendide mõjule.

Väärtuste väljendusrikkuse tõlgendamine tööelu skaalal.

oma prestiiž. See väljendub inimese soovis omada tööd või ühiskonnas kõrgelt hinnatud elukutset. Selle näitajaga kõrge hinde saanud katsealune on tavaliselt väga huvitatud teiste inimeste arvamusest oma töö või elukutse kohta ning otsib ühiskonnas tunnustust, valides sotsiaalselt enim heaks kiidetud töö või elukutse.

Kõrge finantsseisund. See väljendub soovis omada tööd või eriala, mis tagab kõrge palga, muud liiki materiaalsed hüved. Selle näitaja kõrge skoori saanud katsealused kalduvad sageli oma eriala vahetama, kui see ei too kaasa soovitud materiaalse heaolu taset.

Loovus. See väljendub soovis tuua oma kutsetegevuse sfääri loovuse element. Selle näitaja kõrge skoori saanud katsealused tüdivad kiiresti tavapärastest töökorraldusviisidest ja selle läbiviimise meetoditest, mistõttu neid iseloomustab pidev soov teha töös mitmesuguseid muudatusi ja parandusi.

Aktiivsed sotsiaalsed kontaktid. Need väljenduvad soovis ja kollegiaalsuses töös, soodsate suhete loomises kolleegidega tööl. Selle näitaja kõrge skoori saanud katsealuste puhul on olulised meeskonna sotsiaalse ja psühholoogilise kliima tegurid, usalduslik õhkkond ja kolleegide vastastikune abistamine.

Enesearendus. See väljendub soovis oma võimete võimalikult täielikuks realiseerimiseks tööelus ja kutsekvalifikatsiooni tõstmises. Selle näitaja kõrge skoori saanud aineid iseloomustab eriline huvi teabe vastu oma ametialaste võimete ja arenguvõimaluste kohta.

Saavutused. Need väljenduvad soovis saavutada oma kutsetegevuses konkreetseid ja käegakatsutavaid tulemusi, sageli enesehinnangu tõstmiseks. Selle näitaja kõrge skoori saanud katsealused tunnevad reeglina rohkem rahulolu oma töö tulemustega kui selle protsessiga. Neid iseloomustab ka kõigi tööde hoolikas planeerimine.

Vaimne rahulolu. See väljendub soovis omada huvitavat, sisukat tööd või eriala. Selle näitaja kõrge hindega katsealuseid iseloomustab soov oma töö teemat võimalikult sügavalt tunda, nad tunnevad reeglina suurimat rahulolu tööprotsessist endast ja on vähem keskendunud selle tulemustele.

Enda individuaalsuse säilitamine. See väljendub soovis oma professionaalse tegevuse kaudu kuidagi "massist eristuda". Selle näitaja kõrge punktisummaga katsealused püüavad reeglina omada tööd või ametit, mis võiks rõhutada nende isiksuse individuaalset originaalsust ja originaalsust (näiteks vali ebatavaline, haruldane, vähem levinud elukutse).

4. B. Bassi isiksuse orientatsiooni orientatsiooniküsimustik (lisa 5).

Ankeedi avaldas esmakordselt B. Bass 1967. Ankeet koosneb 27 punktist-hinnangust, millest igaühele on kolm võimalikku vastust, mis vastavad kolmele isiksuse orientatsiooni tüübile. Vastaja peab valima ühe vastuse, mis kõige enam väljendab tema arvamust või vastab tegelikkusele, ja veel ühe, mis, vastupidi, on tema arvamusest kõige kaugemal või vastab tegelikkusele kõige vähem. Vastus "kõige rohkem" saab 2 punkti, "kõige vähem" - O, valimata - 1 punkt. Kõigi 27 punkti eest kogutud punktid võetakse iga orientatsioonitüübi kohta eraldi kokku.

Metoodika abil selgitatakse välja järgmised suunad:

1. Keskendumine iseendale (I) - keskendumine otsesele tasustamisele ja rahulolule, sõltumata tööst ja töötajatest, agressiivsus staatuse saavutamisel, domineerimine, kalduvus konkureerida, ärrituvus, ärevus, introvertsus.

2. Keskendumine suhtlemisele (O) - soov säilitada inimestega suhteid mis tahes tingimustel, orientatsioon ühistegevusele, kuid sageli konkreetsete ülesannete täitmise või inimestele siira abistamise kahjuks, orientatsioon sotsiaalsele heakskiitmisele, sõltuvus grupist. , vajadus kiindumuse ja emotsionaalsete suhete järele inimestega.

3. Fookus ärile (D) - huvi äriprobleemide lahendamise vastu, töö võimalikult hea tegemine, ärilisele koostööle keskendumine, oskus kaitsta oma arvamust kohtuasja huvides, mis on kasulik ühise eesmärgi saavutamiseks .

Nii viidi läbi uuring nelja meetodiga, mis kajastavad motivatsiooni põhiaspekte. Võrreldes kohanemisjärgus töötajate ja pikaajaliste töötajate motivatsiooninäitajaid, tuuakse esile organisatsioonis hiljuti töötanud ja kohanemisperioodi läbivate inimeste motivatsiooni tunnused.

2.3 Uuringu tulemused

Uuringu tulemused kõigi nelja meetodi puhul on toodud koondtabelis (lisa 6).

Esimesena käsitleti A. Mekhrabiani saavutusmotivatsiooni uurimise metoodikat. See metoodika ei näe ette tasemenäitajaid, vaid on tehtud ettepanek võrrelda motivatsiooni tõsidust valimi sees. Seetõttu arvutasime saavutuste tõsiduse ja vältimismotivatsiooni võrdlemiseks keskmised motivatsiooni raskusastme näitajad kohanemisjärgus ja selles organisatsioonis pikka aega töötanud katsealuste rühmades (tabel 1).

Tabel 1 - Saavutusmotivatsiooni keskmised näitajad kohanemisjärgus ja pikaajaliste töötajate seas (punktides)

Keskmine saavutusmotivatsiooni näitaja kohanemisjärgus töötajate rühmas on 150 punkti ja organisatsioonis pikka aega töötanud töötajatel - 112 punkti).

Kohanemisjärgus töötajatel on saavutamismotivatsiooni selge ülekaal, võrreldes töötajatega, kes on selles organisatsioonis töötanud üle kolme aasta. See on tingitud asjaolust, et uued töötajad püüavad tööga liituda, püüavad aru saada uutest asjadest, soovivad oma töös edu saavutada.

Seevastu üle kolme aasta organisatsioonides töötanud töötajate motivatsiooninäitajad on erinevad. Põhimõtteliselt on nad ebamäärases tsoonis, mistõttu ei saa kindlalt rääkida motivatsiooni ülekaalust ebaõnnestumisi saavutada või vältida.

Järgmisena viidi läbi heakskiidu motivatsiooni uurimise metoodika. Metoodika ei näe ette tasemenäitajaid, vaid tehakse ettepanek võrrelda näitajate kõrgust ja mida kõrgem on näitaja, seda tugevam on kinnitamise motivatsioon. Seetõttu arvutati keskmised näitajad kohanemisjärgus ja selles organisatsioonis pikemat aega töötanud katsealuste rühmades (tabel 2).

Tabel 2 - Heakskiidu motivatsiooni raskusastme keskmised näitajad kohanemisjärgus ja pikaajaliste töötajate seas (punktides)

Kohanemisperioodi töötajate heakskiitmise motivatsiooni raskusastme keskmine hinne on 14,26 punkti ja selles organisatsioonis töökogemusega töötajatel - 10,73 punkti.

Kohanemisjärgus töötajate ja organisatsioonis üle kolme aasta töötanud töötajate heakskiitmise motivatsiooni keskmiste näitajate võrdlus näitas, et kohanemisjärgus olevate töötajate heakskiitmise motivatsiooninäitajate raskusaste on tunduvalt tugevam võrreldes kohanemisfaasis töötajatega. need, kes on selles organisatsioonis pikka aega töötanud.

Tulemus näitab, et organisatsioonis töötamise algfaasis otsivad töötajad teistelt heakskiitu, ootavad oma tegevusele positiivset hinnangut ja püüavad pälvida kiitust. Pealegi on peaaegu kõigi töötajate heakskiidumotivatsiooni näitajad kohanemisperioodil üsna kõrged.

Seevastu organisatsioonis pikka aega töötanud töötajate tulemused on heterogeensed. Seal on ka üsna madalad määrad, st.

Töötajad ei otsi enam teistelt heakskiitu, tk. nad teavad selgelt oma kohustusi ja täidavad neid enesekindlalt. Selles grupis on ka neid, kes otsivad teistelt heakskiitu.

Kuid üldiselt on heakskiidu motivatsiooni keskmine näitaja oluliselt madalam kui hiljuti sellesse organisatsiooni tööle tulnud töötajate rühmas.

Tabel 3 - Kutsetegevuse lõppväärtuste raskusastme keskmised näitajad kohanemisjärgus töötajate ja pikaajaliste töötajate seas (punktides)

Oma prestiiži keskmiste näitajate raskusaste töötajate seas kohanemisfaasis on keskmiselt 7 punkti ja organisatsioonis üle kolme aasta töötanud töötajate puhul 5,6 punkti.

Kõrge finantsseisundi olulisuse keskmine näitaja kohanemisjärgus töötajate jaoks on 6,9 ja pikaajaliste töötajate puhul 6,8 punkti.

Kohanevate töötajate keskmine loovuse väärtus on 5 punkti ja pikaajaliste töötajate puhul 6,6 punkti.

Aktiivsed sotsiaalsed kontaktid on töötajate kohanemisel väärtuslikud keskmiselt 7,6 punkti ja töötajate jaoks, kes on selles organisatsioonis töötanud üle kolme aasta - 4,4 punkti.

Enesearengu kui kutsetegevuse motiivi keskmine näitaja töötajate seas kohanemise staadiumis on 4,5 punkti ja organisatsioonis üle kolme aasta töötanud töötajate puhul - 7,7 punkti.

Saavutusmotiiv väljendub töötajate kohanemises keskmiselt 7,5 punkti ja pikaajaliste töötajate puhul 6,2 punkti tasemel.

Kohanemisjärgus töötajate vaimse rahulolu keskmine näitaja on 3,9 ja pikaajaliste töötajate puhul 4,5 punkti.

Enda individuaalsuse säilitamise näitaja keskmine väärtus töötajate kohanemisel väljendub tasemel 3,9 punkti ja üle kolmeaastase töökogemusega töötajate puhul - 6,9 punkti tasemel.

Lõplike väärtuste raskusastme keskmised väärtused kui kutsetegevuse juhtivad motiivid kohanemisjärgus olevate töötajate ja selles organisatsioonis rohkem kui kolmeaastase töökogemusega töötajate hulgas.

Praegu kohanemisperioodi läbivatel töötajatel on organisatsioonis üle kolme aasta töötanud kolleegidega võrreldes rohkem väljendunud oma prestiiž, aktiivsed sotsiaalsed kontaktid ja saavutused.

See väljendub selles, et uue töökohaga kohanemise etapis olevad töötajad on huvitatud teiste inimeste arvamusest oma uue töökoha kohta, otsivad sotsiaalset heakskiitu, soovivad, et teised tajuksid nende uut tööd prestiižsena. Seevastu üle kolme aasta organisatsioonis töötanud töötajad tunnevad oluliselt vähem muret teiste arvamuse pärast oma töö kohta ning sellega seoses on nad vähem mures ka enda prestiiži pärast.

Kohanemisetapil on töötajatel ilmne soov sotsiaalsete kontaktide järele. Selles etapis püüavad nad luua soodsaid suhteid kolleegidega tööl, nende jaoks on väga oluline kollektiivi sotsiaalpsühholoogiline kliima, usalduslik õhkkond ja kolleegide vastastikune abistamine. Seevastu töötajate jaoks, kes on organisatsioonis töötanud üle kolme aasta, on see motiiv palju vähem oluline.

Kohanemise etapis on saavutuste motiiv palju tugevam. Uued töötajad soovivad saavutada oma kutsetegevuses konkreetseid ja käegakatsutavaid tulemusi, nad on rohkem rahul oma töö tulemustega kui selle protsessiga. Neid iseloomustab ka kõigi tööde hoolikas planeerimine. Seevastu töötajatel, kes on selles organisatsioonis töötanud pikka aega, on see motiiv palju madalam, st nende töötajate jaoks võib tööprotsess olla olulisem kui selle tulemus, nad ei püüa tõsta oma enesehinnangut. saavutuste kaudu.

Töötajatel, kes on selles organisatsioonis töötanud üle kolme aasta, on loovuse, hingelise rahulolu, enesearengu ja oma individuaalsuse säilitamise motiivid enim esile tõstetud.

Töötajad, kes on organisatsioonis töötanud üle kolme aasta, on loomingulisemad kui uued töötajad. Püüavad oma kutsetegevuse sfääri tuua loovuse elementi, neil hakkab igav tavapärastest töökorraldusviisidest ja selle läbiviimise meetoditest, seetõttu iseloomustab neid pidev soov teha oma töös mitmesuguseid muudatusi ja parandusi.

Sellega seoses on selles organisatsioonis töökogemusega töötajatel rohkem väljendunud enesearengu motiiv, mis väljendub soovis oma võimeid töövaldkonnas kõige täielikumalt realiseerida ja oma kutseoskusi parandada.

Professionaalses tegevuses vaimse rahulolu motiiv väljendub soovis oma töö teemat võimalikult sügavalt tunda, nad tunnevad reeglina suurimat rahulolu tööprotsessist ja on vähem keskendunud selle tulemustele.

Enda individuaalsuse säilimine väljendub soovis oma ametialase tegevuse kaudu kuidagi "massist eristuda", rõhutada indiviidi individuaalset originaalsust ja unikaalsust.

Motivatsioon kõrgeks finantsseisundiks väljendub mõlemas töötajate rühmas ühtemoodi. Nii kohanevad kui ka pikaajalised töötajad sooviksid garanteeritud kõrget palka.

Seega on töötajate motivatsioonil kohanemise etapis oma eripärad võrreldes nende töötajate motivatsiooniga, kes on selles organisatsioonis töötanud üle kolme aasta.

Ja viimane uuringus oli küsimustik B. Bassi isiksuse orientatsiooni kohta. Küsimustik näeb ette kolm näitajat: keskendumine iseendale (I), keskendumine interaktsioonile ˚ ja keskendumine ülesandele (D). Antud uuringus võrreldi isiksuse ühe või teise motivatsioonilise orientatsiooni ülekaalu kohanemisjärgus töötajate ja selles organisatsioonis töökogemusega töötajate seas. Mõlema töötajate rühma isiksuse orientatsiooni keskmised näitajad on toodud tabelis. 4.

Tabel 4 - Kohanemisjärgus ja pikaajaliste töötajate isiksuse motivatsioonilise orientatsiooni keskmised näitajad (punktides)

Endale keskendumise motiveerimise keskmiste näitajate raskusaste kohanevate töötajate rühmas on 7 punkti ja organisatsioonis töökogemusega töötajate rühmas - 8,5 punkti.

Töötajatevahelise suhtlemise motivatsioonikesksuse keskmine näitaja kohanemise etapis on 11,7 punkti ja töötajatel, kes on selles organisatsioonis töötanud kolm aastat või kauem - 7,7 punkti.

Ülesandele keskendumise motiveerimise indikaatori raskusastme keskmine väärtus töötajate seas kohanemisperioodil on 8,3 punkti ja töötajate puhul, kellel on selles organisatsioonis üle kolmeaastane töökogemus - 10,8 punkti.

Joonisel fig. üks.

Riis. 1 - kohanemisfaasis ja organisatsioonis töökogemusega töötajate isiksuse motiveeriva orientatsiooni keskmised näitajad

Kohanemisetapis on töötajate domineeriv motivatsiooniline orienteeritus keskendumine interaktsioonisuhtlusele ja töötajate puhul, kes on organisatsioonis töötanud üle kolme aasta - ülesandele.

See väljendub selles, et uued töötajad püüavad oma kutsetegevuse selles etapis säilitada suhteid inimestega, on keskendunud ühistegevusele, sageli konkreetsete ülesannete täitmise kahjuks, on keskendunud sotsiaalsele heakskiidule, sõltuvad rohkem grupist. tunnete vajadust kiindumuse ja emotsionaalsete suhete järele kolleegidega.

Ülesandele orienteerituse ülekaal selles organisatsioonis töökogemusega töötajate seas aitab kaasa suuremale huvile äriprobleemide lahendamise vastu, orienteeritusele ärikoostööle, oskusele kaitsta oma arvamust äritegevuse huvides, mis on kasulik ühise eesmärgi saavutamiseks. . Kuid samal ajal on neil töötajatel võrreldes uute töötajatega arenenum fookus iseendale. Mida võib väljendada orientatsioonis otsesele tasustamisele ja rahulolule, siis olenemata tööst ja töötajatest näitavad nad sagedamini agressiivsust staatuse saavutamisel, domineerimist, kalduvust võistlema, ärrituvust, ärevust ja introvertsust.

Seega võimaldas läbiviidud eksperimentaalne uuring tuvastada töötajate motivatsiooni eripärad kohanemise etapis. Seoses uuringu tulemustega töötati välja soovitused personalijuhile kohanemisjärgus töötajate töömotivatsiooni kujundamiseks.

Nagu praktika näitab, on esimesed tööpäevad uues kohas väga olulised, kuna just sel perioodil pannakse "terad" uue töötaja lojaalsusele ettevõttele.

Esimestel päevadel ei tohiks uusi töötajaid erinevate osakondade infoga üle koormata, piisab töökoha pakkumisest, kolleegidele tutvustamisest, juhiga vajaliku briifingu kokkuleppimisest ning töötaja esimese töönädala planeerimisest nii, et saab tutvuda kõigi ettevõtte teenustega, millega nad kavatsevad edaspidi suhelda.

Kohanemise etapis on oluline rääkida tegelikest käitumisreeglitest ettevõttes ja alles siis saad tõeliselt kohanenud töötaja.

Lisaks on selge ettevõttekultuuriga ettevõtetes oluline anda uuele töötajale edasi ettevõttes omaksvõetud käitumisnorme, hoiatada kõigi olemasolevate tabude eest (töötelefonilt isiklike kõnede keeld jms). Lihtsustab oluliselt ettevõtte koodeksi või tööstandardite kohandamist.

Iga uus töötaja ja veelgi enam, kui osakond luuakse täielikult uutest töötajatest, peab läbima kohanemiskursuse või algaja koolitusprogrammi.

Personalijuht peab esitama järgmise teabe:

Organisatsioon:

1. Ettevõtte missioon (eeldusel, et missioon on olemas ja kõik töötajad seda selgelt järgivad).

2. Ettevõtte struktuur, juhtimine ja olulisemad töötajad.

3. Personalipoliitika ja protseduurid.

4. Koolitus ja arendamine.

5. Funktsionaalsed kohustused.

Uue töötaja kohustused:

1. Osakonna ülesanded.

2. Ametialased kohustused ja vastutus.

3. Nõutavad oskused.

4. Nõutavad teadmised.

5. Karjäärivõimalused.

Iga tasemega algaja jaoks on väga oluline tegur õigeaegne tagasiside vahetu juhi ja personalijuhi poolt. Lisaks peaks kohanemisperioodi loomulik läbimine olema töötaja töötulemuste hindamine.

Töötajate kohanemisprogramm, mis aitab luua positiivset motivatsiooni selles organisatsioonis töötamiseks, võib välja näha järgmine:

Programm koosneb kahest osast – üldisest ja individuaalsest ning on mõeldud kolmekuuliseks perioodiks (kogu prooviperiood).

Üldosa hõlmab üldise ettekujutuse kujundamist ettevõttest, selle tegevussuunast, organisatsioonilistest iseärasustest, ettevõtte ja töötaja suhete iseärasustest, töötingimustest jne. See viiakse läbi esimesel nädalal. töötaja tööst ettevõttes ja koosneb viiest etapist.

1. etapp - kõigi vajalike dokumentide registreerimine tööle kandideerimisel.

2. etapp - isiklik tutvumine ettevõtte ja töötajatega, personaalne tutvustus töötajatega, ringkäik büroo põhiruumides. Piirkondlikesse osakondadesse töötajate vastuvõtmisel püüame tagada, et peakontorisse tuleksid uued inimesed ja tutvuksid ka administratsiooni esindajatega isiklikult.

3. etapp - tutvumine töökohaga: töölaud, seadmed, dokumentide hoiukohad, metoodiline kirjandus ja muud üldkasutatavad töömaterjalid, tehniliste vahendite kasutamise juhendamine, ametiauto kasutamise juhendamine.

4. etapp - ettevõte seestpoolt: arengulugu, ettevõtte jaotused ja nende tegevuse sisu, ettevõtte juhtimine, volituste piiritlemine, otsustamine, ettevõtte sisekommunikatsioon.

5. etapp - teabe esitamine ettevõtte kohta turul: ettevõtte tugevused võrreldes konkurentidega, konkurentide põhiring, peamine klientide ring, töövormid ja -meetodid, ettevõtte üldine positsioon turul, lähi- ja pikaajalised plaanid ja eesmärgid, müüdavate toodete liigid ja omadused.

Eeltoodud informatsiooni edastab vahetu juhendaja nii suuliselt kui ka metoodiliste materjalide abil.

Individuaalne osa on mõeldud kogu kohanemisperioodiks ja kantakse dokumenti nimega "Individuaalne katseperioodi tööplaan". Üksikosa jaguneb kaheks etapiks: asendisse sisenemine ja asendis töötamine.

Sisseastumiskava on mõeldud esimeseks töökuuks. Selle koostab esimese töönädala lõpus vahetu juhendaja ja annab allkirja vastu töötajale teada. See plaan eeldab uue töötaja täielikku sisenemist ametikohale, st tema tööülesannete täielikku väljatöötamist, head orienteerumist ettevõtte struktuuris ja tegevuses.

Töö hindamise plaan on koostatud järelejäänud kohanemisperioodiks. Töötaja koostab iseseisvalt igakuise tööplaani, kooskõlastab selle vahetu juhiga. Kava täitmise hinnang fikseeritakse „Katseaja läbimise individuaalplaani“ vormis. Selles etapis hinnatakse töötaja vastavust ametikohale, tema erialaseid teadmisi.

Kohanemisperioodi lõpus täidab vahetu juhendaja spetsialistide hindamisankeedi.

Selline programm aitab kindlaks teha, kas ettevõtte töötaja sobib või mitte (see on selgelt näha nii vahetu juhi kui ka töötaja enda plaanidest ja aruannetest). Ja ka töötaja ise saab aru, kas ta saab selles ettevõttes töötada.

Seega tuleb uuele töötajale selgeks teha, et ettevõte on tema jaoks avatud, personalijuht ja juht püüavad teda aidata, kuid omakorda hindavad ja nõuavad vastutust juba töö esimestel etappidel. ettevõte. Sel juhul saab kohanemisest algetapp töötaja ja ettevõtte eesmärkide väljaselgitamise protsessis, esimene samm tema ettevõttele lojaalsuse võitmise ja motivatsioonieelistuste kohandamise suunas.

Läbiviidud eksperimentaalne uuring võimaldas meil teha järgmised järeldused.

1. Saavutusmotivatsiooni diagnostika tõi esile saavutusmotivatsiooni selge ülekaalu äsja tööle võetud töötajatel vältimismotivatsiooni ees. Pealegi ei paljastanud need töötajad vältimismotivatsiooni ülekaalu. Seevastu nende kolleegid, kes on organisatsioonis töötanud kolm aastat või rohkem, on madalama saavutusmotivatsiooniga ja väljendustasemelt mitmekesisemad. Nende hulgas on töötajaid, kellel on väljendunud saavutusmotivatsioon, ja on neid, kelle motivatsioon on lähemal ebaõnnestumise vältimisele.

2. Heakskiidu motivatsiooni diagnostika näitas, et kohanemisperioodil otsivad töötajad heakskiitu, nad tahavad olla äratuntud oma teenete poolest. Seevastu töötajad, kellel on organisatsioonis üle kolmeaastane töökogemus, ei väljenda heakskiitmise motivatsiooni.

3. Lõplikest väärtustest kui tööalase tegevuse juhtivatest motiividest domineerib kohanemisjärgus töötajate soov prestiiži järele ja sotsiaalsete kontaktide hoidmine. Nad tahavad, et nende uus töö paistaks teistele prestiižne, püüavad luua suhteid uues kollektiivis, sõltuvad kolleegide arvamustest. Loovuse, hingelise rahulolu ja oma individuaalsuse säilitamise motiivid ei väljendu selles etapis uute töötajate seas.

4. Isiksuse motivatsioonilise orientatsiooni diagnostika kinnitas, et kohanemise staadiumis valitseb töötajate seas keskendumine interaktsioonile ja suhtlemisele. Töötajad sõltuvad sel ajal grupi arvamusest, nende jaoks on meeskonna psühholoogiline kliima väga oluline. Selles etapis ei ole nende motiveeriv keskendumine ülesandele piisavalt arenenud.

5. Seoses saadud tulemustega töötati välja praktilised soovitused personalijuhile ja osakonnajuhatajale töötajate töömotivatsiooni kujundamiseks kohanemise etapis. Põhitähelepanu pööratakse siin avatud usalduslikule suhtumisele uude töötajasse, kõigi selles organisatsioonis töötamise tunnuste, eesmärkide ja eesmärkide selgitamisele. Uute töötajate kohandamise peaksid läbi viima personalijuht ja vastloodud osakonna juhataja ühiselt.

KOKKUVÕTE

Kursusetöö raames tehti uuring töötajate motivatsiooni iseärasustest uuele töökohale kohanemise etapis. Õppetöö käigus said kõik ülesanded lahendatud.

1. Psühholoogilist kirjandust analüüsides jõuti järeldusele, et motivatsioon on protsess, mille käigus võrreldakse oma vajaduse kuvandit emotsionaalselt-sensuaalselt välise objekti kujutisega. Kirjanduses on palju motivatsiooniteooriaid, käsitletakse selle mehhanisme. Samuti on sügavalt avalikustatud inimeste kohanemise probleem, eriti uue töökohaga kohanemine. Kuid töötajate motivatsiooni kohanemisstaadiumis käsitlevad kaasaegsed teadlased peamiselt selle kujundamise seisukohast kohanemisprotseduuride ja -meetodite abil. Nendes vähestes töödes, mis käsitlevad uue töötaja sisemise motivatsiooni probleemi, on märgitud, et kohanemisfaasi iseloomustab saavutusmotivatsiooni tõus ja väljendunud soov luua sotsiaalseid kontakte.

2. Viidi läbi eksperimentaalne uuring uute töötajate sisemise motivatsiooni iseärasuste kohta, mis on neile omased kohanemisperioodil. Uuring viidi läbi, võrreldes kohanemisjärgus töötajate motivatsiooninäitajaid selles ettevõttes töökogemusega töötajatega.

3. Selguvad töötajate motivatsiooni iseärasused kohanemise etapis. Peamine nende hulgas on väljendunud soov suhelda ja suhelda, luua sõbralikke suhteid, teatud sõltuvus rühma arvamusest, grupi arvamusele tuginemine, sotsiaalse toetuse otsimine, heakskiit, mis võib viidata teatud ebakindlusele. Kuid samal ajal on sel perioodil saavutusmotivatsiooni ja edu poole püüdlemise näitajad väga kõrged, kuid motivatsioonifookus tööülesannete täitmisele pole veel piisavalt välja kujunenud.

4. Seoses saadud tulemustega töötati välja soovitused personalijuhile ja juhile motiveeriva fookuse kujundamiseks organisatsiooni ülesannetele töötajate seas uue töökohaga kohanemise etapis.

Seega on kõik uuringu alguses püstitatud ülesanded lahendatud, eesmärk saavutatud, hüpotees kinnitust leidnud, tõepoolest, töötajate motivatsiooni põhitunnusteks kohanemise etapis on soov suhelda ja suhelda ning soov. edu saavutamiseks.

BIBLIOGRAAFIA

1. Vesnin V.R. Personali juhtimine. Teooria ja praktika: õpik. - M.: TK Velby, kirjastus Prospekt, 2008.

2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Juhtimine: inimene, strateegia, organisatsioon, protsess. - M.: Progress, 1996.

3. Gibson J.L., Ivantsevich J., Donelly D.H. Organisatsioonid. Käitumine. Struktuur. Protsessid. - M.: Infra-M, 2000.

4. Grachev M.V. Superpersonal: personalijuhtimine ja rahvusvahelised ettevõtted. - M .: Infra - M, 2007.

6. Ermakov V.P., Makiev Z.G. Juhtkond. Õpik ülikooli üliõpilastele. - Rostov-n-D.: Phoenix, 2005.

7. Zanyuk S.S. Motivatsiooni psühholoogia. - K.: Elga-N; Nika keskus, 2001.

8. Iljin E.P. Motivatsioon ja motiivid. - Peterburi: Peeter, 2000.

9. Kartašova L.V., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. Organisatsiooniline käitumine. - M.: Infra-M, 2001.

10. Kibanov A.Ya. Personalijuhtimise alused. Õpik. - M.: Infra-M, 2007.

11. Kokorev V.P. Motivatsioon juhtimises. - Barnaul, 1997.

12. Kokhanov E. F. Personali valik ja sisseelamine. - M.: GAU, 1996.

13. Kravchenko A.I. Juhtimise ajalugu. Õpik ülikooli üliõpilastele. - M.: Akadeemiline projekt: Tricksta, 2000.

14. Lutens F. Organisatsioonikäitumine. - M.: Infra-M, 1999.

15. Mall. E.G. Juhtimine: organisatsiooniline käitumine. - M.: Rahandus ja statistika, 2000.

16. Pugatšov V.P. Organisatsiooni personalijuhtimine: Õpik. – M.: Aspect Press, 2001. – 279 lk. - (sari "Personalijuhtimine").

17. Semenov Yu.G. Motivatsiooni roll tööstusliku kohanemise protsessides turumajandusele ülemineku kontekstis: Dis. ... cand. sotsioloogiline Teadused. - Kiiev, 1999.

18. Solomanidina T.O., Solomanidin V.G. Personali tööalase aktiivsuse motivatsioon // Personalijuhtimine. - M .: LLC "Personalijuhtimise ajakiri, 2005.

19. Syrnikova N.A., Kovaljov V.I. Tööjõu motiveerimine ja töötajate kohanemine. // Psühholoogiline ajakiri. - 1985 - nr 6. lk 49-59.

20. Shekshnya S.V. Kaasaegse organisatsiooni personalijuhtimine. Õpetlik ja praktiline juhend. Ed. 3. redaktsioon ja täiendavad - M .: CJSC ärikool "Intel-Sintez", 2000 - 352 lk.

21. Udaltsova M.V., Avtširenko L.K. Juhtimise sotsioloogia ja psühholoogia - M .: INFRA-M; Novosibirsk: Siberi leping, 1999.

22. Organisatsiooni juhtimine / Toim. A.G. Porshneva, Z.P. Rumjantseva, N.A. Salomatina, A.Ya. Kibanova. - M., 1999.

23. Organisatsiooni personalijuhtimine: Õpik / Toim. JA MINA. Kibanova. – M.: INFRA-M, 1999. – 512 lk.

24. Personalijuhtimine. Loengud: Õpik õpilastele. kõrgemale õpik institutsioonid / V.V. Muzychenko. - M .: Kirjastuskeskus "Akadeemia", 2003.

25. Hackman J.R., Oldham G., Jenson R., Pady K. Uus strateegia töökohtade rikastamiseks // Barry M. Stowe. Organisatsioonipsühholoogia antoloogia. - M.: Vershina, 2005.