________________________________________________________________________________________________

1. SISSEJUHATUS

2. ORGANISATSIOONI MÕJU JA PROJEKTI ELUtsükkel

3. PROJEKTI JUHTIMISE PROTSESSID

4. PROJEKTI INTEGRATSIOONI JUHTIMINE

5. PROJEKTI ULATUSE JUHTIMINE

6. PROJEKTI AJA JUHTIMINE

7. PROJEKTI KULUD JUHTIMINE

8. PROJEKTI KVALITEEDIJUHTIMINE

9. PROJEKTI PERSONALI JUHTIMINE

10. PROJEKTI KOMMUNIKATSIOONJUHTIMINE

11. PROJEKTI RISKIDE JUHTIMINE

12. PROJEKTI OSTUJUHTIMINE

13. SIDUSRÜHMADE JUHTIMINE

1. SISSEJUHATUS

Projekt on ajutine ettevõtmine, mille eesmärk on luua unikaalne toode, teenus või tulemus.

Projekt võib luua:

· toode, mis on teise toote komponent, toote parendus või lõpptoode;

· teenust või võime pakkuda teenust (näiteks tootmist või levitamist toetav ärifunktsioon);

· parandamine olemasolev toote- või teenusesari (näiteks Six Sigma projekt, mis on ette võetud defektide vähendamiseks);

· tulemus, näiteks lõpptulemus või dokument (näiteks uurimisprojekt toob kaasa uusi teadmisi, mille põhjal saab kindlaks teha, kas uuest protsessist on ühiskonnale mingi trend või kasu).

Projekti juht on teadmiste, oskuste, tööriistade ja meetodite rakendamine projektitöös projekti nõuete täitmiseks. Projekti juhitakse 47 projektijuhtimisprotsessi nõuetekohase rakendamise ja integreerimise kaudu, mis on loogiliselt rühmitatud 5 protsessirühma.

Need 5 protsessirühma on järgmised:

algatus,

planeerimine,

hukkamine,

Järelevalve ja kontroll

sulgemine.

Projekti piirangud:

· kvaliteet,

· ajakava,

eelarve

ressursse

Muutuste potentsiaali tõttu on projektijuhtimisplaani väljatöötamine iteratiivne ja läbib järjestikuseid täpsustusi projekti elutsükli erinevates etappides. Järkjärguline täiustamine võimaldab projektijuhtimismeeskonnal määratleda töö ulatuse ja hallata seda projekti arenedes üksikasjalikumal tasemel.

Programm- seotud projektide, alamprogrammide ja programmi tegevuste kogum, mida juhitakse koordineeritult, et saada kasu, mis ei oleks kättesaadav, kui neid eraldi juhtida. Programmid võivad sisaldada nendega seotud töö elemente, mis jäävad väljapoole programmi üksikute projektide ulatust. Projekt võib olla programmi osa või mitte, kuid programm sisaldab alati projekte.

Programmi juhtimine- teadmiste, oskuste, töövahendite ja meetodite rakendamine programmis, et täita programmi nõudeid ning saada kasu ja kontroll, mida projektide eraldi juhtimisel ei oleks.

Programmisisesed projektid on seotud ühise lõpptulemuse või jagatud võimaluse kaudu. Kui projektide vaheline seos on ainult ühine klient, müüja, tehnoloogia või ressurss, tuleks jõupingutusi hallata projektide portfellina, mitte programmina.

Programmi juhtimine keskendub projektide vastastikustele sõltuvustele ja aitab määrata parima lähenemisviisi nende haldamiseks.

Programmi näide oleks uus satelliitsidesüsteem, mis hõlmab satelliitide ja satelliitide maajaamade kavandamise, nende kõigi ehitamise, süsteemi integreerimise ja satelliidi käivitamise projekte.

Portfell on projektide, programmide, alamportfellide ja tegevuste elementide kogum, mida juhitakse rühmana strateegiliste eesmärkide saavutamiseks. Programmid on portfoolio sees rühmitatud ning koosnevad alamprogrammidest, projektidest ja muudest portfoolio toetuseks koordineeritult juhitavatest tegevustest. Üksikud projektid, mis on kas programmi sees või väljaspool, loetakse võrdselt portfelli osaks. Kuigi portfellis olevad projektid või programmid ei pruugi olla üksteisest sõltuvad või otseselt seotud, on need seotud organisatsiooni strateegilise plaaniga organisatsiooni portfelli kaudu.

Portfoolio haldus- ühe või mitme portfelli tsentraliseeritud haldamine strateegiliste eesmärkide saavutamiseks. Portfellihaldus keskendub projekti- ja programmianalüüsi pakkumisele, et seada prioriteediks ressursside jaotamine ning viia portfellihaldus kooskõlla ja viia vastavusse organisatsiooni strateegiatega.

Projektijuhtimisbüroo (PMO)– organisatsiooniline struktuur, mis standardiseerib projektijuhtimise protsesse ning hõlbustab ressursside, metoodikate, vahendite ja meetodite vahetamist. PMO kohustused võivad ulatuda projektijuhtimise toe pakkumisest kuni ühe või mitme projekti otsese juhtimiseni.

Organisatsioonides on mitut tüüpi PMO struktuure, millest igaüks erineb organisatsioonisiseste projektide kontrolli ja mõju poolest, nimelt:

· toetav. PMOde toetamine mängib nõuandvat rolli, pakkudes malle, parimaid tavasid, koolitust, juurdepääsu teabele ja teistest projektidest saadud õppetunde. Seda tüüpi PMO toimib projektihoidlana. PMO kontrolli aste on madal.

· kontrolliv. PMOde kontrollimine pakub tuge ja nõuab vastavust erinevate vahenditega. Vastavus võib hõlmata projektijuhtimise struktuuride või metoodikate kohandamist, konkreetsete mallide, vormide ja tööriistade kasutamist või juhtimisnõuete täitmist. PMO kontrolli aste on keskmine.

· suunav. Juhtivad PMO-d kontrollivad projekte neid projekte vahetult haldades. PMO kontrolli aste on kõrge.

PMO peamine ülesanne on toetada projektijuhte mitmel viisil, mis võib hõlmata, kuid mitte ainult:

· kõigi PMO poolt hallatavate projektide ühiste ressursside haldamine;

· projektijuhtimise metoodika, parimate praktikate ja standardite määratlemine ja väljatöötamine;

juhendamine, mentorlus, koolitus ja supervisioon;

projektijuhtimise standardite, poliitikate, protseduuride ja mallide järgimise jälgimine projektiauditite kaudu;

poliitikate, protseduuride, projektimallide ja muu ühise dokumentatsiooni (organisatsiooni protsessivarad) väljatöötamine ja haldamine;

Projektidevahelise suhtluse koordineerimine.

Projektijuhtidel ja PMOdel on erinevad eesmärgid ja seega ka erinevad nõudmised. Kõik nende tegevused on kooskõlas organisatsiooni strateegiliste huvidega. Erinevus projektijuhi ja PMO rolli vahel võib olla järgmine:

· Projektijuht keskendub konkreetsetele projektieesmärkidele, samal ajal kui PMO juhib suuri muudatusi programmi sisus ja võib vaadelda neid kui potentsiaalseid võimalusi ärieesmärkide paremaks saavutamiseks.

· Projektijuht kontrollib projektile eraldatud ressursse, et projekti eesmärke täpsemalt täita ning PMO optimeerib organisatsiooni koguressursside kasutust kõigis projektides.

· Projektijuht haldab üksikute projektide piiranguid (ulatust, ajakava, maksumust ja kvaliteeti jne), PMO aga metoodikaid, standardeid, jagatud riske/võimalusi, mõõdikuid ja projektide vastastikuseid sõltuvusi ettevõtte tasandil.

Tegevustegevus on pidev tegevus, mis annab korduvaid tulemusi ja mille ressursse eraldatakse peaaegu identsete ülesannete komplekti täitmiseks vastavalt toote elutsüklisse sisseehitatud standarditele. Erinevalt tegevusest, mis on alaline, on projektid ajutised ettevõtted.

Operatsioonide juhtimine on äritegevuse järelevalve, suunamine ja kontroll. Operatsioone kasutatakse igapäevaste tegevuste toetamiseks ning need on vajalikud organisatsiooni strateegiliste ja taktikaliste eesmärkide saavutamiseks. Näited: tootmistoimingud, tootmistoimingud, raamatupidamistoimingud, tarkvara tugi ja hooldus.

Äriväärtus- iga organisatsiooni jaoks ainulaadne kontseptsioon. Äriväärtus on määratletud kui organisatsiooni koguväärtus, kõigi materiaalsete ja mittemateriaalsete elementide summa. Materiaalsed objektid on näiteks rahalised varad, põhivara, omakapital ja side. Immateriaalsete elementide näideteks on maine, bränditeadlikkus, avalik hüve ja kaubamärgid. Sõltuvalt organisatsioonist võib äriväärtuse sisu olla lühi-, keskmise- ja pikaajaline. Väärtust saab luua igapäevaste toimingute tõhusa juhtimisega. Projektide, programmide ja portfelli haldamise distsipliinide tõhusa rakendamise kaudu saavad organisatsioonid aga võimaluse rakendada usaldusväärseid tunnustatud protsesse strateegiliste eesmärkide saavutamiseks ja projektiinvesteeringutest suurema äriväärtuse saamiseks.

Projektijuht- isik, kelle täitev organisatsioon on määranud juhtima meeskonda ja vastutab projekti eesmärkide saavutamise eest.

Projektijuhi roll erineb funktsionaalse juhi või tegevusjuhi omast. Tavaliselt on funktsionaalne juht keskendunud funktsionaalse või äriüksuse järelevalve pakkumisele, samas kui operatiivjuhid vastutavad äritegevuse tõhususe tagamise eest.

RP pädevused:

· Teadmiste pädevused- mida juht teab projektijuhtimisest.

· Kompetentsid täitmisel- mida projektijuht suudab teha või saavutada, rakendades oma teadmisi projektijuhtimisest.

· Isiklikud kompetentsid- kuidas projektijuht käitub projekti või sellega seotud tegevuste läbiviimisel. Isiklik jõudlus hõlmab hoiakuid, isiksuse põhiomadusi ja juhiomadusi – võimet juhtida projektimeeskonda projekti eesmärkide saavutamisel ja projekti piirangute tasakaalustamisel.

RP oskused:

juhtimine,

meeskonna tugevdamine

motivatsioon,

suhtlemine,

· mõjutada,

· otsuste tegemine,

poliitiline ja kultuuriline teadlikkus,

· läbirääkimised,

Usalduslike suhete loomine

konflikti lahendamine,

juhendamine.

2. ORGANISATSIOONI MÕJU JA PROJEKTI ELUtsükkel

Organisatsiooni protsessi varad on plaanid, protsessid, poliitikad, protseduurid ja teadmistebaasid, mis on spetsiifilised täitva organisatsiooni jaoks ja mida ta kasutab. Need hõlmavad mis tahes artefakte, meetodeid ja teadmisi mõne või kõigi projektiga seotud organisatsioonide kohta, mida saab kasutada projekti elluviimiseks või juhtimiseks. Lisaks hõlmavad protsessivarad organisatsiooni teadmistebaase, nagu saadud õppetunnid ja ajalooline teave. Organisatsiooni protsessivarad võivad hõlmata täidetud ajakavasid, riskiandmeid ja teenitud väärtuse andmeid. Organisatsiooniprotsessi varad on enamiku planeerimisprotsesside sisendid. Kogu projekti vältel saavad meeskonnaliikmed vastavalt vajadusele uuendada ja täiendada organisatsiooni protsessivarasid. Organisatsiooniprotsesside varad võib jagada kahte kategooriasse:

protsessid ja protseduurid

ettevõtte teadmistebaas

Ettevõtte keskkonnategurid on tüübi või olemuse poolest väga erinevad. Ettevõtte keskkonnategurid hõlmavad, kuid ei ole nendega piiratud:

organisatsioonikultuur, struktuur ja juhtimine;

• seadmete ja ressursside geograafiline jaotus;

· valitsuse ja tööstusharu standardid (nt määrused, tegevusjuhendid, tootestandardid, kvaliteedistandardid, tootmisstandardid);

Infrastruktuur (nt olemasolevad rajatised ja peamised seadmed);

• olemasolevad inimressursid (nt oskused, teadmised, erialad, nagu projekteerimine, arendus, juriidiline, lepingute sõlmimine ja hanked);

· personalijuhtimine (näiteks töölevõtmise ja vallandamise juhised, tulemusanalüüsi ja personali koolituse dokumendid, tasustamise ja ületunnitöö põhimõtted ning tööaja jälgimine);

olukord turul;

sidusrühmade riskitaluvus;

poliitiline kliima;

organisatsioonis kasutusele võetud suhtluskanalid;

· kaubanduslikud andmebaasid (nt standardiseeritud kuluhinnangud, tööstusriskide uuringud ja riskiandmebaasid);

· projektijuhtimise infosüsteem (näiteks automatiseeritud süsteemid nagu ajakavahaldustarkvara, konfiguratsioonihaldussüsteem, teabe kogumise ja levitamise süsteem või veebiliidesed teistele online automatiseeritud süsteemidele).

Projektimeeskonna liikmed täidavad järgmisi rolle:

· Projektijuhtimise eest vastutavad töötajad. Meeskonnaliikmed, kes teostavad projektijuhtimistoiminguid, nagu ajakava koostamine, eelarvestamine, aruandlus ja kontroll, side, riskijuhtimine ja haldustugi. Seda funktsiooni võib täita või toetada projektijuhtimisbüroo (PMO).

· Projekti töötajad. Meeskonnaliikmed, kes tegelevad projekti tulemuste loomisega.

· Toetavad eksperdid. Tugieksperdid viivad läbi projektijuhtimisplaani koostamiseks või elluviimiseks vajalikke tegevusi. See võib hõlmata lepingute sõlmimist, finantsjuhtimist, logistikat, juriidilist tuge, turvalisust, arendust, testimist või kvaliteedikontrolli. Olenevalt projekti suurusest ja nõutava toe tasemest võivad toetavad eksperdid töötada täiskohaga või olla lihtsalt meeskonna liikmed, kui nende spetsiifilisi oskusi vajatakse.

· Kasutajate või klientide esindajad. Organisatsiooni liikmed, kes võtavad vastu projekti tulemusi või tooteid, võivad tegutseda eestkõnelejate või vahendajatena, et tagada nõuetekohane koordineerimine, nõustamine nõuete kohta või projekti tulemuste kinnitamine.

· Müüjad. Müüjad, mida nimetatakse ka esindajateks, tarnijateks või töövõtjateks, on kolmandatest osapooltest ettevõtted, kes on sõlminud lepingu projekti jaoks vajalike komponentide või teenuste pakkumiseks. Projektimeeskond vastutab sageli tarnija tarnete või teenuste täitmise ja vastuvõtmise järelevalve eest. Kui müüjad kannavad projekti tulemuste pakkumisel märkimisväärset riski, võivad nad projektimeeskonnas olulist rolli mängida.

· Äripartnerorganisatsioonide liikmed. Nõuetekohase koordineerimise tagamiseks võib projektimeeskonda määrata äripartnerorganisatsioonide liikmeid.

· Äripartnerid.Äripartnerid on samuti kolmandad osapooled, kuid neil on ettevõttega eriline suhe, mis mõnikord omandatakse sertifitseerimisprotsessi kaudu. Äripartnerid pakuvad eriteadmisi või täidavad neile määratud rolli, nagu installimine, kohandamine, koolitus või tugi.

Projekti elutsükkel- etappide kogum, mille kaudu projekt läbib selle algatamise hetkest kuni sulgemiseni.

Kõigil projektidel võib olla järgmine elutsükli struktuur:

projekti algus;

organiseerimine ja ettevalmistamine;

Projektitööde teostamine;

projekti lõpetamine.

Projekti etapp- loogiliselt seotud projektitegevuste kogum, mis kulmineerub ühe või mitme saavutatud tulemuse saavutamisega.

Ennustavad elutsüklid(tuntud ka kui täielikult plaanipõhine) on projekti elutsükli tüüp, mille puhul projekti ulatus ning selle täitmiseks kuluv aeg ja kulu määratakse elutsükli võimalikult varajases staadiumis.

Iteratiivsed ja inkrementaalsed elutsüklid on elutsüklid, mille käigus projektifaasid (nimetatakse ka iteratsioonideks) kordavad tahtlikult üht või mitut projektitegevust, kui projektimeeskond saab tootest paremini aru. Iteratiiv määratleb toote arendamise iteratiivsete tsüklite seeria kaudu, samas kui inkrementaalsus määratleb toote funktsionaalsuse järkjärgulise kasvu. Nende elutsüklite jooksul arendatakse toodet nii iteratiivselt kui ka järk-järgult.

Adaptiivsed elutsüklid(tuntud ka kui muutustest juhitud või agiilsed praktikad) eesmärk on reageerida kõrgetele muutustele ja nõuab alati suurt sidusrühmade kaasamist. Adaptiivsed meetodid on samuti iteratiivsed ja järkjärgulised, kuid erinevad selle poolest, et iteratsioonid on väga kiired (kestus on tavaliselt 2–4 nädalat) ning on fikseeritud ajas ja kuludes. Agiilsed projektid käitavad tavaliselt iga iteratsiooni ajal mitut protsessi, kuigi varased iteratsioonid võivad keskenduda rohkem toimingute ajastamisele. Projekti üldine ulatus on jaotatud nõuete kogumiks ja tehtavat tööd nimetatakse mõnikord mahajäämuseks (nõuete logi). Iteratsiooni alguses määrab meeskond kindlaks, mitu kõrge prioriteediga mahajäänud üksust saab järgmise iteratsiooni käigus hankida. Iga iteratsiooni lõpus peaks toode olema kliendi ülevaatamiseks valmis.

3. PROJEKTI JUHTIMISE PROTSESSID

Projekti juht on teadmiste, oskuste, tööriistade ja meetodite rakendamine projektitöös projekti nõuete täitmiseks. See teadmiste rakendamine nõuab projektijuhtimise protsesside tõhusat juhtimist.

Protsess on omavahel seotud toimingute ja toimingute kogum, mida tehakse etteantud toote, teenuse või tulemuse loomiseks. Iga protsessi iseloomustavad selle sisendid, tööriistad ja meetodid, mida saab rakendada, ning sellest tulenevad väljundid.

Projektiprotsessid võib jagada kahte põhikategooriasse:

· Projektijuhtimise protsessid. Need protsessid tagavad projekti tõhusa elluviimise selle elutsükli jooksul. Need protsessid hõlmavad tööriistu ja tehnikaid, mis on seotud teadmiste valdkondades kirjeldatud oskuste ja võimete rakendamisega.

· Tootele orienteeritud protsessid. Need protsessid määratlevad ja loovad projekti toote. Tootele orienteeritud protsessid on tavaliselt määratletud projekti elutsükli järgi ja erinevad nii rakendusvaldkonna kui ka toote elutsükli faasi järgi. Projekti ulatust ei saa kindlaks määrata ilma põhiteadmisteta antud toote loomisest. Näiteks ehitatava hoone kogukeerukuse määramisel tuleks arvesse võtta erinevaid ehitustehnoloogiaid ja tööriistu.

Projektihaldusprotsessid jagunevad viide kategooriasse, mida nimetatakse projektijuhtimise protsessirühmadeks (või protsessirühmadeks):

· Algatamisprotsessi rühm. Protsessid, mis viiakse läbi uue projekti või olemasoleva projekti uue etapi määratlemiseks projekti või etapi alustamiseks loa saamisega.

· Planeerimisprotsessi rühm. Protsessid, mis on vajalikud töö ulatuse kindlaksmääramiseks, eesmärkide selgitamiseks ja projekti eesmärkide saavutamiseks vajalike tegevussuundade määramiseks.

· Täitmisprotsessi rühm. Protsessid, mida kasutatakse projektijuhtimisplaanis määratletud tööde tegemiseks projekti spetsifikatsioonide täitmiseks.

· Seire- ja kontrolliprotsesside rühm. protsessid, mis on vajalikud projekti tulemuslikkuse jälgimiseks, analüüsimiseks ja reguleerimiseks; planeeringu muutmist nõudvate alade väljaselgitamine; ja asjakohaste muudatuste algatamine.

· Protsessirühma sulgemine. Protsessid, mis viiakse läbi kõigi tegevuste lõpuleviimiseks kõigis protsessirühmades, et projekt või etapp ametlikult sulgeda.

Protsessirühmad ei ole projekti elutsükli faasid!

Projekti elutsükli osana kogutakse, analüüsitakse, transformeeritakse ja levitatakse projektimeeskonna liikmetele ja teistele sidusrühmadele märkimisväärne hulk erinevas vormingus andmeid ja teavet. Projektiandmed kogutakse erinevate täitmisprotsesside tulemusena, misjärel edastatakse need projektimeeskonna liikmetele.

Järgmised juhised vähendavad arusaamatusi ja aitavad projektimeeskonnal kasutada õiget terminoloogiat.

· Töö tulemuslikkuse andmed. Projektitegevuste läbiviimiseks tehtud toimingute käigus tuvastatud töötlemata vaatlused ja mõõtmised. Näited hõlmavad füüsiliselt lõpetatud tööde protsente, kvaliteedi- ja tehnilisi näitajaid, ajakava tegevuste algus- ja lõppkuupäevi, muudatustaotluste arvu, defektide arvu, tegelikku maksumust, tegelikku kestust jne.

· Teave tööde teostamise kohta. Erinevate kontrolliprotsesside kaudu kogutud tulemuslikkuse andmed, mida analüüsitakse kontekstis ja tehakse kokkuvõte erinevate valdkondade linkide põhjal. Toimivusteabe näited hõlmavad tulemuste olekut, muudatustaotluste rakendamise olekut ja prognooside hindamist kuni valmimiseni.

· Töötulemuste aruanded. Projektidokumentidesse kogutud töö tulemuslikkuse teabe füüsiline või elektrooniline esitus, mis on mõeldud otsuste tegemiseks või probleemide sõnastamiseks, tegevuste tegemiseks või teadlikkuse tõstmiseks. Näited hõlmavad olekuaruandeid, memosid, põhjendusi, uudiskirju, elektroonilisi armatuurlaudu, soovitusi ja värskendusi.

PMBOKi juhendis kirjeldatud 47 projektijuhtimise protsessi on jagatud 10 erinevaks teadmiste valdkonnaks. Teadmusvaldkond on terviklik mõistete, terminite ja tegevuste süsteem, mis moodustab kutseala, projektijuhtimise valdkonna või tegevusvaldkonna. Neid 10 teadmiste valdkonda kasutatakse enamikus projektides peaaegu alati. Projektimeeskonnad peaksid kasutama neid 10 teadmiste valdkonda ja muid teadmusvaldkondi vastavalt oma konkreetsele projektile. Spetsialistide valdkondade hulka kuuluvad:

Projektide integreerimise juhtimine

Projekti sisuhaldus

projekti aja juhtimine,

projekti kulude juhtimine,

Projekti kvaliteedijuhtimine

Projekti personalijuhtimine

Projektikommunikatsiooni juhtimine

Projekti riskijuhtimine

Projekti hangete juhtimine

projekti sidusrühmade juhtimine.

4. PROJEKTI INTEGRATSIOONI JUHTIMINE

Projektide integreerimise juhtimine hõlmab protsesse ja tegevusi, mis on vajalikud erinevate projektijuhtimise protsesside ja tegevuste määratlemiseks, täpsustamiseks, kombineerimiseks, kombineerimiseks ja koordineerimiseks projektijuhtimise protsessirühmades.

Projekti põhikiri sisaldab:

projekti eesmärk või põhjendus;

mõõdetavad projekti eesmärgid ja nendega seotud edukriteeriumid;

Kõrgetasemelised nõuded

· Eeldused ja piirangud;

Projekti kõrgetasemeline kirjeldus ja piirid;

Kõrgetasemelised riskid

kontrollürituste laiendatud ajakava;

Suurenenud eelarve

huvitatud isikute nimekiri;

· projekti heakskiitmise nõuded (st mis täpselt kujutab endast projekti edu, kes otsustab, et projekt oli edukas ja kes allkirjastab projekti);

Määratud projektijuht, vastutusvaldkond ja volituste tase;

· TÄISNIMI. ja sponsori või muu isiku(te), kes volitavad projekti põhikirja.

Tööde kirjeldus Projekti (tööaruanne, SOW) on nende toodete, teenuste või tulemuste suuline kirjeldus, mida projekt peab tootma.

SOW peegeldab:

· Ärivajadus. Organisatsiooni ärivajadused võivad põhineda turunõudlusel, tehnoloogilistel edusammudel, juriidilistel nõuetel, valitsuse määrustel või keskkonnakaalutlustel. Tavaliselt lisatakse projekti põhjendamiseks ärijuhtumisse ärivajadus ja tasuvusanalüüs.

· Toote sisu kirjeldus. Toote ulatuse kirjeldus sisaldab toote, teenuse või tulemuse omadusi, mida projekt üritab luua. Kirjeldus peaks kajastama ka seost loodavate toodete, teenuste või tulemuste ja ärivajaduse vahel, mida projekt on mõeldud rahuldama.

· Strateegiline plaan. Strateegiline plaan sisaldab organisatsiooni strateegilist visiooni, eesmärke ja eesmärke ning kõrgetasemelist missiooni kirjeldust. Kõik projektid peavad olema kooskõlas organisatsiooni strateegilise plaaniga. Strateegilise plaaniga vastavusse viimine võimaldab igal projektil panustada organisatsiooni üldiste eesmärkide saavutamisse.

Ärimudeli

Ärijuhtum või sarnane dokument sisaldab vajalikku äriteavet, et teha kindlaks, kas projekt on nõutavat investeeringut väärt. Seda kasutavad projektiga seotud ülemused tavaliselt otsuste tegemiseks. Tavaliselt sisaldab ärijuhtum ärivajadust ja võrdlevat tasuvusanalüüsi projekti põhjendamiseks ja selle piiride määratlemiseks ning tavaliselt teeb ärianalüütik selle analüüsi, kasutades huvirühmadelt saadud erinevat informatsiooni. Sponsor peab kokku leppima ärijuhtumi sisu ja piirangud. Ärijuhtum luuakse ühe või mitme järgmise teguri tulemusena:

turunõudlus (näiteks annab autotootja loa projektile kütusesäästlikumate autode tootmiseks vastuseks bensiinipuudusele);

organisatsiooni vajadus (näiteks kõrgete üldkulude tõttu saab ettevõte kombineerida personali funktsioone ja optimeerida protsesse kulude vähendamiseks);

· kliendi nõue (näiteks elektriettevõte annab volituse uue alajaama ehitamiseks uue tööstuspiirkonna elektriga varustamiseks);

· tehnoloogiline areng (näiteks lennufirma annab loa uuele projektile e-piletite väljatöötamiseks, et asendada tehnoloogia arengul põhinevad paberpiletid);

· seadusest tulenev nõue (näiteks värvitootja volitab projekti mürgiste materjalide käitlemise juhiste väljatöötamiseks);

· keskkonnamõjud (näiteks ettevõte annab projektile loa keskkonnamõju vähendamiseks);

· sotsiaalne vajadus (näiteks arengumaa valitsusväline organisatsioon annab loa projektile, mille eesmärk on pakkuda joogivett, tualette ja terviseharidust kogukondadele, kus esineb palju koolerajuhtumeid).

Kokkulepped

Lepinguid kasutatakse projekti esialgsete kavatsuste määratlemiseks. Kokkulepped võivad olla lepingu, vastastikuse mõistmise memorandumi, teenusetaseme kokkuleppe, kokkuleppelepingu, kavatsuste protokolli, suulise kokkuleppe, e-kirja või muu kirjaliku kokkuleppe vormis. Tavaliselt kasutatakse lepingut juhul, kui projekt teostatakse välise kliendi jaoks.

Ettevõtte keskkonnategurid

Ettevõtte keskkonnategurid, mis võivad mõjutada projekti harta väljatöötamise protsessi, hõlmavad, kuid ei piirdu:

· valitsuse ja tööstusharu standardid või eeskirjad (nt tegevusjuhendid, kvaliteedistandardid või töötajate kaitse standardid);

organisatsiooni kultuur ja struktuur;

turu olukord.

Organisatsiooni protsessi varad

Organisatsiooniprotsessi varad, mis võivad mõjutada projekti põhikirja väljatöötamise protsessi, hõlmavad, kuid mitte ainult:

standardsed organisatsiooni protsessid, poliitikad ja protsesside kirjeldused;

Mallid (näiteks projekti harta mall)

ajalooline teave ja teadmistebaas (näiteks projektid, dokumendid ja dokumendid, kogu projekti sulgemise teave ja dokumentatsioon, teave varasemate projektide valikuotsuste tulemuste kohta koos teabega eelmiste projektide tulemuslikkuse kohta ja teave riskijuhtimistoimingute kohta).

Projektijuhtimise plaan on dokument, mis kirjeldab, kuidas projekti ellu viiakse, kuidas seda jälgitakse ja kontrollitakse. See integreerib ja koondab kõik planeerimisprotsessidest tulenevad alamplaanid ja lähtejooned.

Projekti põhiplaanid hõlmavad muu hulgas järgmist:

Põhiline sisuplaan

põhigraafik;

põhikuluplaan.

Lisaplaanid hõlmavad, kuid ei ole nendega piiratud:

sisuhalduskava

Nõuete haldamise plaan

ajakava juhtimisplaan

Kulude juhtimise plaan

kvaliteedijuhtimiskava;

Protsessi täiustamise plaan

· personalijuhtimise plaan;

sidehaldusplaan;

· riskijuhtimisplaan;

Hangete korraldamise plaan

· Sidusrühmade juhtimisplaan.

Muuhulgas võib projektijuhtimisplaan sisaldada ka järgmist:

· projekti jaoks valitud elutsükkel ja protsessid, mida igas etapis rakendatakse;

Üksikasjad projektijuhtimismeeskonna tehtud kohandamisotsuste kohta, nimelt:

o projektijuhtimise meeskonna poolt valitud projektijuhtimise protsessid;

o iga valitud protsessi rakendamise tase;

o nende protsesside läbiviimiseks kasutatavate vahendite ja meetodite kirjeldused;

o Kirjeldus selle kohta, kuidas valitud protsesse konkreetse projekti haldamiseks kasutatakse, sealhulgas nende protsesside vahelised sõltuvused ja vastasmõjud, samuti vajalikud sisendid ja väljundid.

projekti eesmärkide saavutamiseks vajalike tööde tegemise kord;

muudatuste juhtimise plaan, mis dokumenteerib muudatuste jälgimise ja kontrollimise;

konfiguratsioonihaldusplaan, mis dokumenteerib konfiguratsiooni haldamise;

alusplaanide terviklikkuse säilitamise korra kirjeldus;

· huvitatud isikute vahelise suhtluse nõuded ja meetodid;

· juhtkonna peamised läbivaatamise tegevused seoses sisu, piiride ja ajakavadega, et käsitleda olemasolevaid probleeme ja pooleliolevaid lahendusi.

Prognooside ajakava

Ajakava prognoosid põhinevad edenemisel võrreldes alggraafikuga ja prognoositud valmimisajal (ETC). Tavaliselt väljendatakse neid ajastushälbena (RTD) ja ajastuse jõudlusindeksina (TDI). Projektide puhul, mis ei kasuta teenitud väärtuse juhtimist, näidatakse kõrvalekalded kavandatud ja prognoositud lõppkuupäevadest.

Prognoosi saab kasutada selleks, et teha kindlaks, kas projekt jääb tolerantsivahemikku ja tuvastada vajalikud muudatustaotlused.

Kulude ennustused

Kuluprognoosid põhinevad edenemisel võrreldes algtaseme kuluplaaniga ja hinnangulise lõpuleviimise prognoosiga (PCF). Tavaliselt väljendatakse neid kuluvariandina (CVA) ja kulutasuvusindeksina (CFI). Lõpetamisprognoosi (PCF) saab võrrelda eelarve täitmisega (BPC), et teha kindlaks, kas projekt on lubatud hälvete piires või on vaja teha muudatustaotlusi. Projektide puhul, mis ei kasuta teenitud väärtuse juhtimist, esitatakse kõrvalekalded kavandatud ja tegelikest kuludest, samuti prognoositud lõppmaksumus.

Järgmised on mõned integreeritud muudatuste juhtimise protsessi kaasatud konfiguratsioonihaldustoimingud.

· Konfiguratsiooni määratlus. Määratlege ja valige konfiguratsiooniüksused, et luua alus, mille alusel toote konfiguratsioon määratletakse ja valideeritakse, tooted ja dokumendid märgistatakse, muudatusi hallatakse ja arvestatakse.

· Konfiguratsiooni oleku aruandlus. Kui konfiguratsioonielemendi kohta on vaja esitada asjakohast teavet, dokumenteeritakse see teave ja kajastatakse. Selline teave sisaldab tuvastatud kinnitatud konfiguratsiooniüksuste loendit, kavandatud konfiguratsioonimuudatuste olekut ja kinnitatud muudatuste rakendamise olekut.

· Konfiguratsiooni kinnitamine ja auditeerimine. Konfiguratsiooni valideerimine ja auditid tagavad, et projekti konfiguratsioonielementide disain on õige ning vastavad muudatused logitakse, hinnatakse, kinnitatakse, jälgitakse ja rakendatakse õigesti. See tagab kmääratletud funktsionaalsete nõuete täitmise.

5. PROJEKTI ULATUSE JUHTIMINE

Projekti ulatuse haldus hõlmab protsesse, mis on vajalikud tagamaks, et projekt sisaldab kõiki ja ainult projekti edukaks lõpuleviimiseks vajalikke töid. Projekti ulatuse juhtimine on otseselt seotud selle määratlemise ja kontrollimisega, mis projektis sisaldub ja mis mitte.

Projekti kontekstis võib termin "sisu" viidata:

Nõudeklassid:

· Ärinõuded, mis kirjeldavad organisatsiooni kui terviku kõrgetasemelisi vajadusi, näiteks organisatsiooni probleeme või võimalusi ning põhjuseid, miks projekt ette võeti.

· Sidusrühma nõuded, mis kirjeldavad sidusrühma või sidusrühma vajadusi.

· Nõuded lahendusele, mis kirjeldavad toote, teenuse või tulemuse omadusi, funktsioone ja omadusi, mis vastavad ettevõtte ja sidusrühmade nõuetele. Lahendusnõuded on omakorda rühmitatud funktsionaalseteks ja mittefunktsionaalseteks nõueteks:

o Funktsionaalsed nõuded kirjeldavad toote käitumist. Näited hõlmavad protsesse, andmeid ja toodete koostoimeid.

o Mittefunktsionaalsed nõuded täiendavad funktsionaalseid nõudeid ja kirjeldavad toote efektiivsuse tagamiseks vajalikke keskkonnatingimusi või -kvaliteeti. Näited on järgmised: töökindlus, turvalisus, jõudlus, turvalisus, teenuse tase, toetatavus, säilitamise/hävitamise nõuded jne.

· Üleminekunõuded kirjeldavad ajalisi võimalusi, nagu andmete teisendus- ja koolitusnõuded, mis on vajalikud üleminekuks praegusest olekust "nagu on" olekusse "nagu see peaks olema".

· Projekti nõuded kirjeldavad tegevusi, protsesse või muid tingimusi, millele projekt peab vastama.

· Kvaliteedinõuded, mis hõlmavad mis tahes tingimusi või kriteeriume, mis on vajalikud projekti väljundi või muude projektinõuete edukaks esitamiseks.

6. PROJEKTI AJA JUHTIMINE

Projekti ajajuhtimine hõlmab protsesse, mis on vajalikud projekti õigeaegse valmimise tagamiseks.

Operatsiooni sõltuvuse tüübid:

· Lõpeta algus(finišistart, FS). Loogiline seos, milles järgmise tegevuse algus sõltub eelmise tegevuse lõpetamisest. Näide: autasustamistseremooniat (järgnev operatsioon) ei saa alustada enne, kui eelmise operatsiooni võistlus on lõppenud).

· viimistlus-viimistlus(viimistlus-viimistlus, FF). Loogiline seos, milles järgneva toimingu lõpp sõltub eelkäija toimingu lõpetamisest. Näide: dokumendi loomine (eelnev toiming) peab olema lõpetatud enne selle redigeerimise lõpetamist (järgnev toiming).

· Start-start(start-start, SS). Loogiline seos, milles järgneva toimingu algus sõltub eelkäija operatsiooni algusest. Näide: Betoonpinna tasandamine (järgnev toiming) ei saa alata enne vundamendi valamist (eelmine töö).

· start-finiš(start-finiš, SF). Loogiline seos, milles järgneva toimingu lõpp sõltub eelmise toimingu algusest. Näide: Esimene valvevahetus (järgnev operatsioon) ei saa lõppeda enne, kui teine ​​valvevahetus (eelnev operatsioon) algab.

Kolmepunktiline hinnang

Ühepunktilise tegevuse kestuse hinnangute täpsust saab parandada, kui arvestada hinnangute ebakindlust ja riske. See kontseptsioon tuleneb programmi hindamise ja ülevaatamise tehnikast (PERT). PERT kasutab töö kestuse ligikaudse vahemiku määramiseks kolme hinnangut:

· Suure tõenäosusega(tM). Operatsiooni kestuse määramisel võetakse arvesse ressursside eeljaotust, nende jõudlust, realistlikku hinnangut nende kättesaadavuse kohta selle toimingu tegemiseks, sõltuvusi teistest osalejatest, samuti töökatkestuste arvessevõtmist.

· optimistlik(kuni). Operatsiooni kestus põhineb operatsiooni parima stsenaariumi analüüsil.

· Pessimistlik(tP). Operatsiooni kestus põhineb operatsiooni halvima stsenaariumi analüüsil.

Olenevalt väärtuste eeldatavast jaotusest kolme hinnangu vahemikus, arvutatakse eeldatav kestus tE valemiga. Kaks levinumat valemit on kolmnurkjaotus ja beetajaotus.

kolmnurkne jaotus. tE = (tO + tM + tP) / 3

· Beeta jaotus (traditsioonilisest PERT meetodist). tE = (tO + 4tM + tP) / 6

Kriitilise tee meetod

Kriitilise tee meetod on meetod, mida kasutatakse projekti minimaalse kestuse hindamiseks ja ajakava paindlikkuse määra määramiseks võrgu loogilistel radadel ajakava mudeli raames. Ajakava võrguanalüüsi meetod arvutab kõigi tegevuste varase algus- ja lõppkuupäeva, samuti hilise algus- ja lõpukuupäeva, arvestamata ressursipiiranguid, teostades projekti võrgu kaudu edasi- ja tagasiliikumise analüüsi, nagu on näidatud joonisel fig. 6-18. Selles näites hõlmab pikim tee tegevusi A, C ja D ning seega on järjestus A-C-D kriitiline tee. Kriitiline tee on tegevuste jada, mis on projekti ajakavas pikim tee ja mis määrab projekti lühima võimaliku kestuse. Saadud varajane algus- ja lõppkuupäev ei pruugi olla projekti ajakava; pigem näitavad need ajavahemikke, mille jooksul toimingut saab sooritada, kasutades ajakava mudelisse sisestatud parameetreid, mis on seotud toimingute kestuste, loogiliste linkide, müügivihjete, viivituste ja muude teadaolevate piirangutega. Kriitiline meetod

tee kasutatakse ajastamise paindlikkuse määra arvutamiseks võrgu loogilistel radadel ajastamismudeli piires.

Kriitilise ahela meetod

Kriitilise ahela meetod(CCM) on ajakava arendamise tehnika, mis võimaldab projektimeeskonnal paigutada puhvreid ajakava mis tahes teele, et võtta arvesse projektiga seotud ressursipiiranguid ja ebakindlust. See on välja töötatud kriitilise tee meetodist ja võtab arvesse jaotamise, optimeerimise, ressursside tasandamise ja

määramatus kriitilisel teel toimuva tegevuse kestuse suhtes, mis on määratud kriitilise tee meetodiga. Kriitilise ahela meetod sisaldab puhvrite ja puhvrihalduse kontseptsioone. Kriitilise ahela meetod kasutab toiminguid, mille kestus ei sisalda ohutuspiiranguid, loogilisi ühendusi ega ressursside kättesaadavust

Statistiliselt määratletud puhvrid, mis sisaldavad üldist ohutusvaru projekti konkreetsetes punktides projekti ajakava rajal, et võtta arvesse piiratud ressursse ja projektiga seotud ebakindlust. Ressursipiirangutega kriitilist teed nimetatakse "kriitiliseks ahelaks".

7. PROJEKTI KULUD JUHTIMINE

Projekti kulude juhtimine hõlmab protsesse, mis on vajalikud kulude planeerimiseks, prognoosimiseks, eelarvestamiseks, raha kaasamiseks, rahastamiseks, haldamiseks ja kontrollimiseks, et tagada projekti elluviimine kinnitatud eelarve piires.

Teenitud väärtuse juhtimine

Teenitud väärtuse juhtimine(EVM) on metoodika, mis ühendab projekti edenemise ja tulemuslikkuse mõõtmiseks ulatuse, ajakava ja ressursside hindamise. See on projekti tulemuslikkuse mõõtmiseks laialdaselt kasutatav meetod. See ühendab ulatuse lähtetaseme kulu baasväärtusega ja projekti ajakava lähtetasemega, et moodustada tulemuslikkuse lähtejoon, mis võimaldab projektijuhtimismeeskonnal hinnata ja mõõta projekti jõudlust ja edenemist. See on projektijuhtimismeetod, mis nõuab integreeritud baasjoone moodustamist, mille alusel saab tulemuslikkust kogu projekti jooksul mõõta. EVM-i põhimõtteid saab rakendada

kõik projektid mis tahes tööstuses. EVM töötab välja ja jälgib iga tööpaketi ja kontrollkonto jaoks järgmist kolme põhimõõdikut:

· Planeeritud maht. Planeeritav maht (PV) - planeeritud tegevusteks eraldatud volitatud eelarve. See on tegevus- või tööjaotuse struktuurikomponendis tehtavate tööde jaoks eraldatud kinnitatud eelarve, välja arvatud juhtimistoetus. See eelarve on eraldatud projekti elutsükli etappidele, kuid mingil hetkel määrab planeeritud maht füüsilise töö, mida on vaja teha. Kumulatiivset tarkvara nimetatakse mõnikord jõudluse mõõtmise baasjooneks (PMB). Projekti kogueelarvet tuntakse ka kui lõpetamiseelarvet (BFC).

· Teenitud väärtus. Teenitud väärtus (EV) – tehtud töö maht, väljendatuna selleks tööks eraldatud volitatud eelarves. See on lõpetatud volitatud tööga seotud eelarve. Mõõdetud TOE peab olema seotud PMB-ga ja mõõdetud TOE ei tohi ületada selle komponendi volitatud tarkvaraeelarvet. OO-d kasutatakse sageli projekti lõpetamise protsendi arvutamiseks. WBS-i iga komponendi jaoks tuleks kehtestada kriteeriumid tehtud töö edenemise mõõtmiseks. Projektijuhid jälgivad TOE-d nii järk-järgult, et määrata praegune olek kui ka kumulatiivselt, et määrata kindlaks pikaajalised jõudlustrendid.

· tegelik kulu. Tegelik maksumus (FC) - tegelikud kulud, mis on tehtud toimingu tegemiseks teatud aja jooksul. Need on TOE-ga mõõdetud tööde tegemisel tehtud kogukulud. FS peaks definitsiooni järgi vastama tarkvaras sisalduvale ja TOE-ga mõõdetule (näiteks ainult töötundide otsesed kulud, ainult otsesed kulud või kõik kulud, sealhulgas kaudsed). FS-il pole ülemist piiri; mõõdetakse kõike, mis kulub TOE saavutamiseks.

Samuti jälgitakse kõrvalekaldeid kinnitatud lähtetasemest:

· Ajastuse kõrvalekalle. Ajastuse dispersioon (RTV) on ajakava toimivuse näitaja, mida väljendatakse teenitud väärtuse ja kavandatud väärtuse erinevusena. Aeg, mille jooksul projekt on konkreetsel ajahetkel kavandatud tarnekuupäevast taga või ees. See on projekti ajakava täitmise mõõt. Selle väärtus on võrdne teenitud väärtusega (OO), millest on lahutatud kavandatud väärtus (PV). Ajastuse dispersioon EVM-is on kasulik mõõdik, kuna see näitab, millal projekt on oma lähtejoonest taga või ees. EVM-i ajastuse dispersioon on projekti lõpuks lõpuks null, kuna selleks ajaks peaksid kõik planeeritud mahud olema saavutatud. Ajastuse dispersiooni on kõige parem kasutada koos kriitilise tee meetodi (CPM) ajakava ja riskijuhtimisega. Valem: OSR \u003d OO - PO

· Kulude kõrvalekalle. Kulude dispersioon (CV) on eelarve puudujäägi või ülejäägi suurus antud ajahetkel, mida väljendatakse teenitud väärtuse ja tegelike kulude vahena. See on projekti kulutasuvuse mõõt. See võrdub teenitud väärtusega (EV) miinus tegelik kulu (FC). Projekti lõpus olev kulude erinevus on võrdne lõpetamiseelarve (BPC) ja tegelikult kulutatud summa vahega. OST on äärmiselt oluline, kuna see näitab seost füüsilise jõudluse ja kulutatud raha vahel. Negatiivne OST ei ole sageli projekti jaoks taastatav. Valem: OST \u003d OO - FS.

OSR-i ja TSR-i väärtused saab teisendada jõudlusnäitajateks, et kajastada mis tahes projekti kulusid ja ajastust, võrreldes kõigi teiste projektidega või projektide portfellis. Kõrvalekalded on kasulikud projekti oleku määramisel.

· Tähtaja tulemuslikkuse indeks. Ajastuse lõpetamise indeks (TII) on ajakava toimimise näitaja, mida väljendatakse teenitud väärtuse ja kavandatud väärtuse suhtena. See mõõdab, kui tõhusalt projektimeeskond oma aega kasutab. Seda kasutatakse mõnikord koos kulutäitmise indeksiga (CFI), et ennustada projekti lõplikke lõpuprognoose. WRI väärtus alla 1,0 näitab, et kavandatust on tehtud vähem tööd. WPI väärtus, mis on suurem kui 1,0, näitab, et plaanitust rohkem töid on tehtud. Kuna RIMS mõõdab kogu projektitööd, on vaja analüüsida ka kriitilise tee jõudlust, et teha kindlaks, kas projekt valmib enne või pärast kavandatud lõppkuupäeva. RIVR võrdub OO ja tarkvara suhtega. Valem: IVSR \u003d OO / PO

· Kulude täitmise indeks. Kulude tulemuslikkuse indeks (CFI) on eelarveliste ressursside kulutasuvuse mõõt, mida väljendatakse teenitud väärtuse ja tegelike kulude suhtena. Seda peetakse kõige olulisemaks EVM-i mõõdikuks ja see mõõdab tehtud töö kuluefektiivsust. PVCT väärtus alla 1,0 näitab tehtud töö ületamist. PICT-väärtus, mis on suurem kui 1,0, näitab vahendite alakasutamist, kui seda tehakse konkreetsel kuupäeval. RIVR võrdub TOE ja FS suhtega. Indeksid on kasulikud projekti oleku määramiseks ning annavad aluse ka projekti üldise ajastuse ja maksumuse hindamiseks. Valem: IVST = OO / FS

Planeeritud väärtuse, teenitud väärtuse ja tegeliku maksumuse kolme näitajat saab jälgida ja esitada perioodiliselt (tavaliselt kord nädalas või kuus) või kumulatiivselt.

Prognoosimine

Projekti edenedes võib projektimeeskond välja töötada lõpetamiseelarve (CPC), mis võib projekti tulemuslikkuse põhjal erineda valmimiseelarvest (BPC). Kui selgub, et BPP ei ole enam realistlik, peaks projektijuht PPP üle vaatama. PPP väljatöötamine hõlmab projekti tulevikus toimuvate tingimuste ja sündmuste prognoosimist, tuginedes praeguste toimingute kohta käivale teabele ja teistele prognoosimise ajal kättesaadavatele teadmistele. Prognoosid genereeritakse, uuendatakse ja väljastatakse uuesti alusel

projekti edenedes saadud jõudlusandmed. Töö tulemuslikkuse teave hõlmab projekti varasemaid tulemusi ja kogu teavet, mis võib projekti tulevikus mõjutada.

PPP arvutatakse tavaliselt tehtud töö tegeliku kuluna, millele on lisatud järelejäänud tööde prognoos kuni valmimiseni (EPC). Projektimeeskond vastutab praeguse kogemuse põhjal prognoosimise eest, mida ta võib EAP rakendamise ajal kokku puutuda. EVM-meetod töötab hästi koos vajaliku LTF-i käsitsi koostatud prognoosidega. Kõige laialdasemalt kasutatav KPP prognoosimisviis on projektijuhi ja projektimeeskonna käsitsi alt-üles summeerimine.

Projektijuhi poolt kasutatav alt-üles PPP meetod põhineb tegelikul kuluarvestusel ja tehtud töödest saadud kogemustel ning eeldab enne lõpetamist uue prognoosi koostamist ülejäänud projekti töödele. Valem: PPP \u003d FS + PDZ "alt üles".

Projektijuhi käsitsi välja töötatud PPV-d võrreldakse kiiresti arvutatud PPV-de komplektiga, mis esindavad erinevaid riskistsenaariume. PPV väärtuste arvutamisel kasutatakse reeglina TIWT ja TIVR kumulatiivseid väärtusi. Kuigi EVM-i andmed annavad kiiresti palju statistilisi PPV-sid, kirjeldatakse allpool ainult kolme kõige levinumat meetodit.

· Avaliku ja erasektori partnerlus tööde puhul, mis on teostatud eelarveliste tasudega. See PPP-meetod kasutab projekti tegelikku tulemuslikkust konkreetsel kuupäeval (hea või halb), mis on väljendatud tegelike kuludega, ja ennustab, et kõik tulevased PPP-tööd tehakse eelarves ettenähtud määradega. Kui tegelik tulemuslikkus on ebasoodne, tuleks eeldust, et tulevane tulemuslikkus paraneb, aktsepteerida ainult juhul, kui seda toetab projekti riskianalüüs. Valem: PPZ = FS + (BPZ - OO)

· PPP praeguse IVST-ga teostatavatele PPP-töödele. See meetod eeldab, et projekt jätkub ka edaspidi samamoodi nagu seni. Eeldatakse, et EP tegevused viiakse läbi samal kumulatiivse kulutulemuse indeksi (CPI) tasemel, nagu projekt on siiani saavutanud. Valem: PPZ = BPZ / IVST

· PPZ PDZ tööde jaoks, võttes arvesse nii PVSR kui ka CVST tegureid. Selles prognoosis teostatakse PD tööd efektiivsusega, mis arvestab nii kulu kui ka ajastuse tulemuslikkuse indekseid. See meetod on kõige kasulikum, kui üks EAP-i mõjutavatest teguritest on projekti ajakava. Selle meetodi variatsioonid arvestavad RVSI-d ja RVSR-i erinevates vahekordades (nt 80/20, 50/50 või muus proportsioonis), vastavalt projektijuhi arvamusele. Valem: PPZ = FS + [(BPZ - OO) / (IVST x EVSR)]

Kõiki neid lähenemisviise saab rakendada iga konkreetse projekti puhul ja see annab projektijuhtkonnale "varajase hoiatuse" signaali, kui PPP on väljaspool aktsepteeritud tolerantse.

Toimivuse lõpetamiseni indeks (PPI)

Toimivusindeks lõpuni(IBPI) on projekti hinnanguline kulutasuvus, mis tuleb ülejäänud ressurssidega saavutada seatud juhtimiseesmärgi saavutamiseks, väljendatuna ülejäänud tööde lõpetamise maksumuse ja järelejäänud eelarve suhtena. BPI on arvutatud kulutasuvusindeks, mis tuleb saavutada ülejäänud töökohtadel konkreetse juhtimiseesmärgi (nt BPP või BPP) saavutamiseks. Kui selgub, et BPP ei ole enam realistlik, peaks projektijuht PPP üle vaatama. Pärast heakskiitmist võib ostujõu pariteet EITI arvutamisel BPI-d asendada. BPZ-l põhineva BPHI valem on (BPZ - GS)/(BPZ - FS). EITI on kontseptuaalselt kujutatud alloleval joonisel. EITI valem on näidatud alumises vasakus nurgas kui järelejäänud töö (määratletud kui BPV miinus QA) jagatuna järelejäänud vahenditega (mille saab arvutada kas BPV miinus FS või RP miinus FS).

Kui kumulatiivne TFI on baasjoonest madalam (nagu on näidatud alloleval joonisel), tuleb kogu projekti tulevane töö viivitamatult läbi viia vastavalt EITI-le (BOI) (nagu kajastub alloleva joonise ülemisel real). jääda volitatud BPO-sse. Seda, kas teatud jõudluse tase on saavutatav, hinnatakse mitmete kaalutluste, sealhulgas riski, ajakava ja tehnilise jõudluse põhjal. Seda jõudlustaset on kujutatud IPDZ (PPZ) joonena. PPP-põhise PPP valem on (BPP - GS)/(PPP - FS). EVM-i valemid on toodud allolevas tabelis.

Jõudlusanalüüs

Jõudlusanalüüs võrdleb kulutulemust aja jooksul, ajakava tegevusi või tööpakette, mis on eelarvest üle või eelarvest väiksemad, ning hinnanguid tehtava töö lõpuleviimiseks vajamineva raha kohta. Kui kasutatakse EVM-i, määratakse järgmine teave:

· Hälvete analüüs. EVM-is kasutatav dispersioonanalüüs on kulude (CST = TS - FS), ajakava (SSR = TS - TS) ja lõpetamise (CPV = BPV - CPV) hälvete selgitamine (põhjus, mõju ja parandusmeetmed). . Kõige sagedamini analüüsitavad kõrvalekalded on maksumus ja ajastus. Projektide puhul, mis ei rakenda teenitud väärtuse juhtimist, saab sarnase dispersioonanalüüsi teha, võrreldes operatsiooni kavandatud maksumust toimingu tegeliku maksumusega, et teha kindlaks erinevused projekti tegeliku teostamise ja kulude baastaseme vahel. Lähtest kõrvalekaldumise põhjuse ja ulatuse ning vajalike korrigeerivate või ennetavate meetmete väljaselgitamiseks saab teha täiendava analüüsi. Kulude täitmise mõõtmisi kasutatakse esialgsest kulude baasväärtusest kõrvalekaldumise suuruse hindamiseks. Projekti kulude juhtimise olulised aspektid hõlmavad kulude algtasemest kõrvalekaldumise põhjuse ja ulatuse kindlaksmääramist ning otsustamist, kas on vaja korrigeerivaid või ennetavaid meetmeid. Mida rohkem tööd tehakse, kipub protsentuaalne tolerantsivahemik vähenema.

· Trendianalüüs. Trendianalüüs hõlmab projekti tulemuslikkuse andmete uurimist aja jooksul, et teha kindlaks, kas projekti jõudlus paraneb või halveneb. Graafilised analüüsimeetodid on väärtuslikud, et mõista toimivust konkreetsel kuupäeval ja võrrelda tulevaste toimivuseesmärkidega BPO versus PPP ja valmimiskuupäeva vormingus.

· Teenitud väärtuse täitmine. Teenitud väärtuse täitmine hõlmab algtaseme tulemusplaani võrdlemist tegeliku aja ja kuludega. Kui EVM-i ei kasutata, kasutatakse kulude teostamise võrdlemiseks kulude baasanalüüsi tehtud töö tegelike kuludega.

8. PROJEKTI KVALITEEDIJUHTIMINE

Projekti kvaliteedijuhtimine hõlmab teostava organisatsiooni protsesse ja tegevusi, mis määratlevad kvaliteedipoliitikad, eesmärgid ja vastutuse nii, et projekt vastaks vajadustele, milleks see ette võeti. Projekti kvaliteedijuhtimine kasutab poliitikaid ja protseduure organisatsiooni kvaliteedijuhtimissüsteemi juurutamiseks projekti kontekstis ning toetab vajaduse korral täitva organisatsiooni protsesside pidevat parendustegevust. Projekti kvaliteedijuhtimise eesmärk on tagada projekti nõuete, sealhulgas tootenõuete täitmine ja kontrollimine.

Kvaliteet ja hinne on kontseptuaalselt erinevad mõisted. Kvaliteet kui väljastatav väljund või tulemus on „aste, mil määral vastab olemuslike omaduste kogum nõuetele” (ISO 9000). Hinne kui disaini eesmärk on kategooria, mis on määratud sama funktsiooniga, kuid erinevate spetsifikatsioonidega tulemustele. Projektijuht ja projektijuhtimise meeskond vastutavad kompromisside leidmise eest, et tagada nii kvaliteedi kui ka klassi nõutav tase. Kvaliteeditase, mis ei vasta kvaliteedinõuetele, on alati probleem ja madal hinne ei pruugi olla probleem.

ISO nõuetele vastavuse saavutamise kontekstis püüavad kaasaegsed kvaliteedijuhtimise käsitlused minimeerida kõrvalekaldeid ja saavutada teatud nõuetele vastavaid tulemusi. Need lähenemisviisid tunnistavad järgmise tähtsust:

· Kliendirahulolu. Klientide nõuete mõistmine, hindamine, tuvastamine ja haldamine, et vastata klientide ootustele. See eeldab sobivuse (projekt peab tootma seda, milleks see ette võeti) ja kasutatavuse (toode või teenus peab vastama tegelikele vajadustele) kombinatsiooni.

· Ennetamine on olulisem kui kontroll. Kvaliteeti tuleks planeerida, arendada ja sisse ehitada, mitte kontrollida projektijuhtimise või projekti tulemuste edastamise käigus. Vigade vältimise kulud on üldiselt palju madalamad kui nende parandamise kulud, kui need on kontrollimise või kasutamise käigus avastatud.

· Pidev täiustamine. Plan-do-check-act (PDCA) tsükkel, Shewhart kirjeldatud ja Demingi täiustatud mudel on kvaliteedi parandamise aluseks. Lisaks võivad kvaliteedi parandamise algatused, nagu täielik kvaliteedijuhtimine (TQM), Six Sigma ja Lean Six Sigma kombineeritult parandada projektijuhtimise kvaliteeti ja ka projekti toote kvaliteeti. Protsessi täiustamise mudelid hõlmavad Malcolm Baldridge'i kvaliteedimudelit, organisatsiooni projektijuhtimise küpsusmudelit (OPM3®) ja integreeritud võimekuse küpsusmudelit (CMMI®).

· Juhtimisvastutus. Edu saavutamiseks on vaja kõigi projektimeeskonna liikmete osalemist. Siiski jääb juhtkonnale kvaliteedi eest vastutades asjakohane vastutus õigete ressursside õiges koguses tagamise eest.

· Kvaliteedi hind(kvaliteedi hind, COQ). Kvaliteedi hind on nõuetele vastavuse ja mittevastavuse töö kogumaksumus, mida tuleb teha kompensatsioonina, sest esimesel korral, kui seda tööd proovitakse, on võimalus, et osa nõutavast töömahust võib olla või mitte. valesti tehtud.. Kvaliteeditagamistoimingute teostamise kulud võivad tekkida kogu väljundi elutsükli jooksul. Näiteks võivad projektimeeskonna tehtud otsused mõjutada lõpetatud väljundi kasutamisega seotud tegevuskulusid. Sulgemisjärgsed kvaliteedikulud võivad tekkida toodete tagastamisest, garantiinõuetest ja toote tagasikutsumiskampaaniatest. Seega võivad sponsororganisatsioonid projekti ajutise iseloomu ja projektijärgsete kvaliteedikulude vähendamisest saadava kasu tõttu otsustada investeerida toote kvaliteedi parandamisse. Need investeeringud tehakse tavaliselt vastavustööde valdkonda, et vältida defekte või vähendada defektide maksumust nõuetele mittevastavate sõlmede kontrollimise teel. Veelgi enam, projektijärgse COQ-ga seotud küsimusi tuleks käsitleda programmijuhtimise ja portfelli haldamise protsessis, näiteks peaksid projekti-, programmi- ja portfellihaldusbürood rakendama selleks sobivaid analüüsimeetodeid, -malle ja -meetodeid vahendite eraldamiseks.

Seitse olulist kvaliteeditööriista

Seitset peamist kvaliteeditööriista, mida tööstuses tuntakse ka kui 7QC tööriistu, kasutatakse PDCA tsükli kontekstis kvaliteediprobleemide lahendamiseks. Riis. allpool on kontseptuaalne illustratsioon seitsmest peamisest kvaliteeditööriistast, mille hulka kuuluvad:

· Põhjuse-tagajärje diagrammid, mida nimetatakse ka kalaluu ​​diagrammideks või Ishikawa diagrammideks. Probleemi kirjeldust, mis asub kalaluu ​​peas, kasutatakse lähtepunktina, et leida probleemi allikast tegevust vajava algpõhjuseni. Probleemi kirjeldus on tavaliselt probleemi kui parandatava lünga või saavutatava eesmärgi avaldus. Põhjuste otsimisel uuritakse probleemi kirjeldust ja otsitakse vastuseid küsimusele "miks" seni, kuni on tuvastatud tegevust vajav algpõhjus või kuni kõik mõistlikud võimalused kalaskeleti igas osas on ammendatud. Kalalabade diagrammid on sageli abiks, kui püütakse seostada ebasoovitavaid mõjusid, mida peetakse konkreetseks variatsiooniks kindlaksmääratud põhjusega, mille tõttu projektimeeskonnad peavad võtma parandusmeetmeid, et kõrvaldada see konkreetne kontrollkaardil leitud variatsioon.

· Vooskeemid, mida nimetatakse ka protsessikaartideks, kuna need näitavad ühe või mitu sisendit üheks või mitmeks väljundiks teisendava protsessi etappide jada ja hargnemisvõimalusi. Vooskeemid kajastavad toiminguid, otsustuspunkte, tsükleid, paralleelseid teid ja protsesside täitmise järjekorda, esitades kaardina SIPOC mudeli horisontaalses väärtusahelas eksisteerivate protseduuride üksikasjad. Vooskeemid võivad olla abiks protsessisisese kvaliteedi kulude mõistmisel ja hindamisel. See saavutatakse, kasutades töövoo hargnemisloogikat ja sellega seotud suhtelisi sagedusi, et hinnata nõuetele vastavuse töö ja nõuetele mittevastava töö eeldatavat rahalist väärtust, mis on vajalik nõuetele vastava väljundi saamiseks.

· andmete kogumise lehed, mida tuntakse ka loenduslehtedena, saab andmete kogumisel kasutada kontrollnimekirjadena. Andmekogumislehti kasutatakse faktide korraldamiseks viisil, mis kogub tõhusalt kasulikke andmeid võimaliku kvaliteediprobleemi kohta. Need on eriti kasulikud parameetrite andmete jäädvustamiseks kontrollide käigus, et tuvastada defekte. Näiteks andmete kogumise lehtede abil kogutud andmed defektide esinemissageduse või tagajärgede kohta kuvatakse sageli Pareto diagrammide abil.

· Pareto diagrammid on spetsiaalse kujuga vertikaalsed tulpdiagrammid ja neid kasutatakse väheste kõige olulisemate allikate tuvastamiseks, mis põhjustavad enamiku probleemi tagajärgi. Horisontaalteljel näidatud kategooriad esindavad olemasolevat tõenäosusjaotust, arvestades 100% võimalikest vaatlustest. Iga märgistatud põhjuse vastava esinemissageduse väärtus, mis on näidatud horisontaalteljel, väheneb, kuni jõutakse vaikeallikani nimega "muu", mis vastutab määratlemata põhjuste eest. Tavaliselt on Pareto diagramm jagatud kategooriatesse, mis mõõdavad esinemise sagedust või tagajärgi.

· Histogrammid on spetsiaalne tulpdiagramm, mida kasutatakse jaotuskeskme, dispersiooni ja statistilise jaotuse kuju kirjeldamiseks. Erinevalt kontrolldiagrammist ei võta histogramm arvesse aja mõju jaotuse sees esinevale variatsioonile.

· Kontrollkaardid kasutatakse selleks, et teha kindlaks, kas protsess on stabiilne või mitte ja kas see toimib prognoositavalt. Spetsifikatsioonis antud alumine ja ülemine piir põhinevad lepingus sätestatud nõuetel. Need kajastavad maksimaalseid ja minimaalseid lubatud väärtusi. Võib määrata trahvi, mis on seotud spetsifikatsioonis sätestatud piire ületavate väärtuste väljastamisega. Ülemine ja alumine reguleerimispiir erinevad spetsifikatsioonis toodud piiridest. Kontrollpiirid kehtestatakse standardsete statistiliste arvutuste ja põhimõtete abil, et lõplikult kindlaks teha loomulik võimalus protsessi stabiliseerimiseks. Projektijuht ja asjaomased sidusrühmad saavad kasutada statistiliselt arvutatud kontrollpiire, et määrata kindlaks punktid, kus ebaloomuliku toimimise vältimiseks võetakse parandusmeetmeid. Parandusmeetmete eesmärk on tavaliselt säilitada stabiilse ja tõhusa protsessi loomulik stabiilsus. Korduvate protsesside puhul on juhtimispiirid tavaliselt ±3 sigmat protsessi keskmisest, mis on seatud väärtusele 0. Protsess loetakse kontrolli alt väljas, kui: (1) andmepunkt on väljaspool kontrollpiire; (2) seitse järjestikust punkti on keskjoone kohal; või (3) seitse järjestikust punkti on keskjoonest allpool. Juhttabeleid saab kasutada erinevat tüüpi väljundmuutujate juhtimiseks. Kuigi neid kasutatakse kõige sagedamini tööstustoodete tootmiseks vajalike korduvate tegevuste jälgimiseks, saab neid kasutada ka kulude ja ajakavade erinevuste, ulatuse muutuste mahu ja sageduse või muude juhtimisväljundite kontrollimiseks, et aidata kindlaks teha, kas projektijuhtimisprotsessid on kontrolli all.

· hajuvusdiagrammid on joonistatud järjestatud paarid (X, Y), mida mõnikord nimetatakse ka korrelatsioonigraafikuteks, kuna neid kasutatakse sõltuva muutuja Y muutuse selgitamiseks sõltumatus muutujas X täheldatud muutuse suhtes. Korrelatsiooni suund võib olla proportsionaalne (positiivne korrelatsioon), vastupidine (negatiivne korrelatsioon) või korrelatsioonimudel ei pruugi eksisteerida (nullkorrelatsioon). Kui korrelatsiooni saab kindlaks teha, saab määrata regressioonijoone ja seda kasutada selleks, et hinnata, kuidas sõltumatu muutuja muutus muudab sõltuva muutuja väärtust.

Kvaliteedijuhtimise ja kontrolli tööriistad

Kvaliteedi tagamise protsessis kasutatakse kvaliteedijuhtimise planeerimise ja kvaliteedikontrolli protsesside tööriistu ja meetodeid. Lisaks sellele on saadaval järgmised tööriistad:

· Afiinsusdiagrammid. Afiinsusdiagramm sarnaneb mõtete kaardistamisega selle poolest, et seda kasutatakse ideede genereerimiseks, mida saab kombineerida, et moodustada korrastatud mõtteviis probleemist. Projektihaldusprotsessis saab WBS-i loomist täiustada, kasutades sisu lagunemise struktureerimiseks afiinsusdiagrammi.

· Programmi rakendamise protsessi skeemid(protsessiotsuste programmi diagrammid, PDPC). Kasutatakse eesmärgi mõistmiseks seoses eesmärgi saavutamiseks tehtud tegevustega. PDPC on kasulik kahjude planeerimise tehnika, kuna see aitab meeskondadel ette näha vaheetappe, mis võivad takistada neil eesmärgi saavutamist.

· Orienteeritud suhete graafikud. Seoste diagrammide kohandamine. Orienteeritud suhete graafikud on loomingulise probleemide lahendamise protsess mõõdukalt keerukates stsenaariumides, mida iseloomustavad kuni 50 seotud elemendist koosnevad põimunud loogilised seosed. Suunatud seoste graafiku saab koostada muudest tööriistadest (nt afiinsusdiagramm, puudiagramm või kalaluude diagramm) saadud andmete põhjal.

· Puude diagrammid. Tuntud ka kui süstemaatilisi diagramme, saab neid kasutada hierarhiate, nagu WBS, riskijaotuse struktuur (RBS) ja organisatsiooniline jaotusstruktuur (OBS) lagunemise kuvamiseks. Projektihalduses on puudiagrammid kasulikud vanem-alasuhete visualiseerimiseks mis tahes lagunemishierarhias, mis kasutab aruandlussuhete määratlemiseks süstemaatilist reeglite kogumit. Puudiagrammid võivad olla horisontaalsed (nt riskihierarhia) või vertikaalsed (nt meeskonnahierarhia või OBS). Kuna puudiagrammid võimaldavad pesastatud harusid, mis lõpevad ühes otsustuspunktis, on need kasulikud otsustuspuudena piiratud arvu süstemaatiliselt joonistatud seoste eeldatava väärtuse määramiseks.

· Prioriteetsed maatriksid. Kasutatakse võtmeprobleemide ja sobivate alternatiivide tuvastamiseks, mida prioriteediks seada kui lahenduste kogumit rakendamiseks. Kriteeriumid seatakse prioriteediks ja kaalutakse enne nende rakendamist kõikidele saadaolevatele alternatiividele, et saada matemaatiline skoor kõigi alternatiivide järjestamiseks.

· Toimingute võrgu diagrammid. Varem tuntud kui nooldiagrammid. Nende hulka kuuluvad sellised võrgudiagrammi vormingud nagu toimingud kaaredel (aktiivsus noolega, AOA) ja sõlmedel kõige sagedamini kasutatav operatsioonivorming (tegevus sõlmel, AON). Tegevuste võrguskeeme kasutatakse koos projekti ajastamise meetoditega, nagu programmi hindamis- ja ülevaatusmeetod (PERT), kriitilise tee meetod (CPM) ja tähtsuse diagrammi meetod (PDM).

· Maatriksdiagrammid. Juhtimis- ja kvaliteedikontrolli tööriist, mida kasutatakse maatriksis loodud organisatsioonistruktuuri andmete analüüsimiseks. Maatriksdiagrammi abil püüavad nad näidata tegurite, põhjuste ja eesmärkide vaheliste sõltuvuste tugevust, mis kuvatakse maatriksis ridade ja veergude kujul.

9. PROJEKTI PERSONALI JUHTIMINE

Projekti personalijuhtimine hõlmab projektimeeskonna organiseerimise, juhtimise ja juhtimise protsesse. Projektimeeskond koosneb inimestest, kellel on projekti elluviimisel määratletud rollid ja vastutus. Projektimeeskonna liikmetel võivad olla erinevad oskused, nad võivad olla täis- või osalise tööajaga ning neid võidakse projekti edenedes meeskonda lisada või sealt eemaldada. Projektimeeskonna liikmeid võib nimetada ka projektipersonaliks. Kuigi projektimeeskonna liikmetele on määratud kindlad rollid ja kohustused, on kõigi meeskonnaliikmete osalemine projekti planeerimises ja otsuste tegemises projekti jaoks väärtuslik. Meeskonnaliikmete kaasamine võimaldab neil kasutada olemasolevaid kogemusi projekti planeerimisel ning tugevdab meeskonna keskendumist projektitulemuste saavutamisele.

Organisatsiooniskeemid ja ametijuhendid

Meeskonnaliikmete rollide ja vastutuse jaotuse dokumenteerimiseks on erinevaid formaate. Enamik vorminguid jaguneb ühte kolmest tüübist: hierarhiline, maatriks ja tekst. Lisaks kuvatakse mõned projektiülesanded tugiplaanides, näiteks riski-, kvaliteedi- või kommunikatsiooniplaanides. Sõltumata sellest, millist meetodit kasutatakse, on eesmärk alati sama – tagada, et igal tööpaketil oleks selle teostamise eest üheselt mõistetav vastutus ning iga meeskonnaliige mõistaks selgelt oma rolli ja kohustusi. Näiteks saab kõrgetasemeliste rollide esindamiseks kasutada hierarhilist vormingut, vastutusvaldkondade detailseks dokumenteerimiseks sobib paremini tekstivorming.

Personalijuhtimiskava sisaldab muu hulgas järgmist:

· Rollid ja vastutused. Projekti elluviimiseks vajalike rollide ja kohustuste loetlemisel võtke arvesse järgmist.

o Roll. Funktsioon, mille töötaja on aktsepteerinud või mis on määratud projekti töötajale. Rollid projektis on näiteks ehitusinsener, ärianalüütik ja testikoordinaator. Rolli selge kirjeldus volituste, kohustuste ja piiride osas tuleks dokumenteerida.

o Asutus. Õigus siduda projekti ressursse, teha otsuseid, allkirjastada kinnitusi, aktsepteerida tulemusi ja mõjutada teisi meeskonnaliikmeid projektitööd tegema. Selget ja täpset volitusi nõudvate otsuste näidete hulka kuuluvad toimingu sooritamise viiside valimine, kvaliteedi aktsepteerimine ja projekteerimise kõrvalekalletele reageerimine. Meeskonnaliikmed saavad paremini hakkama, kui igaühe volituste tase vastab nende individuaalsele vastutusvaldkonnale.

o Vastutus. Määratud kohustused ja töö, mida projektimeeskonna liige peab projekti tegevuste lõpuleviimiseks täitma.

o Kvalifikatsioon. Oskused ja võimed, mis on vajalikud määratud tegevuste sooritamiseks projekti piirangute piires. Kui projektimeeskonna liikmetel puudub vajalik kvalifikatsioon, võib projekt olla ohus. Selliste lahknevuste tuvastamisel tuleks võtta ennetavaid meetmeid, nagu koolitus, kvalifitseeritud spetsialistide palkamine või asjakohaste muudatuste tegemine projekti ajakavas või ulatuses.

Projekti organisatsiooni skeemid. Projekti organisatsiooni diagramm on graafiline esitus projektimeeskonna koosseisust ja selle liikmete vahelistest aruandlussuhetest. Olenevalt projekti nõuetest võib see olla formaalne või mitteametlik, detailne või üldistatud. Näiteks 3000 inimesest koosneva hädaolukorra lahendamise meeskonna projekti korraldusdiagramm on oluliselt üksikasjalikum kui 20-liikmelise meeskonnaga projektisisene organisatsiooni diagramm.

· Personaliplaan. Personaliplaan on personalijuhtimise plaani komponent, mis kirjeldab, millal ja kuidas projektimeeskonna liikmeid värbatakse ning kui kauaks neid vaja on. See kirjeldab, kuidas täita inimressursinõudeid. Sõltuvalt projekti nõuetest võib personaliplaan olla formaalne või mitteametlik, üksikasjalik või üldistatud. Seda plaani uuendatakse projekti käigus pidevalt, et kajastada käimasolevaid tegevusi projektimeeskonna täiendamiseks ja arendamiseks. Personaliplaanis sisalduv teave varieerub olenevalt rakendusalast ja projekti suurusest, kuid igal juhul peaks see sisaldama järgmisi elemente:

o Värbamine. Projektimeeskonna liikmete värbamise planeerimisel tekib rida küsimusi. Näiteks kas kasutatakse organisatsiooni olemasolevat inimressurssi või värvatakse neid lepingulisel alusel väljastpoolt; kas meeskonnaliikmed töötavad samas kohas või saavad nad töötada eemalt; milline on igale projektis nõutavale oskustasemele vastav maksumus; ning millisel tasemel on projektimeeskonna tugi, mida organisatsiooni personaliosakond ja funktsionaalsed juhid suudavad pakkuda.

o Ressursikalendrid. Kalendrid, mis määravad konkreetse ressursi saadavuse teatud tööpäevadel ja vahetustega. Personaliplaanis on täpsustatud projektimeeskonna liikmete nii individuaalselt kui ka kollektiivselt kaasamise aeg, samuti aeg, millal värbamistegevused, näiteks töötajate palkamine, peaksid algama. Üks inimressursside graafiku kujundamise tööriist on ressursside tulpdiagramm, mida projektijuhtimismeeskond kasutab ressursside visualiseerimiseks või jaotamiseks kõikidele sidusrühmadele. See diagramm näitab tundide arvu, mida inimene, osakond või kogu projektimeeskond vajab nädalas või kuus projekti kestuse jooksul. Diagramm võib sisaldada horisontaalset joont, mis tähistab konkreetse ressursi jaoks arvutatud maksimaalset tundide arvu. Kui diagrammi tulbad on väljaspool maksimaalset saadaolevat tundi, tuleb rakendada ressursside optimeerimise strateegiat, näiteks eraldada lisaressursse või ajastada ümber.

o Personali vabastamise plaan. Määramine, kuidas ja millal meeskonnaliikmed projektikohustustest vabastada, on kasulik nii projektile kui ka meeskonnaliikmetele. Kui meeskonnaliikmed on projektis osalemisest vabastatud, kaovad see väljamaksed töötajatele, kes on oma osa projekti tööst juba lõpetanud, ja seega väheneb projekti maksumus. Üldine moraalne kliima paraneb, kui sujuv üleminek uutele projektidele on juba ette planeeritud. Personali vabastamise plaan võib vähendada ka inimressursiriske, mis võivad tekkida projekti rakendamisel või lõpus.

o Koolitusvajadused. Kui on mure, et projektiga seotud meeskonnaliikmete kvalifikatsioon ei pruugi olla piisav, tuleks projektiplaani osana välja töötada personali koolitusplaan. Plaan võib sisaldada ka meeskonnaliikmete koolitusprogramme, mis viivad projekti edukale lõpuleviimisele kaasa aitavate sertifikaatide väljastamiseks.

o Tunnustus ja premeerimine. Selged kriteeriumid ja planeeritud premeerimissüsteem aitavad stimuleerida ja toetada projektiga seotud inimeste soovitud käitumist. Et tunnustus ja preemiad oleksid tõhusad, peavad need põhinema isiku kontrolli all olevatel tegudel, tulemustel ja tulemustel. Näiteks saab meeskonnaliiget premeerida teatud kulumäära täitmise eest ainult siis, kui tal on piisavalt volitusi kulusid mõjutavate otsuste kontrollimiseks. Preemia ajastusega plaani koostamine tagab, et tasu ei unustata. Tunnustus ja preemiad on osa projektimeeskonna arendusprotsessist.

o Vastavus. Personalihaldusplaan võib sisaldada strateegiaid tagamaks, et projekt vastab kehtivatele valitsuse määrustele, töölepingutingimustele ja muudele kehtestatud personalipoliitikatele.

o Ohutus. Personaliplaan ja ka riskiregister võivad sisaldada eeskirju ja protseduure meeskonnaliikmete õnnetuste eest kaitsmiseks.

Üks meeskonna arengu kirjeldamiseks kasutatav mudel on Tuckmani redel (Tuckman, 1965; Tuckman & Jensen, 1977), mis sisaldab viit arenguetappi, mille meeskonnad peavad läbima. Tavaliselt tulevad need etapid järjestikku, kuid pole harvad juhud, kui võistkond takerdub konkreetsesse etappi või langeb tagasi varasemasse. Projektides, kus meeskonnaliikmed on varem koos töötanud, võivad teatud etapid vahele jääda.

· Moodustamine. Selles etapis tuleb meeskond kokku ja õpib tundma projekti ning oma ametlikke rolle ja kohustusi selles. Selles faasis olevad meeskonnaliikmed kipuvad olema üksteisest sõltumatud ega ole eriti avatud.

Torm. Selles etapis hakkab meeskond uurima projekti kallal tööd, tehniline lahendusi ja lähenemist projektijuhtimisele. Kui meeskonnaliikmed ei ole koostööaldised ja avatud erinevatele ideedele ja vaatenurkadele, võib keskkond muutuda ebaproduktiivseks.

· Arveldamine. Kohanemisetapis hakkavad meeskonnaliikmed koostööd tegema ning kohandama oma tööharjumusi ja käitumist, et hõlbustada meeskonnatööd. Meeskonnaliikmed õpivad üksteist usaldama.

· Tõhusus. Esinemislavale jõudnud meeskonnad toimivad hästi organiseeritud üksusena. Nad on iseseisvad ning lahendavad probleeme rahulikult ja tõhusalt.

· Lõpetamine. Selles etapis lõpetab meeskond töö ja liigub edasi järgmise projekti juurde. Tavaliselt juhtub see siis, kui inimesed vabastatakse projektist pärast tulemuste täitmist või osana projekti sulgemisprotsessist või etapist.

Iga konkreetse etapi kestus sõltub meeskonna dünaamikast, tugevusest ja juhtimisest. Projektijuhid peavad hästi mõistma meeskonna arengu dünaamikat, et hõlbustada meeskonnaliikmete tõhusat läbimist kõigis etappides.

Konfliktide lahendamiseks kasutatakse viit peamist meetodit.

Kuna igal neist on oma eesmärk ja rakendus, ei ole meetodid loetletud kindlas järjekorras:

· Kõrvalehoidmine/vältimine. Tegelikust või potentsiaalsest konfliktsituatsioonist lahkumine, probleemi lahendamise edasilükkamine hilisemale ajale, et selle lahendamiseks paremini valmistuda või selle lahendamise teistele üle anda.

· Silumine/sobitamine. Vastuolukohtade asemel kokkupuutepunktide rõhutamine, oma positsiooni hülgamine teiste vajaduste kasuks, et säilitada harmooniat ja suhteid.

· Kompromiss/leppimine. Konflikti ajutiseks või osaliseks lahendamiseks otsitakse kõiki osapooli teatud määral rahuldavaid lahendusi.

· Sund / juhised. Kellegi vaatenurga lobitöö teiste arvelt, kriitilise olukorra lahendamiseks vaid üks-võit-kõik-kaotaja lahenduste pakkumine, tavaliselt jõupositsioonilt.

· Koostöö/probleemide lahendamine. Paljude seisukohtade ja seisukohtade kombineerimine erinevatest vaatenurkadest, vajadus koostööks ja avatud dialoogiks, mis tavaliselt viib konsensuseni ja otsuse toetamiseni kõigi osapoolte poolt.

Inimestevaheliste oskuste näited mida projektijuht kõige sagedamini kasutab:

· Juhtimine. Projekti õnnestumiseks on vaja arenenud juhtimisoskusi. Juhtimine on oluline projekti elutsükli kõikides etappides. Juhtimisstiile defineerivaid juhtimise teooriaid on palju, mida vajadusel peaks iga meeskond sobivas olukorras kasutama. Eriti oluline on meeskonnaliikmetele edastada projekti üldine nägemus ja innustada neid saavutama oma töös kõrget efektiivsust ja tulemuslikkust.

· Mõjutamine. Kuna projektijuhtidel on oma meeskonnaliikmete üle maatriksi mõistes sageli vähe või üldse mitte otsest autoriteeti, on nende suutlikkus projekti sidusrühmi õigeaegselt mõjutada projekti edu saavutamiseks. Peamised mõjutajaoskused hõlmavad järgmist:

o oskus veenvalt ja selgelt väljendada seisukohta ja seisukohta;

o kõrgetasemeline aktiivne ja efektiivne kuulamisoskus;

o erinevate vaatenurkade mõistmine ja arvestamine igas olukorras;

o olulise ja kriitilise teabe kogumine oluliste probleemide lahendamiseks ja kokkulepete saavutamiseks, säilitades samal ajal vastastikuse usalduse.

· Tõhus otsuste tegemine. See hõlmab võimet pidada läbirääkimisi ja mõjutada organisatsiooni ja projektijuhtimise meeskonda. Siin on mõned soovitused otsuste tegemiseks.

o vajadus keskenduda saavutatavatele eesmärkidele;

o järgida tuleb otsustamisprotseduure;

o on vaja uurida keskkonnategureid;

o on vaja analüüsida olemasolevat informatsiooni;

o on vajalik meeskonnaliikmete isikuomaduste arendamine;

o on vaja stimuleerida meeskonna loomingulist lähenemist tööle;

o riski on vaja maandada.

10. PROJEKTI KOMMUNIKATSIOONJUHTIMINE

Projekti kommunikatsioonijuhtimine hõlmab protsesse, mis on vajalikud projektiteabe õigeaegse ja nõuetekohase planeerimise, kogumise, loomise, levitamise, säilitamise, vastuvõtmise, haldamise, kontrollimise, jälgimise ja lõpuks arhiveerimise/käitlemise tagamiseks. Projektijuhid veedavad suurema osa ajast suheldes meeskonnaliikmete ja teiste projekti sidusrühmadega, olenemata sellest, kas nad on organisatsioonisisesed (kõikidel organisatsiooni tasanditel) või organisatsioonivälised. Tõhus suhtlus loob silla erinevate sidusrühmade vahel, kellel võib olla erinev kultuuriline ja organisatsiooniline taust, erinev teadmiste tase ning erinevad vaated ja huvid, mis mõjutavad või võivad mõjutada projekti elluviimist või tulemusi.

Sidetehnoloogia valikut võivad mõjutada järgmised tegurid:

· Teabe hankimise kiireloomulisus. Arvesse tuleb võtta edastatava teabe kiireloomulisust, sagedust ja vormingut, kuna need võivad projektiti ja ka sama projekti erinevates etappides erineda.

· Tehnoloogia kättesaadavus. Tuleb tagada, et side võimaldamiseks vajalik tehnoloogia oleks ühilduv ja kättesaadav kõikidele sidusrühmadele kogu projekti kestuse jooksul.

· Kasutuslihtsus. Tuleb jälgida, et valitud kommunikatsioonitehnoloogiad oleksid projektis osalejatele sobivad ning vajadusel kavandataks vastavaid koolitustegevusi.

· Projekti keskkond. Tuleb kindlaks teha, kas meeskond kohtub ja tegutseb isiklikult või virtuaalselt; kas meeskonnaliikmed asuvad ühes või mitmes ajavööndis; kas nad kasutavad suhtlemiseks mitut keelt; ja lõpuks, kas projekti keskkonnas on muid tegureid, näiteks kultuur, mis võivad suhtlust mõjutada.

· Teabe saladus ja konfidentsiaalsus. Tuleb kindlaks teha, kas edastatav teave on salastatud või konfidentsiaalne ning kas selle kaitsmiseks on vaja täiendavaid meetmeid. Kaaluda tuleks ka kõige sobivamaid viise sellise teabe edastamiseks.

Põhisuhtlusmudelil on järgmine toimingute jada:

· Kodeerimine. Mõtete või ideede teisendamine (kodeerimine) saatja poolt koodikeelde.

· Sõnumi saatmine. Teabe edastamine saatja poolt, kasutades teabekanalit (teabeedastuskandjat). Selle sõnumi edastamist võivad takistada mitmed tegurid (nagu kaugus, harjumatu tehnoloogia, ebapiisav infrastruktuur, kultuurilised erinevused ja lisateabe puudumine). Neid tegureid nimetatakse ühiselt müraks.

· Dekodeerimine. Saaja tõlgib sõnumi tagasi tähenduslikeks mõteteks ja ideedeks.

· Kinnitamine. Pärast sõnumi saamist võib saaja saata signaali (kinnituse), et sõnum on vastu võetud, kuid see ei pruugi tähendada, et sõnum on vastu võetud või sellest aru saadud.

· Tagasiside/Vastus. Kui vastuvõetud sõnum on dekodeeritud ja arusaadav, teisendab (kodeerib) saaja mõtted ja ideed sõnumiks ning edastab sõnumi esialgsele saatjale.

Teabe levitamiseks projekti sidusrühmade vahel kasutatakse mitmeid suhtlusmeetodeid.

Need meetodid võib jagada järgmistesse suurtesse rühmadesse:

· Interaktiivne suhtlus. Kahe või enama osapoole vahel, kes osalevad mitmepoolses teabevahetuses. See meetod on kõige tõhusam tagamaks, et kõik osalejad mõistavad teatud küsimusi ühtselt; see hõlmab koosolekuid, kõnesid, kiirsõnumeid, videokonverentse jne.

· Suhtlemine ilma nõudmiseta teavitamise teel. Teave saadetakse konkreetsetele adressaatidele, kes seda peavad saama. See meetod tagab teabe levitamise, kuid ei garanteeri, et sihtrühm seda tegelikult vastu võtab või sellest aru saab. Soovimatu suhtlus hõlmab kirju, märkmeid, aruandeid, e-kirju, fakse, kõnepostisõnumeid, ajaveebe, pressiteateid jne.

· Nõudmisel suhtlemine. Kasutatakse väga suurte teabemahtude või väga suure vaatajaskonna jaoks ja nõuavad, et adressaadid pääseksid edastatavale sisule omal soovil juurde. Sellised meetodid hõlmavad siseveebisaite, e-õpet, õppetundide andmebaase, teadmiste hoidlaid jne.

Tõhusa kommunikatsioonihalduse meetodid ja aspektid hõlmavad, kuid ei ole nendega piiratud:

Saatja-vastuvõtja mudel. Rakendage tagasisideahelaid, et pakkuda soodsaid võimalusi kaasamiseks/osalemiseks ja kõrvaldada suhtlusbarjäärid.

· Suhtlusvahendite valik. Olukorra valikud selle kohta, millal suhelda suuliselt ja millal kirjalikult, millal koostada mitteametlikke märkmeid ja millal teha ametlik aruanne ning millal rääkida isiklikult või e-posti teel.

· Kirjutamisstiil. Aktiivse või passiivse hääle kasutamine, lauseehitus, sõnavalik.

· Koosolekute korraldamise meetodid. Päevakava koostamine ja konfliktide lahendamine.

Esitlusviisid. Kehakeele mõju teadvustamine ja visuaalsete abivahendite arendamine.

· Rühmatöö korraldamise meetodid. Konsensuse saavutamine ja takistuste ületamine.

· Kuulamismeetodid. Aktiivne kuulamine (mõistmise kinnitamine, selgitamine ja kontrollimine) ja tõkete eemaldamine, mis võivad mõistmist moonutada.

11. PROJEKTI RISKIDE JUHTIMINE

Projekti riskijuhtimine hõlmab protsesse, mis on seotud riskijuhtimise planeerimise, tuvastamise, analüüsi, reageerimise planeerimise ja projekti riskijuhtimisega. Projekti riskijuhtimise eesmärkideks on suurendada soodsate sündmuste tõenäosust ja mõju ning vähendada projekti elluviimisel tekkivate kõrvalnähtude tõenäosust ja mõju.

Projekti risk on ebakindel sündmus või seisund, mille toimumine mõjutab negatiivselt või positiivselt projekti eesmärke, nagu ulatus, ajakava, maksumus ja kvaliteet. Risk võib olla tingitud ühest või mitmest põhjusest ja kui see ilmneb, võib see mõjutada ühte või mitut aspekti.

Riskijuhtimise plaan on projektijuhtimisplaani komponent, mis kirjeldab, kuidas riskijuhtimistegevused struktureeritakse ja teostatakse. Riskijuhtimisplaan sisaldab järgmisi elemente:

· Metoodika. Selles projektis riskide maandamiseks kasutatavate lähenemisviiside, tööriistade ja andmeallikate kindlaksmääramine.

· Rollid ja vastutused. Juhtmeeskonna liikmete, tugimeeskonna liikmete ja riskijuhtimismeeskonna liikmete väljaselgitamine iga riskijuhtimisplaanis sisalduva tegevuse puhul ning nende kohustuste selgitamine.

· Eelarve areng. Soetusmaksumuses baasplaani kaasatavate vajalike vahendite hindamine, võttes arvesse eraldatud ressursse, ning võimalike kahjude reservi ja majandamisreservi kasutamise korra väljatöötamine.

· Mõistete määratlus. Riskijuhtimise protsesside ajastuse ja sageduse määramine kogu projekti elutsükli jooksul, võimalike kahjude ajakava reservide kasutamise protseduuride väljatöötamine, samuti projekti ajakavasse lisatavate riskijuhtimistegevuste määramine.

· Riskide kategooriad. Annab võimaluse potentsiaalsete riskiallikate kategoriseerimiseks. Kasutada saab mitut lähenemisviisi, näiteks projekti eesmärkidel põhinevat struktuuri kategooriate kaupa. Riskihierarhia struktuur (RBS) aitab projektimeeskonnal riskide tuvastamise käigus arvestada paljude allikatega, millest projektiriskid võivad tekkida. Erinevat tüüpi projektid vastavad erinevatele RBS-i struktuuridele. Organisatsioon võib kasutada eelnevalt koostatud riskide kategoriseerimise skeemi, mis võib olla lihtsa kategooriate loendi või RBS-vormingus. RBS on riskide hierarhiline esitus vastavalt riskikategooriatele.

· Riskide tõenäosuse ja mõju kindlaksmääramine. Hea ja usaldusväärne riskianalüüs hõlmab erinevate riskide tõenäosuse ja mõju tasemete tuvastamist projekti kontekstis. Tõenäosustasemete ja mõjutasemete üldised määratlused kohandatakse konkreetse projekti jaoks riskijuhtimise planeerimise protsessi käigus ja seejärel kasutatakse neid järgmistes protsessides. Allolevas tabelis on toodud näide negatiivsete mõjude määratlustest, mida saab kasutada projekti nelja eesmärgiga seotud riskide mõju hindamisel (positiivsete mõjude kohta saab luua sarnaseid tabeleid). Allolev tabel näitab nii suhtelisi kui ka arvulisi (antud juhul mittelineaarseid) lähenemisviise.

· Tõenäosuse ja mõju maatriks. Tõenäosuse ja mõju maatriks on tabel, mis näitab iga riski esinemise tõenäosust ja selle mõju projekti eesmärkidele, kui see ilmneb. Riskid järjestatakse nende tõenäoliste tagajärgede järgi, mis võivad mõjutada projekti eesmärke. Tüüpiline prioriteetide seadmise viis on kasutada otsingutabelit või tõenäosuse ja mõju maatriksit. Tavaliselt määrab organisatsioon ise tõenäosuse ja mõju kombinatsioonid, mille alusel määratakse riskitase “kõrge”, “keskmine” või “madal”.

· Viimistletud huvirühmade sallivus. Riskijuhtimise planeerimise protsessi käigus saab sidusrühmade tolerantsust kohandada vastavalt konkreetsele projektile.

· Aruandluse vormingud. Aruandlusvormingud määravad, kuidas riskijuhtimise protsessi tulemusi dokumenteeritakse, analüüsitakse ja jagatakse. Aruandlusvormingud kirjeldavad riskiregistri sisu ja vormingut ning kõiki muid nõutavaid riskiaruandeid.

· Jälgimine. Jälgimine dokumenteerib, kuidas kõik riskiga seotud tegevused antud projekti eesmärkidel registreeritakse ning millal ja kuidas riskijuhtimisprotsesse auditeeritakse.

Diagrammi meetodid

Riskidiagrammi meetodid hõlmavad järgmist:

· Põhjuse-tagajärje seoste skeemid. Neid diagramme, tuntud ka kui Ishikawa diagramme või kalaluu ​​diagramme, kasutatakse riskide põhjuste tuvastamiseks.

· Protsessi või süsteemi vooskeemid. Seda tüüpi graafiline kuva näitab süsteemi erinevate elementide üksteisega suhtlemise järjekorda ja nende põhjus-tagajärg seoseid.

· Mõju diagrammid. Olukordade graafiline esitus, mis näitab põhjuse ja tagajärje seoseid, sündmuste jadasid ajas ning muid seoseid muutujate ja tulemuste vahel.

SWOT-analüüs

See meetod võimaldab analüüsida projekti iga aspekti: tugevused, nõrkused, võimalused ja ohud (SWOT) vaatenurgast, mis muudab riskide tuvastamise täielikumaks, võttes arvesse projektisiseseid riske. Selle meetodi kasutamisel alustatakse organisatsiooni tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamisest, keskendudes kas projektile või organisatsioonile või ärivaldkonnale tervikuna. Seejärel tuvastab SWOT-analüüs kõik projektivõimalused, mis tulenevad organisatsiooni tugevatest külgedest, ja ka kõik ohud, mis tulenevad selle nõrkustest. See analüüs uurib ka seda, kuidas organisatsiooni tugevad küljed kompenseerivad ohte ja selgitatakse välja võimalused, mida saab kasutada nõrkuste ületamiseks.

Riskide register

Riskide tuvastamise protsessi peamiseks väljundiks on esmane kanne riskiregistrisse. Riskiregister on dokument, mis sisaldab riskianalüüsi ja riskidele reageerimise planeerimise tulemusi. Riskiregister fikseerib muude riskijuhtimisprotsesside tulemused nende rakendamisel, mille tulemusena suureneb aja jooksul riskiregistris sisalduva teabe tase ja mitmekesisus. Riskiregistri koostamine algab riskide tuvastamise protsessi käigus, mille käigus täidetakse register järgmiste andmetega. Seejärel tehakse see teave kättesaadavaks teistele projektijuhtimise ja riskijuhtimisega seotud protsessidele.

· Tuvastatud riskide loetelu. Tuvastatud riske kirjeldatakse piisavalt üksikasjalikult. Selles loendis võib riskide kirjeldamiseks kasutada spetsiifilist struktuuri, näiteks: võib juhtuda SÜNDMUS, millel on MÕJU, või kui on PÕHJUS, võib juhtuda SÜNDMUS, millel on TAGAJÄRG. Lisaks võivad tuvastatud riskide loendi koostamisel ilmneda nende riskide algpõhjused. Need on põhitingimused või sündmused, mis võivad vallandada ühe või mitu tuvastatud riski. Need tuleks registreerida ja kasutada tulevaste riskide tuvastamise toetamiseks selles ja teistes projektides.

· Võimalike vastuste loetelu. Mõnikord võib riskide tuvastamise protsess tuvastada võimalikke vastuseid neile. Sellised reageerimismeetmed, kui need selle protsessi käigus tuvastatakse, peaksid olema sisendiks riskidele reageerimise kavandamise protsessi.

Kvalitatiivne riskianalüüs— riskide tähtsuse järjekorda seadmise protsess edasiseks analüüsiks või tegevuseks, hinnates ja võrreldes nende mõju ja esinemise tõenäosust. Selle protsessi peamine eelis on see, et see võimaldab projektijuhtidel vähendada ebakindlust ja keskenduda esmatähtsatele riskidele.

Kvantitatiivne riskianalüüs- tuvastatud riskide mõju numbrilise analüüsi protsess projekti kui terviku eesmärkidele. Selle protsessi peamine eelis on see, et see pakub kvantitatiivset riskiteavet, mis toetab otsuste tegemist, et vähendada projekti ebakindlust.

Info kogumise ja esitamise meetodid

· Intervjuu läbiviimine. Intervjuutehnikad annavad kogemusi ja ajaloolisi andmeid, et kvantifitseerida riskide tõenäosust ja mõju projekti eesmärkidele. Nõutav teave sõltub kasutatava tõenäosusjaotuse tüübist. Näiteks mõne enim kasutatava jaotusmudeli puhul peate koguma teavet optimistliku (väikese tõenäosusega), pessimistliku (suure tõenäosusega) ja kõige tõenäolisema stsenaariumi kohta. Riskivahemike põhjenduste ja nendega seotud eelduste dokumenteerimine on riskiintervjuu oluline element, kuna need dokumendid võimaldavad teha järeldusi analüüsi usaldusväärsuse ja paikapidavuse kohta.

· Tõenäosuse jaotus. Pidevad tõenäosusjaotused, mida kasutatakse laialdaselt modelleerimisel ja simulatsioonil, esindavad selliste väärtuste ebakindlust nagu ajakava tegevuste kestus ja projekti komponentide maksumus. Diskreetseid jaotusi saab kasutada ebakindlate sündmuste, näiteks testitulemuste või võimalike otsustuspuu stsenaariumide esitamiseks. Joonisel fig. Allpool on kaks näidet tavaliselt kasutatavatest pidevjaotusest. Sellised jaotused kirjeldavad mustreid, mis on kooskõlas kvantitatiivsest riskianalüüsist tavaliselt saadud andmetega. Ühtset jaotust saab kasutada juhtudel, kui määratud ülemise ja alumise piiri vahel pole selget väärtust, mis oleks teistest tõenäolisem, näiteks varases projekteerimisetapis.

Kvantitatiivse analüüsi ja riskide modelleerimise meetodid

Laialdaselt kasutatavad meetodid kasutavad analüüsimisel nii sündmusepõhiseid kui ka projektipõhiseid lähenemisviise, sealhulgas:

· Tundlikkuse analüüs. Tundlikkusanalüüs aitab tuvastada riskid, millel on projektile võimalikult suur mõju. See aitab mõista, kuidas projekti eesmärkide erinevused korreleeruvad erinevate ebakindluste erinevustega. Teisest küljest määrab see kindlaks, mil määral mõjutab projekti iga elemendi määramatus uuritavat eesmärki, samas kui kõik muud ebakindlad elemendid on oma lähteväärtustes. Üks tüüpiline viis tundlikkuse analüüsi kuvamiseks on tornaado diagramm (joonis allpool), mis on kasulik suure määramatuse astmega muutujate suhtelise tähtsuse ja mõju võrdlemisel teiste stabiilsemate muutujatega. Tornaado diagramm on kasulik ka teatud riskide puhul rakendatavate riskide võtmise stsenaariumide analüüsimisel, mille kvantitatiivne analüüs näitab, et võimalik kasu on suurem kui vastavad tuvastatud negatiivsed mõjud. Tornaadodiagramm on eritüüpi tulpdiagramm, mida kasutatakse tundlikkusanalüüsis muutujate suhtelise tähtsuse võrdlemiseks. Tornaadodiagrammis on y-telg igat tüüpi ebamäärasus lähteväärtustes ja x-telg on uuritava väljundi määramatuse levik või korrelatsioon. Sellel joonisel sisaldab iga mõõtemääramatus horisontaalset riba (joont) ja vertikaal näitab mõõtemääramatust, mille erinevus väheneb algväärtustest.

· Eeldatava rahalise väärtuse analüüs. Eeldatava rahalise väärtuse (EMV) analüüs on statistiline tehnika, mis arvutab keskmise tulemuse, kui tulevikus on stsenaariume, mis võivad toimuda või mitte (st analüüs määramatuse tingimustes). Soodsate võimaluste EMV väljendub tavaliselt positiivsetes, ohtude – negatiivsetes terminites. EMV eeldab riskineutraalset eeldust – ei kaldu liigsele riskile ega, vastupidi, ei lükka seda täielikult tagasi. Projekti EMV arvutamiseks peate korrutama iga võimaliku tulemuse väärtuse selle esinemise tõenäosusega ja seejärel liitma saadud väärtused. Tavaliselt kasutatakse seda tüüpi analüüsi otsustuspuu analüüsi vormis.

· Modelleerimine ja jäljendamine. Projekti simulatsioonis kasutatakse mudelit, et määrata kindlaks üksikasjalike ebakindluste võimalikud mõjud projekti eesmärkidele. Simulatsioonid viiakse tavaliselt läbi Monte Carlo meetodil. Simulatsioonis arvutatakse projekti mudelit mitu korda (iteratiivselt) ja iga iteratsiooni jaoks valitakse nende muutujate tõenäosusjaotuste hulgast juhuslikult sisendväärtused (näiteks kuluhinnangud või tegevuse kestused). Iteratsioonide käigus arvutatakse histogramm (näiteks kogumaksumus või valmimiskuupäev). Kulude riskianalüüsis kasutatakse kuluprognoose. Ajakava riskianalüüs kasutab ajakava võrguskeemi ja kestuse hinnanguid. Kolmeelemendilist mudelit ja riskivahemikke kasutava kuluriski simulatsiooni väljund on näidatud joonisel 1. allpool. Joonisel on näidatud vastav tõenäosus teatud väärtuseesmärkide täitmiseks. Sarnaseid kõveraid võib välja töötada ka muudel projekti eesmärkidel.

Negatiivsetele riskidele (ohtudele) reageerimise strateegiad

· Kõrvalehoidmine. Riski vältimine on riskidele reageerimise strateegia, mille käigus projektimeeskond tegutseb ohu kõrvaldamiseks või projekti kaitsmiseks selle mõju eest. Reeglina hõlmab see projekti juhtimisplaani muutmist selliselt, et oht oleks täielikult kõrvaldatud. Projektijuht saab ka isoleerida projekti eesmärgid riskiga kokkupuutest või muuta ohustatud sihtmärki (näiteks laiendada ajakava ulatust, muuta strateegiat või vähendada ulatust). Kõige radikaalsem vältimisstrateegia on projekt täielikult lõpetada. Mõnda projekti varajases staadiumis tekkivat riski saab vältida nõuete selgitamise, teabe hankimise, suhtluse parandamise või asjatundlikkuse omandamisega.

· Saade. Riski ülekandmine – riskidele reageerimise strateegia, mille kohaselt projektimeeskond kannab ohu ilmnemise tagajärjed koos reageerimise eest vastutusega üle kolmandale osapoolele. Riski ülekandmisel kandub vastutus selle juhtimise eest teisele osapoolele; risk ei ole välistatud. Riski üleandmine ei tähenda selle eest vastutusest loobumist, andes selle üle tulevasele projektile või teisele isikule, viimast teavitamata või temaga lepingut sõlmimata. Riski ülekandmisega kaasneb peaaegu alati riskipreemia maksmine riski võtvale poolele. Riskivastutuse üleandmine on kõige tõhusam seoses finantsriskidega. Üleandmisvahendid võivad olla väga mitmekesised ja hõlmavad, kuid mitte ainult, kindlustuse, täitmistagatiste, garantiide jms kasutamist. Lepinguid või kokkuleppeid võib kasutada teatud riskide eest vastutuse üleandmiseks teisele osapoolele. Näiteks kui ostjal on optsioone, mida müüjal ei ole, võib olla mõistlik osa tööd ja sellega seotud riske lepinguga ostjale tagasi anda. Paljudel juhtudel võib kulurisk kulu hüvitatava lepinguga üle minna ostjale, samas kui fikseeritud hinnaga lepingus võib risk üle minna müüjale.

· langus. Riski maandamine on riskile reageerimise strateegia, mille käigus projektimeeskond tegutseb riski tõenäosuse või mõju vähendamiseks. See hõlmab kahjuliku riski tõenäosuse ja/või mõju vähendamist vastuvõetavale lävitasemele. Varased meetmed riski esinemise tõenäosuse ja/või selle mõju vähendamiseks projekti käigus on sageli tõhusamad kui pärast riski tekkimist tehtud paranduskatsed. Riskimaandamismeetmete näideteks on vähem keerukate protsesside rakendamine, rohkemate testide läbiviimine või usaldusväärsema tarnija valimine. Samuti võib vähendamine nõuda prototüübi väljatöötamist, et vähendada protsessi või toote skaleerimise ohtu võrreldes stendimudeliga. Kui tõenäosust ei ole võimalik vähendada, peaksid leevendusmeetmed keskenduma riski mõjule, nimelt neile seostele, mis määravad mõju raskuse. Näiteks võib süsteemi koondamise disain vähendada algse elemendi rikke tõsidust.

· Lapsendamine. Riski aktsepteerimine on riskidele reageerimise strateegia, mille puhul projektimeeskond otsustab riski tunnistada ja mitte midagi ette võtta enne, kui risk ilmneb. Seda strateegiat kasutatakse juhul, kui mõni muu viis konkreetsele riskile reageerimiseks ei ole võimalik või ei ole tasuv. See näitab, et projektimeeskond on otsustanud riskiga tegelemiseks projektijuhtimisplaani mitte muuta või ei suuda määrata muud sobivat reageerimisstrateegiat. See strateegia võib olla passiivne või aktiivne. Passiivne aktsepteerimine ei nõua muid toiminguid peale strateegia dokumenteerimise – projektimeeskond peab tegelema riskidega, kui need ilmnevad, ja perioodiliselt ohu üle vaatama, et veenduda, et see pole oluliselt muutunud. Kõige tavalisem aktiivne aktsepteerimise strateegia on reserveerimine võimalike kahjude jaoks, sealhulgas teatud aja-, raha- või ressursside jaoks, mis on vajalikud riskide maandamiseks.

Positiivsetele riskidele (võimalustele) reageerimise strateegiad

· Kasutamine. Kasutusstrateegia võib valida positiivse mõjuga riskidele reageerimiseks, kui organisatsiooni seisukohast on vajalik, et võimaluse realiseerimine oleks garanteeritud. Selle strateegia eesmärk on kõrvaldada teatud positiivse riskiga seotud ebakindlus meetmete abil, mis tagavad võimaluse realiseerumise. Otsesed vastused hõlmavad organisatsiooni parimate talentide toomist projekti, et vähendada projekti lõpuleviimiseks kuluvat aega, või uue või täiustatud tehnoloogia kasutamist, et vähendada projekti eesmärkide saavutamiseks kuluvaid kulusid ja aega.

· Suurendama. Võimaluse tõenäosuse ja/või positiivse mõju suurendamiseks kasutatakse suurendamisstrateegiat. Nende positiivse mõjuga riskide peamiste tegurite tuvastamine ja maksimeerimine võib suurendada nende esinemise tõenäosust. Võimaluste suurendamise näited hõlmavad täiendavate ressursside eraldamist operatsioonile selle varajaseks lõpuleviimiseks.

· Eraldamine. Positiivne riskijagamine hõlmab võimaluse osalise või täieliku vastutuse üleandmist kolmandale osapoolele, kellel on kõige parem võimalus seda võimalust projekti hüvanguks ära kasutada. Jagamistegevused hõlmavad riskijagamispartnerluste, meeskondade, spin-off-ettevõtete või ühisettevõtete loomist, mida võib asutada selge eesmärgiga saada kasu kõigist osapooltest.

· Lapsendamine. Võimaluste aktsepteerimine on soov kasutada võimalust, kui see tuleb, ilma seda aktiivselt kasutamata.

12. PROJEKTI OSTUJUHTIMINE

Projekti hangete juhtimine hõlmab toodete, teenuste või tarnete ostmise või hankimise protsesse, mis on vajalikud projekti läbiviimiseks väljaspool projektimeeskonda. Organisatsioon võib tegutseda nii toodete, teenuste või projektitulemuste ostja kui ka müüjana.

Projekti hankehaldus hõlmab lepingute haldamise ja muudatuste kontrollimise protsesse, mis on vajalikud projektimeeskonna volitatud liikmete koostatud lepingute või ostutellimuste loomiseks ja haldamiseks.

Lepingu tüübid

· Fikseeritud hinnaga lepingud. Seda tüüpi leping näeb ette tarnitud toote, teenuse või tulemuse püsimaksumuse. Fikseeritud hinnaga lepingud võivad samuti pakkuda rahalisi stiimuleid teatud projekti eesmärkide saavutamiseks või parandamiseks, nagu kavandatud tarnekuupäevad, tehniline ja kulutulemus või muud kvantifitseeritavad ja mõõdetavad näitajad. Fikseeritud hinnaga lepingute kohaselt on müüjad seadusega kohustatud selliseid lepinguid järgima või kandma võimalikke rahalisi kahjusid, kui nad seda ei tee. Ostjad on vastavalt selliste lepingute sätetele kohustatud ostetava toote või teenuse täpselt tuvastama. Sisu muudatusi võib ette tulla, kuid reeglina toob see kaasa lepinguhinna tõusu.

o Fikseeritud fikseeritud hinnaga lepingud (FFP). Kõige laialdasemalt kasutatav lepingutüüp on FFP. Enamik ostuorganisatsioone eelistab seda tüüpi lepinguid, kuna kauba hind määratakse kohe alguses ja see ei muutu, kui töö sisu ei muutu. Negatiivsest sooritusest põhjustatud väärtuse suurenemise eest vastutab müüja, kes on kohustatud töö lõpetama. FFP kohaselt peab ostja täpselt identifitseerima ostetava toote või teenuse ning mis tahes muudatus ostuspetsifikatsioonis võib suurendada ostja kulusid.

o Fikseeritud hinnaga soodustustasu lepingud (FPIF). See fikseeritud hinnaga kokkulepe annab ostjale ja müüjale teatud paindlikkuse, kuna see võimaldab kõrvalekaldeid tulemuslikkusest ja annab rahalisi stiimuleid kokkulepitud mõõdikute täitmiseks. Reeglina on sellised rahalised stiimulid seotud müüjapoolse kulu, ajakava või tehniliste tulemustega. Tulemusnäitajate sihtväärtused määratakse alguses ja lepingu lõplik hind määratakse pärast kõigi tööde lõpetamist, olenevalt nende sooritusest müüja poolt. FPIF-i alusel kehtib hinnalagi ning kõik hinnalaest kõrgemad kulud kannab müüja, kes on kohustatud töö lõpetama.

o Fikseeritud hind koos ökonoomiliste hindade korrigeerimise lepingutega (FP-EPA). Seda tüüpi lepingut kasutatakse juhul, kui lepingu täitmine müüja poolt ulatub üle olulise aja, mida tavaliselt taotletakse pikaajalistes suhetes. Fikseeritud hinnaga leping, kuid erisättega, mis võimaldab lepingu väärtust eelnevalt kindlaksmääratud lõplikult korrigeerida seoses muutuvate tingimustega, nagu inflatsioon või teatud kaupade hinnatõus (langus). Hinna korrigeerimise klausel peab olema seotud usaldusväärse finantsindeksiga, mida kasutatakse lõpliku hinna täpseks korrigeerimiseks. FP-EPA eesmärk on kaitsta nii ostjat kui ka müüjat välistingimuste eest, mida nad ei saa kontrollida.

· Kulude hüvitamise lepingud. Seda tüüpi leping hõlmab müüjale kõigi töö tegemisega kaasnevate õiguspäraste tegelike kulude tasumist (hüvitamist), millele lisandub tema kasumiks olev tasu. Kulud hüvitatavad lepingud sisaldavad sageli klausleid, mis pakuvad stiimuleid projekti eesmärkide (nt maksumus, ajakava või tehniline jõudlus) ületamiseks või parandamiseks. Kolm levinumat kuluhüvitise lepingu tüüpi on: Cost Plus Fixed Fee Contract (CPFF), Cost Plus Incentive Fee Contract (CPIF), Cost Plus Fixed Fee Leping, CPIF tasu (Cost Plus Award Fee Contract, CPAF). Kulud hüvitatav leping annab projektile paindlikkuse, võimaldades müüjale juhendites muudatusi juhuks, kui tööde maht ei ole alguses täpselt kirjeldatav ja vajab korrigeerimist või on suured riskid tööde teostamisel.

o Kulude hüvitamise pluss fikseeritud tasu (CPFF) lepingud. Müüjale hüvitatakse kõik lepingujärgsete tööde teostamise kokkulepitud kulud, samuti makstakse fikseeritud tasu, mis on teatud protsent projekti esialgsest eeldatavast maksumusest. Tasu makstakse ainult tehtud töö eest ja see ei muutu sõltuvalt müüja töö tulemuslikkusest. Töötasu suurused ei muutu, kui projekti sisu ei muutu.

o Kulude hüvitamise pluss stiimuli (CPIF) lepingud. Müüjale hüvitatakse kõik lepingujärgsete tööde tegemisel kokkulepitud kulud, samuti ettemääratud ergutustasu lepingus sätestatud konkreetsete tulemusnäitajate saavutamise eest. CPIF lepingud näevad ette, et kui lõppmaksumus on suurem või väiksem esialgsest hinnangulisest maksumusest, siis jaotatakse sääst/ülekulu müüja ja ostja vahel etteantud vahekorras, näiteks vahekorras 80/20 planeeritud kulud ja müüja tegelik sooritus.

o Kulude hüvitamise pluss auhind (CPAF) lepingud. Müüjale hüvitatakse kõik mõistlikud kulud, kuid suurem osa tasu makstakse ainult lepingus määratletud laialt tõlgendatavate subjektiivsete soorituskriteeriumide täitmise alusel. Tasu määramisel lähtutakse üksnes ostja subjektiivsest hinnangust müüja lepingu täitmisele ega kuulu üldjuhul edasikaebamisele.

· Lepingud "aeg ja materjalid"(Aja ja materjali lepingud, T&M). Aja- ja materjalilepingud on segatüüpi lepingud, mis sisaldavad sätteid nii kuluhüvitise kui ka fikseeritud hinnaga lepingute kohta. Neid kasutatakse sageli personali suurendamiseks, ekspertide kaasamiseks ja mis tahes kolmanda osapoole toetuseks juhtudel, kui täpset ametijuhendit pole võimalik kiiresti koostada. Seda tüüpi lepingud sarnanevad kulude hüvitamise lepingutega, kuna need võimaldavad ostja jaoks muuta ja väärtust suurendada. Ostja ei või lepingu sõlmimisel märkida lepingu kogumaksumust ja täpset tarnitavate esemete arvu. Seega võib T&M lepingute maksumus tõusta, nagu ka kulu hüvitatavate lepingute puhul. Väärtuse piiramatu kasvu vältimiseks nõuavad paljud organisatsioonid hinna- ja ajapiirangute lisamist kõikidesse T&M lepingutesse. Teisalt võivad T&M lepingud meenutada ka fikseeritud hinnaga kokkuleppeid, kus lepingus on teatud parameetrid määratud. Tööjõutunnitasud või materjalikulud, sealhulgas müüja kasum, võivad ostja ja müüja eelnevalt kindlaks määrata, kui mõlemad pooled lepivad kokku teatud ressursside kategooriate maksumuses, näiteks teatud peainseneride tunnitasu või teatud materjaliühiku hind. .

13. SIDUSRÜHMADE JUHTIMINE

Projekti sidusrühmade juhtimine hõlmab protsesse, mis on vajalikud inimeste, rühmade ja organisatsioonide tuvastamiseks, keda projekt võib või võib mõjutada, analüüsida sidusrühmade ootusi ja nende mõju projektile ning töötada välja asjakohased juhtimisstrateegiad tõhusaks kaasamiseks. ja projekti elluviimine. Sidusrühmade juhtimine keskendub ka pidevale suhtlusele sidusrühmadega, et mõista nende vajadusi ja ootusi, reageerida probleemidele nende tekkimisel, hallata konfliktseid huvisid ning hõlbustada asjakohast sidusrühmade kaasamist otsuste tegemisel ja projektitoimingutes. Sidusrühmade rahulolu tuleks juhtida projekti ühe peamise eesmärgina.

Sidusrühmade analüüsis kasutatakse erinevaid klassifitseerimismudeleid, näiteks:

· võimu/huvi maatriks, sidusrühmade rühmitamine nende volituste taseme (“volitus”) ja huvide (“huvi”) alusel seoses projekti tulemustega;

· võimsuse/mõju maatriks sidusrühmade rühmitamine nende autoriteedi (“võimu”) ja projekti aktiivse kaasatuse (“mõju”) alusel;

· mõju/mõju maatriks, sidusrühmade rühmitamine lähtuvalt nende aktiivsest kaasatusest (“mõjutusest”) projektis ja nende võimest viia muudatusteni projekti planeerimises või elluviimises (“mõju”);

· funktsioonide mudel, mis kirjeldab huvigruppide klasse sõltuvalt nende võimu tasemest (suutlikkus oma tahet peale suruda), kiireloomulisusest (viivitamatu tegutsemise vajadus) ja legitiimsusest (nende kaasamine on asjakohane).

Sidusrühmade kaasamise tasemed võib liigitada järgmiselt:

· Teadmata. Sidusrühm ei ole projektist ja võimalikest mõjudest teadlik.

· vastupanu osutades. Sidusrühm on projektist ja võimalikest mõjudest teadlik ning on muutustele vastu.

· Neutraalne. Sidusrühm on projektist teadlik, kuid ei toeta ega tõrju muudatust.

· toetav. Sidusrühm on projektist, võimalikest mõjudest teadlik ja toetab muudatusi.

· Juhtiv. Sidusrühm on projektist, võimalikest mõjudest teadlik ning osaleb aktiivselt projekti õnnestumise tagamises.

Sidusrühmade tuvastamise protsessi peamiseks väljundiks on huvirühmade register. See sisaldab kõiki tuvastatud sidusrühmadega seotud üksikasju, sealhulgas, kuid mitte ainult:

· Identifitseerimisandmed: täisnimi, ametikoht organisatsioonis, asukoht, roll projektis, kontaktandmed.

· Hindamisinfo: põhinõuded ja ootused, võimalik mõju projektile, kõige huvitavam etapp projekti elutsüklis.

Sidusrühmade klassifikatsioon: sisemine/väline, toetav/neutraalne/vastupanu jne.

Lisaks huvirühmade registri andmetele sisaldab sidusrühmade juhtimisplaan sageli ka:

· peamiste sidusrühmade kaasamise soovitud ja praegune tase;

muudatuse ulatus ja mõju sidusrühmadele;

· Sidusrühmade tuvastatud suhted ja potentsiaalsed kokkupuutepunktid;

· huvitatud isikute nõuded suhtlusele projekti praeguses etapis;

teave huvitatud isikutele levitatava teabe kohta, sealhulgas keel, vorm, sisu ja üksikasjalikkuse tase;

· selle teabe levitamise põhjus ja eeldatav mõju sidusrühmade kaasamise tasemele;

nõutava teabe huvitatud isikutele levitamise aeg ja sagedus;

· meetod sidusrühmade juhtimisplaani ajakohastamiseks ja täiustamiseks projekti edenedes ja arenedes.

31. detsembril 2012 andis PMI välja Project Management Body of Knowledge Guide’i uue väljaande (PMBOK® Guide – 5. väljaanne).

PMI spetsialistid lubavad PMBoK vene keelde tõlke avaldamisel, et see töö tehakse ära aasta lõpuks ning Venemaa erialaringkond saab täielikult teada kõik PMBoK uue väljaande uudised ja nüansid. Arvestades kaebusi PMBoK v.4 tõlke kohta, on parem lasta venekeelne versioon hiljem avaldada, kuid siis nad avaldavad selle kvaliteet.

Ekspertide hinnangul on pikaajaline töö õigustatud: vaja on selgitada palju uusi termineid, kirjeldada uusi protsesse, selgitada vanade terminite ja protsesside tõlkeid ning ühtlustada tõlked teiste PMI poolt välja antud standarditega.

Mis on uues PMBOK 5-s uut?

Jaotis X1 "Muudatused viiendas väljaandes" ütleb meile just seda. Kogu üldise iseloomuga teabe hulgas (näiteks "kogu teksti ja graafikat dokumendis on muudetud, et muuta teave täpsemaks, selgemaks, täielikumaks ja ajakohasemaks" või "Protsessirühma peatükk on muudetud teisaldatud lisasse A1”), on ka kasulik:
1. Terminoloogia ja ühtlustamine

Autorid väidavad uhkusega, et kogu terminoloogia on viidud vastavusse PMI projektijuhtimise terminite leksikoniga. Samal ajal peetakse esmatähtsaks PMI leksikoni terminoloogiat. Kui ka PMBOK 5 vene keelde tõlkimine algab õige terminoloogia loomisest, siis on lootust saada kompetentselt tõlgitud teadmistepagas.

Samuti on PMBOK 5 viidud kooskõlla standardiga ISO 21500:2012 “Projektijuhtimise juhend” ning nimede, protsesside, sisendite, väljundite, tööriistade ja meetodite ühtlustamine teiste PMI standarditega (nt “Portfelli haldamise standard”). jne) .

Lõpuks lõpetasid nad oma "positiivse riskiga" inimeste uimasesse ajamise. Lõppude lõpuks, mis on risk? See on ohu või ebaõnnestumise võimalus! Mõiste tuleb kreekakeelsest sõnast risikon, s.o. "kalju" või "kalju". Vana-Kreeka suuruse ja vägevuse aegu tähendas “riski võtmine” “laevaga kivide vahel kallale asumist”, s.o. võimalik ebaõnnestumise oht.

PMBOK 5-s tehti muudatusi projekti riskijuhtimise kirjelduses ning rõhk tõsteti terminilt “positiivne risk” mõistele “võimalus”. Samuti on teksti lisatud sellised mõisted nagu riskihoiak, riskiisu, riskitaluvus ja riskiläved.

2. Projekti edu

Kuna projektid on ajutised, tuleb projekti edu mõõta projekti lõpuleviimise järgi ulatuse, aja, kulude, kvaliteedi, ressursside ja riski piires.

Kuid nõuete muutumise dünaamika kaasaegsetes projektides on nii kõrge, et lõpuks saab projekt välja kõigist mõeldavatest ja mõeldamatutest piirangutest. Seetõttu muutuvate nõuete haldamine, nende fikseerimine projektidokumentides ja uuesti läbirääkimisi Algtasemed on projektijuhtide jaoks üha nõutavam oskus. See kajastus PMBOK 5 lauses „Projekti edu tuleb seostada viimaste volitatud sidusrühmade poolt heaks kiidetud lähteseisundite rakendamisega“. Ma arvan, et pole parem öelda. Kui kaks päeva enne projekti lõppu õnnestus tellijaga kokku leppida projekti tingimuste ja eelarve suurendamises, siis on projekt edukas vaatamata 2-kordsele ületundidele ja 3-kordsele eelarve kasvule.

3. Planeerimise lähenemisviisid juhtimisele

PMBOK 4-s ilmus osa toetavatest plaanidest tühjale kohale. Näiteks ulatuse haldamise plaani kirjeldus oli antud otse teadmusvaldkonna “Projekti ulatuse juhtimine” kirjelduses ja millises protsessis see luuakse, pole märgitud. Nüüd on lisatud neli uut planeerimisprotsessi: ulatuse juhtimise planeerimine, ajakavade juhtimise planeerimine, kulude juhtimise planeerimine ja sidusrühmade juhtimise planeerimine. See annab selged juhised projektimeeskonnale, et nad saaksid aktiivselt läbi mõelda ja kavandada lähenemisviise kõikide teadmiste valdkondade haldamiseks.

Kuigi mitte ilma puudusteta. Seega jäid "järelevalveta" kaks plaani – muudatuste juhtimisplaan ja konfiguratsioonihaldusplaan. On loogiline, et konfiguratsioonihaldusplaan peaks ilmuma koos sisuhaldusplaaniga ja muudatuste haldusplaan peaks ilmuma üldise projektihaldusplaani väljatöötamise ajal, kuid PMBOK 5-s on see ainult vihjatud.

4. Nõuded

Nõuete kogumise protsessi on laiendatud, et keskenduda kõigi projekti õnnestumiseks vajalike nõuete hankimisele.

Kontrolli ulatuse protsess on täielikult ümber kujundatud. Esiteks on see ümber nimetatud Validate Scope'iks. Teiseks lisati rõhk, et see protsess ei seisne ainult tulemuste aktsepteerimises, vaid et tulemused on ettevõtte jaoks väärtuslikud ja vastavad projekti eesmärkidele.

See on naljakas, aga PMBOK 4-s oli "Verify Scope" mitte väga korrektne tõlge, kui "Content Confirmation". Nüüd toob see kaasa asjaolu, et vene keeles PMBOK 5 see protsess oma nime ei muuda. Huvitav, kuidas tõlkijad muudatusi käsitleva osa tõlkimisega hakkama saavad?

5. Guttapertša

Kõigis varasemates PMBOK-ides pole sõna "agiilne" kunagi kasutatud ei kasutatud. Praeguses PMBOK-is esineb seda koguni 10 korda.

PMI pole kunagi teinud saladust, et PMBOK juhiste esmane eesmärk on tõsta esile seda osa projektijuhtimise teadmuskogust, mida üldiselt peetakse heaks tavaks. Need. Kirjeldatud teadmised ja tavad on enamikul juhtudel rakendatavad enamiku projektide puhul ning nende oskuste, tööriistade ja tehnikate õige rakendamine võib suurendada paljude erinevate projektide õnnestumise tõenäosust.

Seetõttu lülitati projekti ajakava koostamise protsessi agiilse projektijuhtimise kontseptsioon.

Täpselt nii, nina tuleb tuule eest hoida! See on kaasaegne nii moes kui ka kaubanduslikult nõutud.

6. Projekti kommunikatsioonid

Projekti elluviimisel tekkiva info ja teadmiste järjestamine on juba ammu käärinud. Üks pöördelisemaid muudatusi PMBOK 5-s on DIKW (andmed, informatsioon, teadmised, tarkus) mudeli rakendamine, infohierarhia, kus iga tase lisab eelmisele tasemele teatud omadused:

Allosas on andmed.
Info lisab konteksti.
Teadmised lisavad vastuse küsimusele "kuidas?" (kasutusmehhanism).
Tarkus lisab vastuse küsimusele "millal?" (Kasutustingimused).

See väljendus väljadelt andmete kogumise, koondamise ja töötlemise selges järjestuses järgmiste dokumentide kujul:

1. Andmed tööde sooritamise kohta. Projekteerimistööde käigus tuvastatud "toored" vaatlused ja mõõtmised.

2. Info tööde teostamise kohta. Töö tulemuslikkuse andmeid analüüsitakse ja integreeritakse lähtuvalt projekti erinevate valdkondade/faaside vahelistest seostest.

3. Tööde sooritamise aruanded. Töö teostamist puudutava teabe füüsiline või elektrooniline esitus, mis on mõeldud otsuste tegemiseks, probleemide ja probleemide esiletõstmiseks, tegevuste genereerimiseks või olukorra mõistmiseks.

Kui lisada siia ka Lessons of Experience, siis tsükkel sulgub ning kõik projekti elluviimise käigus tekkinud teadmised kogutakse kokku ja töödeldakse ja kasutada kõigi organisatsiooni projektide juhtimisel.

No ja protsessid, mis ajasid paljud segadusse oma piiride hägustumise ja arusaamatu järjestusega: “Teabe levitamine” ja “Tulemuste aruannete koostamine”, on vastavalt loogiliste sisenditega ümber nimetatud “Suhtlushalduseks” ja “Suhtluse juhtimiseks”. ja väljundid.
7. "Aktsionäride" juhtimine

Sidusrühmade juhtimine on PMBOK 5 puhul väga oluline. Peaaegu kõiki jaotisi on puudutatud, et paremini esile tuua, kes on projekti sidusrühmad ja nende mõju projektile. Lisandunud on uus (10.) teadmiste valdkond Project Stakeholder Management, mis hõlmab kahte protsessi projektikommunikatsiooni juhtimisest ning lisandunud on kaks uut protsessi.

Kommunikatsioonialaste teadmiste valdkonna sellise arenemise peamised põhjused on järgmised:

1. Projekti kommunikatsioonijuhtimise selgem fookus oli vajalik projekti kommunikatsioonivajaduste planeerimisel, kogumisel, säilitamisel ja levitamine projektis sisalduvat teavet, samuti projekti üldiste suhete jälgimist, et tagada nende tõhusust.

2. Sidusrühmade tegelik juhtimine ei hõlma ainult nende ootuste analüüsi, nende mõju projektile ja sobivate strateegiate väljatöötamist nende juhtimiseks, vaid ka pidevat dialoogi. huvilisega osapooled oma vajaduste ja ootuste rahuldamiseks, probleemide lahendamiseks nagu nende esinemine, ja sidusrühmade kaasamine otsuste tegemisse ja projektitegevustesse.

3. Projekti kommunikatsioonivajaduste planeerimine ja juhtimine ühelt poolt ning huvirühmade vajadused teiselt poolt on projekti edu kaks erinevat võtit.

Projekti sidusrühmade juhtimise eraldamine projektikommunikatsiooni juhtimisest tagab lisaks 3 ülalkirjeldatud probleemi lahendamisele, et PMBOK 5 on kooskõlas projektijuhtimise uute kasvavate trendidega ning pakub teadlastele ja praktiseerivatele projektijuhtidele suurt huvi. interaktsioonile sidusrühmadega kui üks projekti üldise edu võtmeid. Need suundumused on juba kajastatud programmihalduse standardis ja ISO 21500:2012 projektijuhtimise juhendis. Seega korvas PMBOK kaotatud aja.

Niisiis, uus teadmiste valdkond hõlmab protsesse:

Sidusrühmade tuvastamine.
Sidusrühmade juhtimiskava väljatöötamine.
Sidusrühmade kaasamise juhtimine.
Sidusrühmade kaasamise kontroll.

8. "Pehmed oskused"

Inimestevahelistele oskustele lisandus usalduse suurendamine, konfliktijuhtimine ja mentorlus. Lisaks on 1. peatükki Sissejuhatus lisatud uus jaotis, mis juhib tähelepanu projektijuhi suhtlemisoskuste olulisusele ja suunab lugeja nende oskuste üksikasjaliku kirjelduse saamiseks lisasse X3.

9. Dokumentatsioon

No ja mis projekti dokumenteerimisel kõige olulisem - PMBOK 4-s alanud üldine dokumentide järjestamine jätkus 5ndal. Nüüd on protsesside ainsad sisendid dokumendid, millel on protsessi teostamisel võtmeroll. Dokumendid ja nende koosseis on muutunud selgemaks ja konkreetsemaks. Kuigi dokumentide endi nimed tekstis olid igal pool kirjutatud väikese tähega, mistõttu on dokumente tekstist raske visuaalselt leida ning dokumentidega töötamiseks tuleb hästi tunda PMBOK terminoloogiat või kasutada mallipaketti. .

Üldiselt on PMBOK 5 muutunud paremini struktureerituks, järjepidevaks, normaalsete protsessidevaheliste suhetega, kontrollitud terminoloogiaga

Kirjastaja: PMI-2010
PMBOK (Project Management Body of Knowledge) – PMBOK Guide 4th Edition (Project Management Body of Knowledge) määratleb tõhusaks projektijuhtimiseks vajalike teadmiste ulatuse. Dokument sisaldab kõiki projekti elutsükli etappe (algatamine, planeerimine, teostamine, kontroll ja lõpetamine) hõlmavaid protsesse. Ühe protsessi tulemused või väljundid võivad olla teise protsessi sisendid. PMBOK sisaldab järgmisi projektijuhtimisprotsesside osi:

Integratsioonihaldus (projektide integratsioonihaldus)
Personalijuhtimine (projekti personalijuhtimine)
Kulude juhtimine (projekti kulude juhtimine)
Sisuhaldus (projekti ulatuse haldamine)
Aja juhtimine (Project Time Management)
Kvaliteedijuhtimine (projekti kvaliteedijuhtimine)
Kommunikatsioonihaldus (projektikommunikatsiooni juhtimine)
Riskijuhtimine (projekti riskijuhtimine)
Tarnete ja lepingute haldamine (projektide hankimine ja lepingute haldamine)

PMBOK on maailmas kõige levinum. Standardi loojad on American Project Management Institute (PMI – Project Management Institute). 1969. aastal asutatud Projektijuhtimise Instituut (PMI) on kasvanud juhtivaks projektijuhtimise erialaliiduks, millel on üle 150 000 liikme.

Tasub meeles pidada, et PMBOK loodi universaalse reeglistikuna mis tahes projekti haldamiseks mis tahes tööstuses. Hinnake ise, kas oli võimalik konkreetsest valdkonnast abstraktne võtta ja võtta arvesse kõiki projektijuhtimise protsesse. Mulle tundub, et seda reeglistikku ei tohiks käsitleda aksioomina, vaid valida parim.

Peamised erinevused kolmanda ja neljanda väljaande vahel on järgmised:
1. Kõik protsessinimed esitatakse verbaalsete nimisõnade kujul.
2. Ettevõtte keskkonnategurite ja varade arvessevõtmiseks on kasutatud standardset lähenemisviisi
organisatsiooni protsessid.
3. Ennetamiseks taotletud muudatuste ülevaatamiseks on kasutatud standardset lähenemisviisi
toimingud, parandusmeetmed ja defektide parandused.
4. Protsesside arvu vähendati 44-lt
42. Projektihangete juhtimise teadmistealal on kaks protsessi eemaldatud, kaks protsessi lisatud ja 6 protsessi on ümber vormindatud 4 protsessiks.
5. Selguse huvides on eristatud projekti juhtimisplaani ja projekti juhtimiseks kasutatavaid projektidokumente.
6. Selgitati projekti põhikirjas ja projekti ulatuse kirjelduses sisalduva teabe erinevus.
7. Peatükkide 4–12 alguses olevad vooskeemid on eemaldatud.
8. Iga protsessi jaoks koostati vastav vooskeem, mis näitab sisendite ja väljunditega seotud protsesse.
9. Lisatud on uus lisa, mis kirjeldab olulisi suhtlemisoskusi, mida projektijuht kasutab projektijuhtimise ajal.

Ülevaade projektijuhtimise teadmuskogu juhendi kuuendast väljaandest

Projektijuhtimise Instituut (PMI) andis 6. septembril 2017 välja projektijuhtimise teadmuskogu (PMBOK Guide) kuuenda väljaande. Lisaks traditsioonilistele stiililistele ja tehnilistele parandustele sisaldab uus PMBOK PRINCE2 ideid, süsteemiteooriat ja agiilseid projektijuhtimise lähenemisviise.

Kolmeosaline struktuur

PMBOKi kuuendas väljaandes on sisu jagatud kolmeks osaks:

1. PMBOKi juhend ise
2. Projektijuhtimise standard – varem asus rakendustes. Osa sisust, mis varem oli juhendi osa, kajastub nüüd ainult standardis. Tänu sellele on teave vähem dubleeritud.
3. Rakendused, sõnastik, registrid.

Uut struktuuri saab ainult tervitada – väljaande kasutamine on muutunud mugavamaks.

Rõhk kohanemisel

Seal on vana vene lõbu - korraldada "pühasõdu" õige termini kasutamise teemal. Kas PMBOK on metoodika, on üks lemmikküsimusi, mille üle arutlemine muutub sageli pühaks sõjaks.

Seekord kirjutasid kolleegid PMI-st ühemõtteliselt - "...see juhend ei ole metoodika". Ja parema arusaamise huvides kirjeldasid nad üksikasjalikult, kuidas juhendit kasutada (termineid Guide, PMBOK kasutatakse selle artikli tekstis sünonüümidena – autori märkus).

Arendajad soovitavad kasutada PMBOK-i organisatsiooni projektijuhtimise metoodika loomiseks. Metoodika võivad luua organisatsiooni enda siseeksperdid või väliste professionaalsete konsultantide abiga. See on kohandamise esimene tase – PMBOK-i protsessid ja tööriistad on kohandatud sobima konkreetse organisatsiooniga.

Kohanemise teine ​​tase on see, kui organisatsiooni projektimetoodika arvestab iga üksiku projekti iseärasusi ja võimaldab projektijuhil juhtimisprotsesse teatud piirides muuta.

Kohanemise hõlbustamiseks on PMBOK-il igas teadmistevaldkonnas jaotis „Kohanemise kaalutlused”, mis paneb suunavate küsimuste kaudu mõtlema, milliseid juhendis loetletud tööriistu projektis tegelikult vaja läheb. Mugavuse huvides on kohandamise kaalutlused kogutud ka eraldi lisasse väljaande lõpus.

Seega, kuigi paljud spetsialistid seostavad PMBOK-i raske klassikalise projektijuhtimisega, muudab projektijuhtimise instituut iga järgneva juhendi väljaande paindlikumaks ja kohanemisvõimelisemaks.

Tähelepanu äriprobleemidele

Juhendi kuues väljaanne keskendub rohkem projekti elluviimise äriaspektidele. Sellega on PMBOK hakanud meenutama konkureerivat juhtimismeetodit PRINCE2, mille puhul pööratakse projekti igas etapis kõrgendatud tähelepanu projekti teostatavuse ja selle elluviimisest saadava kasu kontrollile.

Ärimudeli. Business Case dokumenti mainiti ka juhendi viiendas väljaandes, kuid uues väljaandes kirjeldatakse selle eesmärki ja sisu täpsemalt. Arendajad taotlesid eesmärki ühtlustada PMBOK ja teine ​​PMI ärianalüüsi juhend (Business analysis for Practitioners: A Practice Guide).

Projekti tulude juhtimise plaan. Dokument lahendab pakilise probleemi: sageli pärast projekti lõppu selle tulemusi ei kasutata või ei kasutata nii, nagu algselt plaaniti. Organisatsioon ei saa hüvitisi, mille saamiseks projekt algatati. Samas tippjuhtkond sellest ei tea, sest. peale projekti valmimist ja boonusfondi jaotamist unustavad kõik projekti, ka Tellija. PBMOK soovitab nüüd koostada projekti tulude juhtimise kava, mis loob seose projekti ja programmi vahel, millesse see kaasatakse; projekti ja portfelli vahel, millesse see kuulub; projekti ja organisatsiooni eesmärkide vahel; ja määrab abisaaja ning määrab kasu saavutamiseks ajaraami, mis võib ulatuda projektist palju kaugemale.

Projektijuhi lisapädevused. Äridokumentide projekti sisseviimise loogiline tagajärg oli projektijuhi nõutavate pädevuste laienemine. Kasutusele on võetud uus kompetentside rühm "Strateegiline juhtimine ja ärijuhtimine". Kompetentsi tähendus seisneb selles, et projektijuht mõistab projekti seost organisatsiooni äritulemustega ning püüab tuua maksimaalset ärilist väärtust, mitte ainult ülesannet täita.

Rõhk teadmiste juhtimisel

Integratsioonihalduse teadmiste alale on lisatud uus protsess, Project Knowledge Management. On tõenäoline, et uue PMI protsessi kaasamise ajendiks oli suur keskendumine õppimisele agiilsetes projektijuhtimismeetodites, kus kogu projekti vältel tehakse regulaarselt kogemuste hindamist ja kasutatud meetodite kriitilist ülevaatamist.

Protsessi kirjeldamisel väärivad tähelepanu kaks meetodit „Teadmusjuhtimine“ ja „Infohaldus“.

Näiteks teadmusjuhtimise meetodid hõlmavad gruppe sotsiaalvõrgustikes, konverentse ja isegi “teadmiste kohvikuid”, mille all peavad autorid ilmselt silmas “ärihommikusöökide” formaati või mitteametlikke kohtumisi kohvikus koos projektimeeskonnaga kogemuste vahetamiseks.

Tähelepanu projekti elluviimise keskkonnale

Keskkonnal, milles projekti läbi viiakse, on edule tugev mõju, seega on juhendi kuues väljaanne pööranud veelgi rohkem tähelepanu keskkonna kirjeldamisele.

Ettevõtte keskkonnategurid- jagatud väliseks ja sisemiseks. Näited on toodud iga rühma kohta. Nüüd on lihtsam aru saada, mis see on.

Töötle varasid- jagatud 2 rühma:

1. protsessid, poliitikad, protseduurid,
2. organisatsiooni teadmistehoidla.

Iga rühma kirjeldus on varustatud näidetega, mis aitavad teil kontseptsiooni mõista. PMBOK kasutab üha enam ideid teadmusjuhtimise valdkonnast.

Organisatsioonisüsteemid. Uues väljaandes käsitletakse organisatsioone kui keerukaid süsteeme, mida iseloomustavad juhtimiselemendid, juhtimismudelid, organisatsioonistruktuuride tüübid. Süsteemiteooria kasutamine võimaldas selgemalt mõista, millises keskkonnas projekte läbi viiakse ja millised tegurid mõjutavad projektide edukust. Organisatsioonimudeleid tutvustatakse lühidalt PMBOK-is ja lisateabe saamiseks viidatakse lugejale süsteemiteooria erialakirjandusest.

Organisatsioonistruktuuride tüübid. 5. väljaandes kirjeldati 5 tüüpi organisatsioonilisi struktuure. Kuuendas väljaandes lisati veel viis:

1. orgaaniline või lihtne
2. Mitmeosaline
3. Virtuaalne
4. hübriid
5. Portfelli/programmi/projektijuhtimise büroo

Erinevalt teistest muudatustest ei toonud organisatsioonistruktuuride tüüpide laienemine kaasa täiendavat selgust. Näiteks ei ole selge hübriidstruktuuri valiku loogika. Igasugune klassifikatsioon põhineb "puhaste" kategooriate olemasolu eeldusel. Tegelikkuses selliseid kategooriaid ei ole – rääkida saab vaid domineerivast organisatsioonistruktuurist. Selles mõttes on kõik loetletud struktuurid "hübriid".

Ka projektijuhtimise büroo kandmine organisatsioonistruktuuride üldregistrisse pole selge - reeglina on tegemist organisatsioonisisese jaotusega, mitte eraldiseisva oma struktuuriga organisatsiooniga.

Agiilsete lähenemiste äratundmine

Igas teadmiste valdkonnas pakub PMBOK kaalutlusi selle kohta, kuidas kirjeldatud lähenemisviise kõige paremini rakendada agiilses keskkonnas. Paindlikkusest oli juttu ka eelmises väljaandes, kuid kuuendas väljaandes saame rääkida paindlikkuse täielikust tunnustamisest ja nende integreerimisest juhendisse.

Eluring. Projekti elutsüklis tõstavad PMBOK arendajad esile tootearenduse elutsükli, mis võib olla erinevat tüüpi: ennustav, adaptiivne, iteratiivne, inkrementaalne või hübriidne. Elutsüklitüüpide vahel pole selget piiri, räägime valikute kontiinumist.

Kohanemisprojektide puhul on projektifaaside eraldamiseks kaks võimalust:

Iteratsioonidel põhinevad järjestikused faasid. Scrumi raamistikku saab siit jälgida, kuigi arendajad sellest selgelt ei kirjuta.

Project Management Body of Knowledge (PMBOK®) juhend on Ameerika riiklik standard, mis sisaldab professionaalseid teadmisi projektijuhtimise protsessist. Standardi annab välja USA-s Pennsylvanias asuv Project Management Institute (PMI). Ametliku tõlke vene keelde teostab PMI esindus Venemaal.

Eesmärk

PMBOK® annab juhised individuaalseks projektijuhtimiseks, mis põhinevad projektijuhtimise spetsialistide parimatel tavadel ja parimatel praktikatel. Käsiraamat määratleb projektijuhtimise põhiaspektid ning kirjeldab projektijuhtimise elutsüklit ja sellega seotud protsesse.

PMBOK® on universaalne standard ja seda saab kasutada professionaalse arengu ja sertifitseerimisprogrammide peamise projektijuhtimise viitena. Samuti saab standardit võtta aluseks ja kohandada projektitegevuste vajadustega igas projekte ellu viivas organisatsioonis.

Struktuur

PMBOK® standardi viies väljaanne tõstab esile mitu peamist ehitusplokki.

Esiteks määratakse standardimise põhiobjekt - projekt, samuti projektide, programmide, portfellide ja operatiivtegevuse vaheline seos.

Teiseks kirjeldatakse tüüpilist projekti elutsüklit (joonis 2) ja organisatsiooni poliitikate mõju projekti tegevustele.

Riis. 2. Elutsükkel vastavalt PMBOK® standardi viiendale väljaandele

Kolmandaks, PMBOK® standardi viies väljaanne kirjeldab projektijuhtimise tehnoloogiat juhtimisprotsessirühmade (tähistatud on viis rühma) ja funktsionaalsete piirkondade (esile on tõstetud kümme valdkonda) määramise kaudu.

Ja lõpuks on standardi lisas avalikustatud inimestevahelised kvaliteedioskused, mis on projektijuhi tegevuse jaoks olulised. Need oskused hõlmavad järgmist:

juhtimine;

meeskonna loomine;

motivatsioon;

suhtlemine;

mõju;

otsuste tegemine;

poliitiline ja kultuuriline teadlikkus;

Läbirääkimised;

usalduslike suhete loomine;

Konfliktide juhtimine;

mentorlus;

Kõik need omadused võivad aidata juhil projektijuhtimise protsessi tõhusalt ellu viia.

Lühike kirjeldus

PMBOK® kohaselt viiakse projekt läbi mitmete võtmehaldusprotsesside integreerimise kaudu. Standardis on viis protsesside rühma, mis määratlevad juhtimise olemuse:

algatus;

planeerimine (planeerimine);

täitmine (täitmine);

juhtimine (kontrollimine);

lõpetamine (sulgemine).

Viis protsessirühma hõlmavad mitmeid teadmiste valdkondi. PMBOK® viies väljaanne tõstab esile kümme põhivaldkonda:

projektide integratsiooni juhtimine (Project Integration Management) - hõlmab protsesse ja tegevusi, mis on vajalikud erinevate projektijuhtimisprotsesside määratlemiseks, täpsustamiseks, kombineerimiseks, kombineerimiseks ja koordineerimiseks;

projektimahu juhtimine (Project Scope Management) - hõlmab protsesse, mis tagavad projekti edukaks lõpetamiseks vajalike võtmetähtsusega (nende ja ainult nende) tööde kaasamise;

projekti aja juhtimine (Project Time Management) - sisaldab protsesse, mille kaudu on tagatud projekti õigeaegne valmimine;

projekti kulude juhtimine (Project Cost Management) - ühendab kulude juhtimise ja projekti valmimise tagamise protsessid kinnitatud eelarve piires;

projekti kvaliteedijuhtimine (Project Quality Management) - hõlmab täitva organisatsiooni protsesse ja tegevusi, kvaliteedipoliitikat ja seda viiakse läbi kvaliteedijuhtimissüsteemi kaudu, mis näeb ette teatud reeglid ja protseduurid, samuti tegevused läbiviidavate protsesside pidevaks täiustamiseks. vajadusel kogu projekti vältel ;

projekti personalijuhtimine (Project Human Resource Management) - hõlmab projektimeeskonna organiseerimise, juhtimise ja juhtimise protsesse;

projektikommunikatsiooni juhtimine (Project Communications Management) - hõlmab protsesse, mis on vajalikud projektiinfo õigeaegseks loomiseks, kogumiseks, levitamiseks, säilitamiseks, vastuvõtmiseks ja kasutamiseks;

projekti riskijuhtimine (Project Risk Management) - sisaldab protsesse, mis on vajalikud projekti elluviimise ajal soodsate sündmuste toimumise tõenäosuse ja mõju suurendamiseks ning ebasoodsate sündmuste esinemise tõenäosuse ja mõju vähendamiseks;

projekti pakkumise juhtimine (Project Procurement Management) - hõlmab nende vajalike toodete, teenuste või tulemuste ostmise või hankimise protsesse, mida toodetakse väljaspool projekti teostavat organisatsiooni;

projekti sidusrühmade juhtimine (Project Stakeholder Management) – hõlmab protsesse, mis on vajalikud projekti mõjutada või sellest mõjutavate isikute (või organisatsioonide) tuvastamiseks; ning hõlmab ka neid protsesse, mis on vajalikud nende isikute (või organisatsioonide) projekti kaasamiseks vastuvõetavate juhtimisstrateegiate väljatöötamiseks.

Iga teadmiste valdkond hõlmab neid ja ainult neid protsesse, mille rakendamine võimaldab kokkulepitud sisu ellu viia kindlaksmääratud aja jooksul ja eraldatud eelarve piires. Selle tulemusena moodustas viie protsessigrupi ja kümne teadmiste valdkonna ristumiskohas 47 protsessi, mida juhtkond saab projekti elluviimise käigus rakendada. Iga protsessi kirjeldus sisaldab nelja põhielementi: sisendid, väljundid, tööriistad ja meetodid, protseduuri etapid (meetodid, juhised) protsessi rakendamiseks. Kõik protsessid sisaldavad loetletud elemente, mis võimaldab mitte ainult mõista juhtimismetoodikat, vaid ka rakendada spetsiifilisi projektijuhtimise meetodeid, mis on pälvinud projektijuhtimise spetsialistide seas usalduse.