Nortoni ja Kaplani tasakaalustatud tulemuskaart on kõige adekvaatsem tehnoloogia ettevõtte juhtimisprotseduuri loomiseks. Süsteemist sai juhtkonna "hooaja hitt". Artiklist saate teada sellise süsteemi olemusest, selle põhisuundadest ja leiate ka näite.

Mida leiate artiklist:

Paljud kodumaised ja lääne ettevõtted kasutavad tasakaalustatud tulemuskaarte (BSC) tõelise tehnoloogiana. BSC pakkusid välja 1990. aastate esimesel poolel Robert Kaplan ja David Norton. Hiljem saavutas süsteem tõsise populaarsuse.

Põhijooned:

• süsteem sisaldab näitajaid, mis on seotud tegevuse kõigi strateegiliselt oluliste aspektidega (finants, kliendid, äriprotsessid, õppimine ja kasv);
• kõik komponendid peavad olema omavahel seotud põhjus-tagajärg seostega;
• andmed peaksid olema seotud ettevõtte strateegiliste eesmärkidega;
• sellest tulenevad näitajad peaksid olema seotud äri edukust määravate teguritega, nn edu võtmeteguritega (KSF);
• kõik need peaksid olema seotud finantstulemustega.

Tasakaalustatud tulemuskaardi juhised

Selle süsteemi väärtus seisneb selles, et see ei piirdu ainult tulemuslikkuse ja strateegiliste eesmärkide saavutamise taseme hindamise finantsnäitajatega. Hoides fookust finantstulemuste parandamisel, võimaldab süsteem hinnata ettevõtte toimimist turul, ettevõtte sisemiste protsesside optimaalsust ja inimressursi seisu.

Seal on neli peamist valdkonda:

1. Millised on visiooni saavutamisega seotud rahalised eesmärgid?
2. Millistes klientidega töötamise näitajates peate soovitud saavutamiseks edu saavutama ?
3. Milliseid sisemisi protsesse on vaja ületada, et kliente rahuldada ja soovitud majandustulemusi saavutada?
4. Mida on vaja teha sisemiste ressursside arendamiseks, et protsessides silma paista, klientide rahulolu ja soovitud majandustulemusi saavutada?

BSC esimene suund sisaldab traditsioonilisi finantsnäitajaid. Omanikku huvitavad alati eelkõige andmed investeeringu rahalise tasuvuse kohta. Seetõttu peaks tasakaalustatud süsteem algama (klassifikatsioonis) ja lõppema (lõpphinnangus) finantsnäitajatega.

Teine suund kirjeldab ettevõtte väliskeskkonda, suhteid klientidega. Peamised fookused on siin:

• ettevõtte suutlikkus klienti rahuldada;
• ettevõtte suutlikkus klienti hoida;
• võimalus omandada uus klient;
• kliendi kasumlikkus;
• turu suurus;
• turuosa sihtsegmendis.

Kolmas suund iseloomustab ettevõtte sisemisi protsesse, eelkõige:

• innovatsiooniprotsess;
• tootearendus;
• tootmise ettevalmistamine;
• põhiressurssidega varustamine;
• tootmine;
• müük;
• müügijärgne teenindus.

Neljas suund võimaldab kirjeldada ettevõtte õppimis- ja arenemisvõimet, mis keskendub järgmistele teguritele:

• inimesed oma võimete, oskuste ja motivatsiooniga;
• infosüsteemid, mis võimaldavad reaalajas edastada kriitilist informatsiooni;
• organisatsioonilised protseduurid, mis tagavad protsessis osalejate vahelise suhtluse ja määravad kindlaks otsustussüsteemi.

BSC konstruktiivne loogika seisneb selles, et mittefinantsindikaatorid on "juhtivad" – õigeaegne reageerimine nende negatiivsele muutusele aitab vältida finantsnäitajate halvenemist ega lase ettevõttel kõrvale kalduda põhieesmärgist, mis on finantsilise iseloomuga.

Sellel on täiesti loomulik põhjendus: kui analüüsida ettevõtte tööd ainult finantsnäitajate abil, siis negatiivsete trendide ilmnemisel on juba hilja midagi muuta. Samas tuleb rõhutada, et BSC ei ole süsteem, mille abil strateegiat välja töötatakse. See on vahend, mille abil strateegiat ellu viiakse.

BSC võimaldab siduda ühtseks süsteemiks (joonis 2) kõigi tegurite kogusumma, millele ärijuhtimine on üles ehitatud.

Riis. 2. Missiooni, strateegia, KFU ja KPI vaheline seos

Kirjeldame lühidalt iga BSC suunda.

Finantssuund

Finantssuund sisaldab eesmärke ja näitajaid, mis on peamiseks juhiseks ettevõtte kõigi tegevusvaldkondade koordineerimiseks. Ettevõtluse põhieesmärk on ettevõtte väärtuse kasvatamine. Seetõttu võib finantssuuna peamine KPI olla majandusliku lisandväärtuse näitaja EVA .

EVA kontseptsiooni kasutusmugavus. kulude haldamine seisneb võimes jaotada see näitaja teguriteks mõjutatavale tasemele (joonis 3).

Väärtuskriteeriumist lähtuva juhtimissüsteemi ülesehitamisel ehitab ettevõtte juhtkond BSC abiga üles väärtuse tõstmisele suunatud eesmärkide süsteemi, lähtudes EVA-d moodustavatest teguritest. Näiteks ettevõtte väärtuse tõstmiseks on vaja tõsta kasutatud kapitali tasuvus ja kapitali kaalutud keskmise hinna langus, kasutatud kapitali tootluse suurendamiseks on vajalik müügi ja kapitali käibe tasuvuse kasv jne.

Nende tegurite põhjal moodustatakse finantssuuna eesmärkide süsteem, mille näide on näidatud joonisel fig. 4. Selles fragmendis täheldame mingit kokkulangevust eelmise lõigu kuluprofiiliga.

Finantseesmärkide prioriteetsus erinevates arenguetappides võib erineda. Kasvufaasis hakkab äri enamasti "raha kulutama", s.t. investeerida müügi kasvu teatud turusegmentides, tarbijarühmades ja piirkondades.

Stabiilses seisus oleva ettevõtte jaoks on investeeringuid veel vaja, kuid nende investeeringute tootlus on juba praegu positiivne. Sel perioodil on põhieesmärgiks turgude mõju tugevdamine, turuosa suurendamine ja aastase kasumlikkuse tõstmine.

Ettevõtted, mis jõuavad oma eksisteerimise küpsesse etappi, soovivad saada tulu oma kahe esimese etapi jooksul tehtud investeeringutelt. Siin on peamine eesmärk teenitud raha kasutamise ratsionaliseerimine, võib-olla investeerides seda muudesse tegevustesse.

Mis on finantseesmärk perioodil, mil ettevõtte omanik ja juhtkond tunnetavad (mitte niivõrd intuitiivselt, kuivõrd kvantitatiivselt) müügi kasvutempo langust ja üleüldiselt turuolukorra halvenemist. Sel juhul on võimalik kaks võimalust: kas "võtke ettevõttest maksimumi" või .

Tähtis: ainult finantsnäitajatest ei piisa. Nad kirjeldavad minevikusündmusi. Järelduste ja kontrolliotsuste tegemisel lähtu ainult nendest andmetest – sama, mis autoga sõitmisel, tahavaatepeeglisse vaadates.

On hea, kui ettevõtte juhtkond suudab selgelt sõnastada oma äritegevuse strateegia ja selle arendamise kontseptsiooni. See on aga vaid pool loost. Kuna püstitatud eesmärgid saavutatakse tänu kõigi töötajate suunatud tegevusele, on vaja kindlat personali motiveerimise süsteemi, meetodeid ja vahendeid soovitud tulemusele lähenemise määra mõõtmiseks ehk mehhanismi ettevõtte strateegiliste eesmärkide järjepidevaks edastamiseks. iga töötaja ja tema kaasamine asjakohastesse äriprotsessidesse. Selle mehhanismi paljutõotav rakendamine on Tasakaalustatud tulemuskaart (BSC), mis on erinevatest allikatest vene keelde tõlgitud kui "tasakaalustatud tulemuskaart", "tasakaalustatud tulemuskaart" või "tasakaalustatud tulemuskaart".

Kui proovime üht asja välja tõmmata, selgub, et see on kõige muuga seotud.
Muiri seadus

Vaja sisse tõhusad juhtimistavad oma tööstusimpeeriumitega tekkis kiiresti kasvavatesse Põhja-Ameerika korporatsioonidesse eelmise sajandi alguses. Seega kasutas DuPont juba 20ndatel laialt tuntud ja tänapäeval kasutatava investeeringutasuvusindeksi (ROI) prototüüpi. Suurem osa tollal välja töötatud raamatupidamistoimingutest on suuremate või väiksemate muudatustega tänaseni praktiseeritud.

Tegevjuhid keskenduvad traditsiooniliselt ainult finantstulemustele. Need soodustavad lühiajalist planeerimist ja investeeringuid, keskenduvad pigem töötajate tavapärastele tavadele kui töötajate algatusvõimele ning ei anna samal ajal teavet toote kvaliteedi ja klienditeeninduse kohta. Eelkõige kajastab sama investeeringutasuvus ainult varasemaid tegevusi, näitamata tulevikutrende ja väljavaateid.

Umbes 20. sajandi keskpaigani võisid tehased ilma eriliste hirmudeta korraldada oma toodete masstootmist anonüümsele turule, kuna see polnud kaugeltki küllastunud. Samal ajal pöörati põhitähelepanu kaubatootmise efektiivsuse tõstmisele, mida sai hinnata majandustulemuste järgi. Turu küllastumisega (alates 70ndatest enamikus arenenud riikides) on kliendid muutunud palju diskrimineerivamaks ja sundinud ettevõtteid keskenduma oma nõuete täitmisele. Selle tulemusena tõdeti tegelikult, et traditsioonilised raamatupidamismeetodid ei vasta enam radikaalselt muutunud ärikeskkonnale.

Paljutõotav uue põlvkonna terase süsteem Tasakaalustatud tulemuskaart- aastatepikkuse töö tulemus, mille eestvedamisel Robert Kaplan, Harvardi ärikooli professor ja David Norton(David Norton), ettevõtte asutaja ja president Tasakaalustatud tulemuskaart koostöö. Esmakordselt põhines nende uurimistöö hüpoteesil, et kaasaegse ettevõtte edukaks juhtimiseks ei piisa enam pelgalt finantsandmetest ja seetõttu on vaja uut, "tasakaalustatumat" lähenemist.

Seda põhimõtet rakendatakse tasakaalustatud tulemuskaartide süsteem, mis võtab arvesse organisatsiooni nelja "perspektiivi" (Perspectives): traditsioonilisi finantsnäitajaid (Finants) ja neid otseselt või kaudselt mõjutavaid tegureid, - edu klientidega(Klient) sisemiste äriprotsesside optimaalsus(Siseprotsess) ja ettevõtte personali üldine kompetents oma valdkonnas(Õppimine ja kasv/Töötajad). Kokkuvõttes annavad need perspektiivid terviklik pilt ettevõtte praegusest strateegiast ja selle dünaamika. Vajadusel saab tutvustada ja kasutada ka meie enda disainitud lisakomplekte, näiteks "Ökoloogia" jt.

Arvesse võetavate näitajate perioodiline mõõtmine annab tagasisidet ja organisatsiooni tegevuste asjakohast reguleerimist. Eesmärkide saavutamise astme, äriprotsesside ja kogu ettevõtte, selle allüksuste ja iga töötaja töö efektiivsuse määravad nn. "peamised tulemusnäitajad"(Key Performance Indicators, KPI-d). Kui need on seotud töötajate motivatsioonisüsteemiga, siis eeldatakse, et viimased on igapäevaselt huvitatud ettevõtte eesmärkide saavutamisest. Sellel viisil, Tasakaalustatud tulemuskaart saada omamoodi "raamistikuks" (raamistikuks) organisatsiooni strateegia tõlkimiseks tegevuseesmärkide kogumiks, mis määravad ettevõtte käitumise ja sellest tulenevalt ka selle rahalise heaolu.

Paljudel Ukraina turul esitletud Lääne ettevõtte tarkvara arendajatel (Comshare, Crystal Decision, Hyperion, Oracle, PeopleSoft, SAP, SAS Institute) on arsenalis töövahendid Tasakaalustatud tulemuskaart. Kuid pärast seda tüüpi tarkvara ostmist ja installimist saavad ettevõtted ainult arenduskeskkonna koos seotud õpetuste ja näidetega. Mõnda aega kulub paratamatult tulemuskaartide loomise ja kasutamise õppimisele, mis tavaliselt on ettevõtteti veidi erinev.

Avatud on ärinavigaatori (kirjelduspuu) ja Ülevaate tulemuskaardi (ajaperioodi analüütilised andmed) aknad.

1--6: "Finantslik" perspektiiv.
1 -- aktsiate vahetusväärtus;
2 -- üldkulud;
3 - sissetulek; 4 - filiaali sissetulek;
5 -- turuosa,%;
6 -- turuosa, $.
7--8: "Kliendi" vaatenurk.
7 -- klientide lojaalsus;
8 -- korduvad kõned, %.
9: "Õppimise ja kasvu" perspektiiv. Müügitehnoloogia alal koolitatud personal, %.

Väga oluline, kui mitte määrav, on arendajate poolt määratud terminoloogia õige mõistmine ja ladus. Tasakaalustatud tulemuskaart oma lapse jalamil. Veelgi enam, ettevõtte strateegia loomine ja täpsustamine algab täpselt kontseptsioonide sõnastamisest, millest peamised on antud jaotises. Need väited, mis moodustavad organisatsiooni tegevuse aluse ja tähenduse, kooskõlas põhimõtetega Tasakaalustatud tulemuskaart tuleks määrata keskmiseks perioodiks (3-5 aastat), eeldusel, et määratud aja jooksul muutuvad tingimused oluliselt nii ettevõttes endas kui ka väljaspool seda.

Nägemus- lühikirjeldus selle kohta, kuidas organisatsioon soovib või kavatseb teda ümbritsevas maailmas tajuda. Sõnastatud 1-3 kergesti mõistetava ja meeldejääva lausega, näiteks: "Saage lugupeetud finantsteenuste juhiks, keskendudes pidevatele kliendisuhetele ja klientide rahulolule."

Missioon- soovitud tulemustulemuste määratlemine (tavaliselt rahanduse, sisemiste protsesside või klienditeeninduse vaatenurgast). Missiooni avalduses seatakse sageli finantseesmärgid konkreetseks perioodiks, näiteks: "Suurendage turuosa 2003. aastaks 25%-ni." või "Saage parem turuosa, luues tõhusa jaemüügipoliitika."

Püüdlused– sätete lühike ja selge sõnastus, mille täitmine tagab konkreetse strateegia eduka rakendamise. Iga neljast peamisest vaatenurgast sisaldab tavaliselt 3-6 esmast püüdlust. Nad peaksid kirjeldama soovitud tulemusi kui tegevusi: "Turuosa suurendamine praeguste klientide kaudu" (Finants); "Hakka teenindusele orienteeritud ettevõtteks" (Klient); "Saavutada parem tellimuste täitmine läbi täiustatud kliendidialoogi protsesside" (sisemised protsessid); "Siduda töötajate stiimulid ja hüvitised nende ülesannetega" (Learning & Growth).

strateegia— kirjeldus selle kohta, mida organisatsioon püüab saavutada, mis väljendub organisatsiooni püüdlustes. Püüdluste osas on strateegia sisutihe, terviklik ja protsessikeskne (erinevalt traditsioonilisest ettevõtte finantsplaanist).

Strateegiline plaan- kõiki elemente vaadeldakse koos Tasakaalustatud tulemuskaart. See vorm tagab üheselt mõistetava seose organisatsiooni strateegia ja selle igapäevase tegevuse vahel. Samuti tagab see, et kogu organisatsioon järgib üht ja määratletud seisukohta.

Initsiatiiv- tegevusprogramm, mis on loodud püüdluste saavutamiseks või neile vähemalt võimalikult lähedale jõudmiseks. Algatused on ettevõtte töötajate projektid, üksiktegevused või igapäevased tegevused. Need on rohkem määratletud kui püüdlused, neil on kehtestatud tähtajad, eelarve ja vastutustundlikud täitjad. On oluline, et algatused oleksid oma olemuselt strateegilised ja mitte "töötaks nagu tavaliselt" projekte nagu "Get New Client". Algatuste sõnastamise näited: "Kvaliteedijuhtimise programmi väljatöötamine", "ERP-süsteemi juurutamine", "Tarnijasuhete protsesside värskendamine" jne.

Verstapost- ajastus või sündmused, mis annavad märku, et etapp on läbi ja on aeg teha järgmine mõõtmine, et määrata selle õnnestumine või ebaõnnestumine. Verstapostid võivad vastata verstapostide valmimiskuupäevadele, tehtud tööde protsendile, otsustuspunktidele jne. mudelid - 30.06.02; mudeli kinnitamiseks - 15.07.02.

Joonda – viige organisatsioon vastavusse strateegiaga- organisatsiooni vaadeldavate parameetrite ja komponentide viimine strateegiaga määratud tasemele. Väidetavalt on organisatsioon saavutanud strateegilise joondumise, kui seda tervikuna nähakse enamana kui pelgalt selle osakondade summana. See sünergiline efekt ilmneb siis, kui kõik töötajad on keskendunud strateegilises plaanis ette nähtud algatuste elluviimisele ja näitajate saavutamisele. Tasakaalustatud tulemuskaart kehtestatud kogu ettevõttele, selle põhi- ja abidivisjonile ning igale töötajale.

Toimivusnäitajad (peamised jõudlusnäitajad, KPI-d)- näitajad, mida ettevõte peab vajalikuks jälgida, ja nende väärtuste suundumused tulevikus. Indikaator peab tingimata sisaldama mõõdetava parameetri mõõdet ($, tükid, %, punktid jne). Näide: "Aastane müük, dollarid." (Finants); "Kliendi rahulolu hindamine, punktid" (Klient); "Teenuselaua vigade arv" (sisemised protsessid); "Personali kaetus strateegiliselt oluliste teadmiste ja oskustega, inimeste arv või %" (Learning & Growth/Employees).

Tüüpiline paljudele ettevõtetele näidisprojekt Tasakaalustatud tulemuskaart näidatud joonisel fig. 1 hõlmab ja illustreerivalt näitab kirjeldatud mõistete vahelisi seoseid ja seoseid.

Tasakaalustatud tulemuskaardi rakendamine

Kui me probleemi piisavalt hoolikalt kaalume,
siis näete ennast probleemi osana.
Ducharmi aksioom

Tasakaalustatud tulemuskaarti saab kasutada erinevates tööstusharudes: on teada näiteid selle rakendamisest panganduses, tervishoius, riigiasutustes, kindlustuses, telekommunikatsioonis, mittetulundusühingutes jne. Metoodika kasulikkus väljendub mitmetes avanevates võimalustes, mis ei avane sõltuvad tööstusest. Ettevõte töötab välja ja sõnastab oma visiooni, levitab ja selgitab seda kõigile oma töötajatele. Osakonnad, meeskonnad ja üksikisikud keskenduvad ühistele strateegilistele prioriteetidele. Kokkulepe saavutatakse nii tegevjuhtide meeskonnas kui ka nende ja ettevõtte omanike (aktsionäride) vahel. Organisatsioon saab struktuuri enda joondamiseks vastavalt vastuvõetud strateegiale.

Arenguaeg Tasakaalustatud tulemuskaart sõltub ettevõtte suurusest, struktuurist, tööstusest ja spetsialiseerumisest. Esialgne periood kestab tavaliselt 2-3 kuud. Kui aga määratletud Tasakaalustatud tulemuskaart ei püsi paljude aastate jooksul muutumatuna. Need arenevad ja täiustavad pidevalt ettevõtte strateegia muutudes. Tegelikult muutub strateegia planeerimine pidevaks, pidevalt täienevaks protsessiks. Sel juhul kasutatakse kõige sagedamini järgmisi tüüpilisi mõõdikuid: "Käive" ja "Rahavoog" (rahandus); "Segmentide jaotus", "Ostujõu hindamine" (kliendid); "Protsessi täiustamise indikaatorid", "Kvaliteediindeks" (sisemised protsessid); "Küsitluste indeks", "Pädevusaste" (koolitus). Teiste ettevõtete puhul võivad tüüpilised mõõdikud olla erinevad.

Tasakaalustatud tulemuskaart osutus piisavalt paindlikuks ja universaalseks metoodikaks, mida rakendada erinevates maailma riikides. Konsultatsiooniettevõtted kõigis piirkondades on selle kasutusele võtnud ja kohandanud vastavalt oma turgude traditsioonidele, ilma et tulemuskaardi koostamise alused oleksid oluliselt muutunud. Metoodikat saavad võrdse eduga kasutada nii rahvusvahelised korporatsioonid kui ka väikesed, uued ja kiiresti muutuvad ettevõtted, kuna see lahendab iga organisatsiooni võtmeprobleemi, olenemata selle suurusest – äriprotsesside ja töötajate tegevuse ühtseks strateegiaks toomise.

Teisest küljest on probleem, mis on ühine kõikidele maailma riikidele ja ettevõtetele: Tasakaalustatud tulemuskaart eeldab teatud juhtimisküpsust ja juhtide valmisolekut. Eelkõige tähendab see autoritaarsuse tagasilükkamist. Paljud ettevõtted peavad tõenäoliselt mõnda aega uue juhtimisstiiliga kohanema, enne kui nad saavad üleminekust maksimumi võtta. Kõige suuremat vastupanu sellele osutavad tavaliselt keskastmejuhid ja välisteenistuste juhid, kes on harjunud oma inimesi "kontrollis" hoidma.

See tehnika töötab kõige paremini siis, kui kõrgemad juhid otsivad juba võimalusi organisatsiooni või osakondade strateegia tõhusamaks suunamiseks. Need, kes hindavad visiooni, suhtlemist, innovatsiooni, osalust ja töötajate initsiatiivi, saavad endale loomuliku ja võimsa juhtimisvahendi.

Tippjuhid, kes juhivad ettevõtet ainult finantsnäitajate põhjal, kes soovivad, et alluvad järgiksid ainult nende juhiseid ja järgiksid rangelt kinnitatud üldplaane, ei võta arvesse. Tasakaalustatud tulemuskaart tööriist, mis sobib nende juhtimisstiiliga. Nad ei nõustu organisatsiooni ühele strateegiale allumise põhimõttega ega järgi seda.

Ülemineku raskustele Tasakaalustatud tulemuskaart Samuti tuleb märkida, et reeglina ei ole peale rakendamise esimest etappi palju soovitavaid mõõtmisi veel rakendatud (vahel on puudu kuni 40% näitajatest). Juhtkonna esimene reaktsioon on etteaimatav: kui me ei saa mõõta seda, mida tahame, siis tahtkem seda, mida saame mõõta. See on üks levinumaid vigu. Kui tulemuskaardid on hoolikalt kavandatud, annavad need teavet, mis on selle konkreetse ettevõtte jaoks kõige olulisem. Juhtimine läheb halvaks, kui vajalikke parameetreid ei mõõdeta, just nagu seda tehakse ainult olemasolevate, kuid ettevõtte äritegevuse jaoks mittekriitiliste parameetrite väärtuste põhjal.

Sama kehtib ka strateegia kohta. Rangelt võttes, Tasakaalustatud tulemuskaart on midagi muud kui vahend selle rakendamise toetamiseks ja hõlbustamiseks. Organisatsioonidel, kellel on juba sõnastatud ja heaks kiidetud strateegia, aitab metoodika seda kiiremini ja tõhusamalt ellu viia kui ühegi teise tänapäeval tuntud meetodi kasutamine. Siiski juhtub, et süsteemi juurutamise ajal ühe käitumisliini ametliku üldise heakskiitmisega selgub, et igal meeskonnaliikmel on oma, teistest erinev tõlgendus ettevõtte strateegiast. Juhid on sageli eriarvamusel, kes on nende sihtkliendid, kuidas tegevusi tähtsuse järjekorda seada, millist rolli mängivad uuendused ja teenused strateegias jne. Tasakaalustatud tulemuskaart tähendab täielikku selgitust ja dokumentatsiooni selle kohta, milline peaks olema strateegia ja mida täpselt tuleb eesmärkide saavutamiseks teha.

Kuid organisatsioonid ei tohiks arendamise ja rakendamisega edasi lükata Tasakaalustatud tulemuskaart tingituna asjaolust, et teatud küsimustes pole veel kokkuleppele jõutud. Metoodika alusel saab alguses, kui konkreetseid eesmärke ja eesmärke on lihtsam sõnastada, välja töötada üksikute osakondade jaoks strateegiad, mis on aluseks ettevõtte globaalse käitumisliini ülesehitamisel "altpoolt".

Tuleb märkida veel üks huvitav omadus. Paljud juhid pärast rakendamist Tasakaalustatud tulemuskaart silmitsi ootamatu mõjuga: nende ettevõte on muutunud palju "läbipaistvamaks" - kõik peamised näitajad on silme ees. Samas ei tähenda see, et andmete turvalisuse ja salastatuse režiimid, mille ülalpidamine nõuab tavaliselt palju pingutusi ja raha, põhimõtteliselt tühistataks. Ühest küljest soovivad ettevõtted, et nende töötajatel oleks juurdepääs ühisele strateegiale, mõistaks ja jagaks seda. Pidev kontakt ja mõistmine stimuleerivad nende loovust, kuna töötajad näevad, kuidas nad panustavad organisatsiooni üldisesse edusse. Teisest küljest on selles teatud risk. Ettevõtted ei saa oma visiooni, missiooni ja strateegia täielikul jagamisel ja toetamisel 100% oma tööjõust loota.

Olulise teabe avaldamise vältimiseks kasutatakse mõnikord grupipoliitikat ja tingimuslikku indekseerimist - enamik töötajaid näeb lubatud suhtarvusid, kuid mitte kõigi näitajate absoluutväärtusi. Paljud ettevõtted aga usuvad, et nende konkurentsivõime ei sõltu niivõrd salastatusest, kuivõrd nende strateegiate kiirusest ja tulemuslikkusest võrreldes konkurentidega. Ja nad usuvad, et just need näitajad, mis on kõigile töötajatele ühised, arusaadavad ja kasutatavad, annavad nende ettevõttele võimaluse kiiresti ja tõhusalt soovitud tulemusi saavutada. Seega pole suurim saladus mitte vastuvõetud strateegia, vaid sobivate protsesside ja juhtimisstiili organiseerimine, mis metoodika loojate terminoloogias viib "strateegiakeskse organisatsiooni" (Strategy-Focused Organisation, SFO) ülesehitamiseni. .

Ettevõtlusjuhtidel, kes on sellest tehnikast huvitatud, kerkib loomulik küsimus: kust alustada ja milliseid samme uue süsteemi juurutamiseks ette võtta. Meie arvates enne üleminekut otsustamist Tasakaalustatud tulemuskaart, tippjuhid peavad ise õppima metoodika põhimõtted ning omama selget arusaama tulemuskaartide väljatöötamisest ja kasutamisest.

Koolitus viiakse läbi kutsutud ekspertide poolt või iseseisvalt. Konsultantide rolli võib esialgu taandada seminaride sarjaks või loengukursuseks teooriast ja praktilisest kasutamisest. Tasakaalustatud tulemuskaart. Hea venekeelne käsiraamat on vabalt kättesaadav tõlge, mis põhineb metoodika autorite põhiraamatul " Tasakaalustatud tulemuskaart: strateegia muutmine tegudeks". Kui ettevõte loob metoodika rakendamiseks aluse tulevasele kompetentsikeskusele, siis on selle spetsialistidel vaja vahendit loenduskaartidega praktiliseks tööks.

Valik on piisavalt rikkalik ja ülalnimetatud arendajate tooted pole kaugeltki ammendatud. Gartner Groupi 275-leheküljeline "Balanced Scorecard Software Report" sisaldab seda tüüpi tarkvara kirjeldusi 28 erineva kurikuulsusega ettevõttelt. Esimeseks praktiliseks tutvumiseks sobib aga üsna hästi ka tasuta versioon, mis toetab põhitoiminguid Tasakaalustatud tulemuskaart, näiteks Dialog Software'i (www.dialogsoftware.com) inglise keele dialoogistrateegia pakett. Lisaks pakub see ka kahte tasulist versiooni, millel on lisafunktsioonid ja mis on keskendunud professionaalsele kasutamisele.

"Tasuta" versiooni (4,5 MB) käivitatav installifail sisaldab ka tarkvara võimaluste esitlust, visuaalset kasutusjuhendit (mõlemad dokumendid on .pdf-vormingus), üksikasjalikku abisüsteemi ja valmis projekti demoversiooni.

Selle toote tavapärastest võimalustest piisab, et veeta sellega rohkem kui üks tund, sõnastades samm-sammult organisatsiooni visiooni, missiooni ja strateegia ning seejärel täpsustades need püüdlusteks, sisestades vajalikud meetmed ja nende arvväärtused ( joonis 2).

Samuti on väga tõenäoline, et pärast esmast programmi ja metoodikaga tutvumist Tasakaalustatud tulemuskaart ettevõte käivitab juurutamise protsessi, soetades selle klassi ühe võimsama toote ja kutsudes kohale vastavad konsultandid.

Tänapäeval peavad ettevõtted dünaamilises keskkonnas edu saavutamiseks suutma kiiresti kohaneda muutuvate turutingimustega ning edestama oma konkurente kvaliteedi, teeninduse kiiruse, tootevaliku laiuse ja toodete hinna poolest.

Vaid ettevõtte tegevuse kohta info kiire saamine aitab juhtkonnal õigeaegselt otsuse langetada. Samas peavad ettevõtte operatiivtegevused olema koordineeritud ja suunatud teatud pikaajaliste eesmärkide saavutamisele, vastasel juhul on oht paigale jääda. Selleks peab ettevõte suutma õigesti identifitseerida oma strateegia ja mobiliseerida kõik ressursid oma strateegiliste eesmärkide saavutamiseks.

Õigesti ja selgelt sõnastatud strateegiast võib ettevõtte arengus palju sõltuda. Oluline on mõista, et hästi läbimõeldud strateegia on vaid pool võitu. See tuleb veel edukalt ellu viia.

Kuidas strateegia välja näeb? Erinevate ettevõtete ametlikud esitused strateegia kohta erinevad. Esitlusvalikud ulatuvad ühest viie märksõnaga slaidist kuni muljetavaldava dokumendini, mis on täis erinevaid tabeleid ja pealkirjaga "Pikaajaline planeerimine".

Paljude arvates mängib võtmerolli strateegia sisu ning esitluse vorm on teisejärguline. Järk-järgult loobuvad juhid sellest vaatenurgast, sest nad mõistavad, et strateegiaid saab edukalt ellu viia ainult siis, kui ettevõtte töötajad neid mõistavad. Kirjeldades strateegiat enam-vähem järjestatud kujul, suurendame selle eduka elluviimise tõenäosust.

Üheks vahendiks strateegia elluviimise protsessi arusaadaval kujul esitamiseks on tasakaalustatud tulemuskaart (Balanced ScoreCard, BSC).

Tasakaalustatud tulemuskaart on ettevõtte strateegilise juhtimise süsteem, mis põhineb selle efektiivsuse mõõtmisel ja hindamisel optimaalselt valitud näitajate kogumi alusel, mis kajastavad organisatsiooni tegevuse kõiki aspekte, nii rahalisi kui ka mitterahalisi. Süsteemi nimetus peegeldab tasakaalu, mida hoitakse lühi- ja pikaajaliste eesmärkide, finants- ja mitterahaliste näitajate, põhi- ja abiparameetrite, samuti tegevuse väliste ja sisemiste tegurite vahel.

Hetkel näited edukas taotlus tasakaalustatud tulemuskaart praktikas mitte eriti, sest Balanced ScoreCardi rakendamisel tuleb silmitsi seista erinevate probleemidega. Kõige tõsisemad probleemid puudutavad sageli metoodika või organisatsiooniliste küsimuste vale tõlgendamine. Tasakaalustatud tulemuskaardi väljatöötamise töömahukus ning odavate ja tõhusate tarkvaratoodete puudumine on samuti probleemid, millega tuleb BSC praktilisel rakendamisel silmitsi seista.

Tasakaalustatud tulemuskaardi tõhusus sõltub selle rakendamise kvaliteedist. Tasakaalustatud tulemuskaardi kasutuselevõtt viiakse läbi neljas etapis:

ettevalmistus BSC ehitamiseks;

BSC ehitamine;

BSC kaskaad;

strateegia rakendamise kontroll.

Strateegia rakendamise metoodika rakendamine on tänapäeval pidevalt seotud automatiseerimisega. Balanced ScoreCardi rakendamine, nt Microsoft Exceli abil, või ilma igasuguse teabetoeta, on võimalik ainult BSC juurutamise algfaasis või väikestes organisatsioonides. Kui ettevõte hakkab välja töötama mitme struktuuriüksuse jaoks tasakaalustatud tulemuskaarte ning neid perioodiliselt viimistlema ja kohandama, siis ei saa ilma infotehnoloogia eeliseid kasutamata hakkama.

Hetkel on BSC arendajate käsutuses järgmised tarkvaratooted: ARIS 7.0, Microsoft Office Business ScoreCard Manager 2005, Business Studio 2.0.

Vaatleme üksikasjalikumalt tasakaalustatud tulemuskaardi väljatöötamise ja rakendamise metoodikat. Balanced ScoreCardi loomise põhietappide illustreerimiseks kasutame Business Studio 2.0 tarkvaratoodet.

Tasakaalustatud tulemuskaardi loomise ettevalmistamine

BSC ehitamise ettevalmistamise etapis on vaja välja töötada strateegia, määratleda perspektiivid ja otsustada, milliste organisatsiooniüksuste ja tasemete jaoks tuleks välja töötada tasakaalustatud tulemuskaart.

Oluline on alati meeles pidada, et BSC on olemasolevate strateegiate rakendamise kontseptsioon, mitte põhimõtteliselt uute strateegiate väljatöötamine. Esmalt peate lõpetama strateegia väljatöötamise ja seejärel jätkama tasakaalustatud tulemuskaardi loomist.

Osakondade määramisel, mille jaoks Balanced ScoreCard välja töötatakse, tuleks arvesse võtta järgmist: mida rohkem ettevõtte osakondi on strateegiliselt juhitud ühe BSC abil, seda paremini on võimalik olulisi eesmärke kaskaadeerida (lagundada, üle kanda) ülemisest tasemest allapoole.

Tasakaalustatud tulemuskaardi väljatöötamise ettevalmistamisel on üheks oluliseks tegevuseks perspektiivide valik.

Ükskõik milline strateegia väljatöötamise mudel saab pretendeerida täielikkusele vaid siis, kui see sisaldab vastuseid ettevõtte erinevate valdkondadega seotud küsimustele.

Ainult rahaliste eesmärkide seadmisest ei piisa kui pole selge, kuidas need eesmärgid saavutatakse. Samamoodi pole täiesti õige seada eesmärke üksteisest eraldatult. Sel juhul jäävad üksikute eesmärkide vahelised seosed ja nende mõju üksteisele muutumatuks. See tähendab, et tuleb arvesse võtta kõiki ettevõtte olulisi aspekte.

Tasakaalustatud tulemuskaardi kontseptsiooni ja selle võtmeelemendi iseloomulikuks tunnuseks on erinevate perspektiivide arvestamine strateegia kujundamisel ja elluviimisel. Strateegiliste eesmärkide sõnastamine, indikaatorite valik ja strateegiliste tegevuste väljatöötamine mitmes perspektiivis on mõeldud ettevõtte tegevusele tervikliku ülevaate andmiseks.

Ettevõtted, kes formuleerivad oma strateegiat liiga ühekülgselt, ei pruugi kalduda ainult rahanduse poole. On ettevõtteid, kes on samuti keskendunud kliendile ja unustama oma rahalised eesmärgid. Mõned ettevõtted võivad olla liiga palju keskendunud oma protsessidele ega pööra tähelepanu turuaspektidele. Mitme vaatenurga võrdne kohtlemine väldib seda tasakaalustamatust.

Robert Kaplan ja David Norton tõestasid oma empiirilise uurimistöö põhjal, et edukad ettevõtted võtavad oma BSC-s arvesse vähemalt nelja vaatenurka (joonis 1):

rahandus;

kliendid;

sisemised äriprotsessid;

haridus ja areng.

Need neli vaatenurka peaksid andma vastused erinevatele küsimustele, nimelt:

Finantsperspektiiv: millise nägemuse endast peame koos aktsionäridega looma, et saavutada rahaline edu?

“Klientide” vaatenurk: millise minapildi peame oma klientidega looma, et oma tulevikuvisiooni realiseerida?

Sisemiste äriprotsesside perspektiiv: milliseid äriprotsesse peame silma paistma, et täita oma aktsionäride ja klientide vajadusi?

Õppimis- ja arenguperspektiiv: kuidas säilitada võime muutuda ja täiustuda, et realiseerida oma tulevikuvisioon?

Lihtsus ja selgete loogiliste seoste olemasolu BSC vaatenurkade vahel võimaldavad saavutada arusaamise ettevõttes toimuvatest protsessidest kõigi esinejate tasandil.

Tasakaalustatud tulemuskaardi koostamine

Balanced ScoreCardi loomise esimeses etapis töötatakse ühe organisatsiooniüksuse jaoks välja tasakaalustatud tulemuskaart. See võib olla ettevõte kui tervik, üksus või osakond.

Sel juhul viiakse BSC ehitamine läbi järgmiste sammude abil:

strateegiliste eesmärkide täpsustamine;

strateegiliste eesmärkide sidumine põhjuse-tagajärje ahelatega - strateegilise kaardi koostamine;

indikaatorite valik ja nende sihtväärtuste määramine;

strateegiliste meetmete väljatöötamine.

Tasakaalustatud tulemuskaardi strateegiliste eesmärkide täpsustamine

Riis. 2. BSC strateegilised eesmärgid

Üldiselt on eesmärk millegi soovitud olukorra kirjeldus tulevikus. Seda seisundit saab väljendada sõnadega: "tarvitada kliente meie toodetega lühikese aja jooksul." Sõnastuse saate täpsustada indikaatorite ja nende sihtväärtuste abil: "tarneaeg alla 36 tunni."

Strateegilise juhtimissüsteemi ülesehitamiseks on vaja ettevõtte strateegia lagundada (lagundada, struktureerida) konkreetseteks strateegilisteks eesmärkideks, mis kajastavad detailselt erinevaid strateegilisi aspekte. Individuaalseid eesmärke integreerides saab luua nendevahelised põhjus-tagajärg seosed nii, et kogu eesmärkide komplekt peegeldab ettevõtte strateegiat.

Iga strateegiline eesmärk on seotud ühe organisatsiooni arenguperspektiiviga (joonis 2).

Te ei tohiks organisatsiooni kõrgeima taseme jaoks määratleda liiga palju strateegilisi eesmärke. Piisab maksimaalselt 25 sihtmärgist. Liiga palju eesmärke tulemuskaardil näitab organisatsiooni suutmatust keskenduda peamisele ning tähendab ka seda, et sõnastatud eesmärgid ei ole strateegilised selle organisatsiooni tasandil, millel tulemuskaarti välja töötatakse. Organisatsioonistruktuuri madalamate tasandite allüksuste näitajate süsteemides tuleks tähelepanu pöörata taktikaliste ja operatiivsete eesmärkide väljatöötamisele.

Tasakaalustatud tulemuskaardi strateegilise kaardi koostamine

Üksikute strateegiliste eesmärkide vaheliste põhjuslike seoste kindlaksmääramine ja dokumenteerimine on üks BSC põhielemente.

Väljakujunenud põhjus-tagajärg seosed peegeldavad sõltuvuste olemasolu individuaalsete eesmärkide vahel. Strateegilised eesmärgid ei ole üksteisest sõltumatud ja isoleeritud, vaid vastupidi, on üksteisega tihedalt seotud ja mõjutavad üksteist. Ühe eesmärgi saavutamine teenib teise saavutamist ja nii edasi kuni organisatsiooni põhieesmärgini. Seosed erinevate eesmärkide vahel on põhjusliku ahela tõttu selgelt nähtavad (joonis 3). Need, mis ei aita kaasa põhieesmärgi elluviimisele, jäetakse vaatlusest välja.

Põhjuslik ahel on mugav tööriist BSC viimiseks madalamatele organisatsioonitasanditele.

Strateegilist kaarti kasutatakse strateegiliste eesmärkide ja väljavaadete vahelise seose graafiliseks kuvamiseks.

Riis. 3. Strateegiliste eesmärkide põhjuslikud seosed

Strateegiliste eesmärkide saavutamise astme näitajate valik

BSC hinded (kastid joonisel 3) on sihtmõõturid. Indikaatorid (joonis 4) on vahend strateegilise eesmärgi elluviimise suunas liikumise hindamiseks.

Näitajate kasutamine on mõeldud strateegilise planeerimise käigus väljatöötatud eesmärkide süsteemi konkretiseerimiseks ja väljatöötatud eesmärkide mõõdetavaks muutmiseks. Näitajaid saab tuvastada ainult siis, kui eesmärgid on selged. Õigete mõõdikute valimine on teisejärguline probleem, sest isegi parimad mõõdikud ei aita ettevõttel edu saavutada, kui eesmärgid on valed. Iga strateegilise eesmärgi puhul ei soovitata kasutada rohkem kui kahte või kolme näitajat.

Ilma eesmärkideta on strateegiliste eesmärkide mõõtmiseks loodud indikaatorid mõttetud. Juhtimisnäitajate sihtväärtuste määramine põhjustab raskusi mitte ainult BSC arendamisel. Konkreetse näitaja sihtväärtuse määramise põhiraskus seisneb realistlikult saavutatava taseme leidmises.

Tasakaalustatud tulemuskaart töötatakse välja reeglina pikaajalisele strateegilise planeerimise perioodile (3-5 aastat) vastavaks perioodiks. Samal ajal määratakse viivitatud indikaatorite jaoks (näitajad, mis räägivad ettevõtte strateegia lõplikest eesmärkidest) pikaajalised sihtväärtused. Kuna strateegia elluviimine toimub ka jooksval aastal, siis seatakse sihtväärtused ka keskpikaks perioodiks (1 aasta) - juhtivatele näitajatele (näitajad, mis ajas muutuvad lühikese aja jooksul). Nii saavutatakse pika- ja lühiajaliste eesmärkide näitajate süsteemi tasakaal.

Business Studio 2.0 süsteemis on lühiajaliste plaanide sisu detaileeritud perioodide (kvartalid, kuud, nädalad, päevad) kaupa ning väljendatud indikaatorite planeeritud väärtustena. Näitajad ja nende sihtväärtused (väärtused, mida plaanitakse saavutada) annavad juhtkonnale õigeaegseid signaale, mis põhinevad asjade tegeliku seisu kõrvalekaldumisel kavandatust, st. saadud tegelikke kvantitatiivseid tulemusi võrreldakse kavandatutega.

Niisiis, Indikaator on mõõdik, mis näitab, mil määral eesmärk on saavutatud. Samas on see ka vahend äriprotsessi tulemuslikkuse ja tulemuslikkuse hindamiseks. Näitajad on mõeldud nii protsesside efektiivsuse kui ka eesmärgi saavutamise taseme hindamiseks.

Riis. 4 BSC indikaatorit

Strateegilised tegevused strateegiliste eesmärkide saavutamiseks

Strateegiliste eesmärkide saavutamine hõlmab asjakohaste strateegiliste meetmete rakendamist. “Strateegilised tegevused” on üldmõiste kõikidele tegevustele, projektidele, programmidele ja algatustele, mida ellu viiakse strateegiliste eesmärkide saavutamiseks.

Ettevõtte projektide jaotamine tasakaalustatud süsteemi eesmärkide järgi loob selguse arusaamises, millise panuse see või teine ​​projekt annab strateegiliste eesmärkide saavutamisse. Kui projektid ei aita oluliselt kaasa strateegiliste eesmärkide saavutamisele, tuleks need üle vaadata, et näha, kuidas need aitavad kaasa põhieesmärkide saavutamisele. Kui üks või teine ​​strateegiline sündmus ei anna olulist panust põhieesmärkide saavutamisse, siis on selle elluviimise vajadus äärmiselt kaheldav.

Kaskaadne tasakaalustatud tulemuskaart

Kaskaad toob kaasa strateegilise juhtimise kvaliteedi paranemise organisatsiooniüksustes, mis on seotud tasakaalustatud tulemuskaardi koostamisega, kuna kõrgemate üksuste eesmärke ja strateegilisi tegevusi saab järjestikku üle kanda madalamate organisatsiooniüksuste BSC-desse - see on eesmärkide vertikaalne integreerimine.

Kaskaadmeetodil kehtib ettevõtte Balanced ScoreCardis määratud strateegia kõikidele juhtimistasanditele. Seejärel täpsustatakse strateegilised eesmärgid, mõõdikud, eesmärgid ja parendustoimingud ning kohandatakse neid osakondade ja meeskondade lõikes. Need. ettevõtte tasakaalustatud tulemuskaart peaks olema seotud allüksuste, osakondade ja töötajate individuaalsete tööplaanidega. Tuginedes oma osakonna BSC-le, töötab iga osakond välja oma BSC, mis peab olema kooskõlas ettevõtte BSC-ga. Seejärel koostab iga töötaja osakonnajuhataja osalusel oma individuaalse tööplaani. See plaan keskendub rohkem tegelike tulemuste saavutamisele töökohal, mitte ülesannetele või parendusmeetmetele.

Seega luuakse kaskaadimisel sild hierarhia järjestikuste tasandite vahel, mida mööda ettevõtte strateegia järjestikku laskub.

Strateegia elluviimise jälgimine

Tasakaalustatud tulemuskaardi parandamiseks peavad tippjuhtkond ja vastutajad pidevalt organisatsiooni tulemuslikkust üle vaatama ja hindama.

Strateegilisi eesmärke iseloomustab ettevõtte jaoks kõrge asjakohasus ning seda asjakohasust tuleks hinnata vähemalt kord aastas. Seda tehes on vaja hinnata:

Kas valitud näitajad sobivad väljatöötatud eesmärkide saavutamise taseme hindamiseks?

Kui lihtne on indikaatorite väärtusi arvutada?

Kas struktuurne alajaotus on saavutanud väljatöötatud näitajate sihtväärtused?

Kas kõrgemate ühikute näitajate sihtväärtused on saavutatud?

Millise panuse aitab kõnealune struktuuriüksus kaasa kõrgemate astmete eesmärkide saavutamisele?

Näitajate hindamine on eelkõige selleks, et mõista võimalust arvutada näitaja tegelik väärtus aruandeperioodi andmete põhjal. Lisaks on vaja võrrelda väljatöötatud näitajate väärtuste plaani-fakti kõrvalekallete põhjuste selgitamisega. Sellise analüüsiga kaasneb kas indikaatori sihtväärtuse korrigeerimine või parandusmeetmete väljatöötamine, mille eesmärk on saavutada varem seatud sihtväärtus.

Madalama taseme BSC-d tuleks alati hinnata, et aidata saavutada kõrgema taseme eesmärke.

Lisaks on soovitatav ennustada indikaatorite sihtväärtusi pikaks ajaks.

Mida saab ettevõte tasakaalus tulemuskaardi rakendamise tulemusel?

Võtame mõned vahetulemused kokku. Mida saab ettevõte strateegia kirjeldamise ja selle järjepideva rakendamise tulemusel Balanced ScoreCard metoodikat kasutades? Esimene ja kõige olulisem on jõupingutuste koondamine ettevõtte jaoks strateegiliselt olulistele valdkondadele. Määratakse kindlaks ettevõtte põhieesmärk, visandatakse selle saavutamise vahendid (strateegilised eesmärgid), eesmärgid jaotatakse osakondade kaupa. Teine tulemus on vastavalt iga divisjoni strateegiliste eesmärkide olemasolu - see tähendab, et kõik saavad aru, mida tuleb teha. Kolmas tulemus on võimalus tegevuste tõhususest selgelt aru saada. Indikaatorite olemasolu iga eesmärgi saavutamiseks selle saavutamiseks võimaldab igal protsessis osalejal mõista oma rolli ettevõtte strateegia elluviimisel. Ja lõpuks, neljas tulemus on strateegia elluviimise protsessi juhtimine ja juhitavus ülalt alla. Ettevõttest saab oma juhtide käes tõhus vahend eesmärgi saavutamiseks.

Arvuti eelised pliiatsi ja paberi ees

Kõik ülaltoodu on üsna saavutatav ilma automaatikat kasutamata. Veelgi enam, mitmed edukad ettevõtted kasutasid sarnaseid meetodeid 19. sajandi lõpus, mil arvutitehnoloogia polnud veel nii arenenud kui praegu. Teine küsimus on, kas pliiatsi ja paberiga on mugav töötada, kas automatiseerimine mingil etapil suurendab strateegia elluviimise efektiivsust? Muidugi on pliiats ja paber vaid sümbol. Näitajate kogumine ja mõningane töötlemine on vähemalt sama Microsoft Exceli abil üsna teostatav. Eesmärgid võivad aga muutuda, mõne näitaja olulisust hinnatakse pärast ajaproovi üle, tugevat rolli hakkavad mängima mõned elemendid, mida pidasime ebaoluliseks... Juht peab suutma muutustele reageerida ja omas muudatusi teha. planeerige nii kiiresti kui võimalik – ju viib iga vales suunas tehtud samm meid eesmärgist eemale.

Reeglina ei seisne selle strateegia juurutamise metoodika kasutuselevõtu otsustanud ettevõtete peamine probleem mitte see, kuidas automatiseerida eesmärkide ja näitajate puu loomist või strateegiakaardi koostamist, vaid see, kuidas BSC-le automaatselt pidevalt värsket teavet pakkuda. andmed ja hoida neid töökorras. Ilma selleta on operatiivne kontroll strateegia elluviimise üle võimatu. Näiteks saate kasutada mehhanismi indikaatorite väärtuste kogumiseks kirjade abil, mis on rakendatud tarkvaratootes Business Studio 2.0 (joonis 5). Infosüsteemis mittesisalduvate näitajate väärtuste kogumise vahendid on Microsoft Exceli failid, mis saadetakse automaatselt esinejatele ja imporditakse seejärel süsteemi.

Iga indiviidi jaoks, kes vastutab indikaatorite väärtuste süsteemi sisestamise eest, genereeritakse dünaamiline kiri koos juhistega aruandlustabeli täitmiseks. Business Studio 2.0 süsteem leiab kõik antud isiku näitajad ja genereerib Microsoft Exceli faili, mis sisaldab tabelit indikaatoritega, mille väärtuste sisestamise eest see isik vastutab. See fail lisatakse kirjale ja seejärel saadetakse need kirjad koos failidega süsteemikataloogis salvestatud isiku elektroonilisele aadressile (e-post).

Riis. 5. Mehhanism indikaatorite väärtuste kogumiseks meililistide abil

Järgmisena täidavad üksikisikud failid indikaatorite tegelike väärtustega ja asetavad need failiserveri konkreetsesse kausta või saadavad need süsteemiadministraatorile. Süsteem loeb failid automaatselt kaustast ja laadib need üles oma andmebaasi.

Selles etapis indikaatori väärtuste kogumine lõpeb.

Tasakaalustatud tulemuskaarti, nagu iga teist juhtimisvahendit, tuleks ettevõtte arenedes ja väliskeskkonna muutudes kohandada. Keskkond, milles ettevõte tegutseb, on tavaliselt väga dünaamiline, mis toob kaasa strateegiliste eesmärkide korrigeerimise. Ja see omakorda eeldab nende eesmärkide saavutamiseks vajalike näitajate pidevat uuendamist. Enamikul juhtudel seda siiski ei juhtu, mis muudab tasakaalustatud tulemuskaardi parimal juhul mittetoimivaks, kui mitte lausa kahjulikuks.

Kogutud indikaatorite väärtused tuleks sidusrühmadele analüüsimiseks kättesaadavaks teha. Selleks on süsteemis eelseadistatud aruannete komplekt, mida saab vajadusel muuta või täiendada uutega. Üksikute näitajate kavandatud ja tegelikud väärtused esitatakse BSC aruannetes mitme perioodi dünaamikas. Analüüsiperioodi saab kasutaja valida Business Studio 2.0 süsteemiseadetes.

Karm konkurents, milles kaasaegsed ettevõtted elavad ja tegutsevad, tingib vajaduse parandada ettevõtte iga aspekti tõhusust. Juhtimine pole erand. Juht vajab oma tööks tööriistu nagu iga teinegi töötaja. Meie poolt kirjeldatud tehnika ei ole nii keeruline kui tõhus ning selle rakendamiseks vajalike tarkvaratööriistade olemasolu võimaldab seda tööd teha reaalajas.

Laokompleksi põhinäitajad (KPI).

KPI on ingliskeelse võtme jõudlusnäitaja lühend. Tõlgitud kui "peamine tulemusnäitaja", kasutatakse ettevõtete praktikas sageli kombinatsiooni "peamine tulemusnäitaja". BSC on ingliskeelse Balanced Scorecardi lühend, tõlgitud kui "tasakaalustatud tulemus".

Eesmärkide järgi juhtimine (või eesmärkidest kõrvalekaldumiste järgi juhtimine) on Venemaa ettevõtete praktikas muutumas standardseks vahendiks strateegiliste plaanide elluviimisel tõhusa operatiivtöö korraldamise kaudu, mis tagab kindlasti kavandatud näitajate saavutamise. Teisisõnu, iga ärisüsteemi, äriprotsessi, ärifunktsiooni jaoks on seatud sihttasemed - standardid, millest kõrvalekaldumine on vastuvõetamatu. Kui selline kõrvalekalle ilmneb, tuleks süsteemis genereerida juhtimistoiming, mis viib äriprotsessid kehtestatud toimimisstandarditele. Juhtimise standardid või eesmärgid kaasaegsetes äritingimustes määratakse tasakaalustatud tulemuskaardi (BSC) moodustamise metoodika abil ning tasakaalustatud tulemuskaartidest tegelike kõrvalekallete väärtused on süsteemi oleku (KPI) objektiivsed näitajad.

Strateegilised ja regulatiivsed KPI-d

KPI-d võivad oma olemuselt olla strateegilised või regulatiivsed. Strateegilised KPI-d peaksid sisaldama selliseid näitajaid, mille saavutamine võimaldab ettevõttel saada olulisi strateegilisi eeliseid. Laosüsteemi tasandil hõlmavad strateegilised KPI-d järgmist.

ladude arv süsteemis (laovõrgu arendamise tingimustes);

salvestusmaht (kauba- ja/või rahaühikutes);

lao läbilaskevõime (kauba- ja/või rahaühikutes);

ladustamise ja laokäitlemise kulu;

töökindlus.

Praktikas on strateegilised KPI-d enamasti piiritleva iseloomuga ehk piiravad, sihtnäitajad, mille poole laosüsteem peab järjekindlalt püüdlema, et pakkuda ettevõtte jaoks olulisi strateegilisi eeliseid.

Normatiivsed KPI-d on peamised jõudlusnäitajad, mida tuleb süsteemis säilitada muutumatul kujul ja mis täidavad kontrollistandardi rolli. Laotegevuse kontekstis on normatiivseteks KPI-deks sellised näitajad nagu:

tehnoloogiliste toimingute sooritamise normid (näiteks ajutine standard sõiduki peale- / mahalaadimiseks);

teostatud toimingute kvaliteedi näitajad (näiteks kasutuselevõtt);

lao süül (vargus, hooletu käitlemine, materiaalset kahju põhjustanud personalivead jms) kaotsimineku norm.

Strateegilise KPI saab selle saavutamisel üle kanda kategooriasse staatiline, normatiivne ja normatiivne KPI võib muutuda strateegiliseks, näiteks kui on vaja suurendada laokompleksi läbilaskevõimet (operatsioonistandardeid võidakse karmistada terminites). täitmise ajavahemike või kaasatud personali kohta).

Allpool on näidatud süsteemikaart, mis kajastab laosüsteemi KPI moodustamise lähenemisviise.

KPI laosüsteemi moodustamine:

KPI laotüübi järgi

a) enda vajadusteks

1. toodangu ladu

2. jaotuskeskus

b) teenuste osutamine

1. puhaskasumi plaan

2. ärikasumi plaan (EBIT)

3. net CF plaan

KPI-de tähtsus

a) strateegiline KPI

b) normatiivne KPI

KPI arvutamise meetod

a) statistika andmete genereerimise kohta

b) kogu andmestiku ulatuses

KPI vastavalt voogude tehnoloogilise töötlemise meetodile

a) käsiraamat

1. vöötkoodi kasutamine

2. vöötkoodi kasutamata

b) mehhaniseeritud

c) automatiseeritud

Põhjalik KPI

a) töökorras

b) ressursimahukus

1. saadetis

2. vastuvõtmine

3. ladustamine

4. täitmise kontroll

Lihtne KPI

a) tõhusus

1. saateplaan

2. vastuvõtuplaan

3. salvestusplaan

4. kvaliteedistandard (% tarbijani jõudvatest kõrvalekalletest)

b) tõhusus

1. töötlemistsükli aeg

2. ühiku töötlemiskulu

3. arengueesmärkide saavutamise kulu

4. ressursi ja kaalu suhe

c) majandus

1. kuluplaan

2. investeerimiskava

KPI-süsteemi valik peaks vastama laokompleksi tehnoloogilise arhitektuuri tegelikule seisule ja samal ajal määrama selle arengu või kvalitatiivse muutuse vektori. Tabelis 1 on kokku võetud peamised KPI-d, mida meie ettevõtte praktikas soovitatakse kasutada mehhaniseeritud ja automatiseeritud ladudes.

Tasakaalustatud tulemuskaart on spetsiaalne juhtimissüsteem, mille abil ettevõte saab täpselt sõnastada oma tulevikuplaane, töötada välja strateegia ja seejärel selle ellu viia.

Milleks see süsteem mõeldud on?

Sellise süsteemi abil saavutatakse tagasiside erinevate sisemiste äriprotsesside, aga ka väliste näitajate vahel, mis on vajalik strateegilise efektiivsuse tõstmiseks ja lõppkokkuvõttes vastavate tulemuste saavutamiseks. Kui tasakaalustatud tulemuskaart on täielikult rakendatud, muutub strateegiline planeerimine tavalisest teoreetilisest harjutusest ettevõtte üheks kõige olulisemaks tegevusvaldkonnaks. Seega tõuseb ettevõtte töö efektiivsus ja suureneb töö stabiilsus.

Mida ta esindab?

Tasakaalustatud tulemuskaart toetab arendajate endi sõnul traditsioonilisi finantsnäitajaid, kuid tuleb mõista, et need kajastavad ainult tulevaste sündmuste kulgu ja annavad ka adekvaatse kirjelduse tööstusliku tootmise aegadest pärit ettevõtetele, mille jaoks investeerimine pikaajalistesse programmidesse või suhete parandamisse tarbijatega ei olnud sugugi nii oluline kui praegu. Samas on sellised näitajad täiesti ebaolulised, kui rääkida infotehnoloogiaettevõtete juhtimisest, mis püüavad saavutada tulevikutulemusi, investeerides klientide, töötajate, tarnijate mugavusse, innovatsiooni, tehnoloogiasse ja väga erinevatesse äriprotsessidesse.

Just sel põhjusel pakuti välja tasakaalustatud tulemuskaart, mille abil oleks võimalik finantsnäitajaid täiendada infoga, mis võimaldab kuvada klientide rahulolu, sisemisi äriprotsesse ja ettevõtte arendamise võimalust.

Millised on selle omadused?

See tehnoloogia tagab ettevõtte peamised tegurid, sealhulgas klienditeeninduse, aga ka finants- ja tegevustõhususe erinevate omaduste komplektina. Ettevõte saab neid omadusi salvestada ja seejärel analüüsida, et mõista, kas strateegilised eesmärgid on töö käigus ka tegelikult saavutatud. Täielikult juurutatud süsteem kajastab ettevõtte tööd järjepidevalt igal tasandil. Lõppkokkuvõttes töötleb iga ettevõtte töötaja isiklikku BSC-d (balanced scorecard), samal ajal kui ta püüab saavutada oma isiklikke eesmärke. Sel juhul lähtub töötaja ettevõtte strateegiaga seotud näitajatest.

Põhitõed

BSC (Balanced Scorecard) võimaldab vaadata ettevõtet neljast vaatenurgast, samuti arendada kvantitatiivseid parameetreid, koguda andmeid ja seejärel neid vastavalt igale vaatenurgale analüüsida.

Arengu- ja õppimisperspektiiv

See perspektiiv hõlmab nii spetsialistide põhjalikku koolitamist kui ka ettevõttekultuuri kasvatamist mitte ainult isiklikus plaanis, vaid ka ettevõtte tasandil. Ettevõttes, kus töötab tõeliselt haritud inimesi, saavad lõpuks töötajad peamiseks ressursiks.

Tänapäeva keskkonnas, kus toimuvad kiired tehnoloogilised muutused, peavad teadmustöötajad end pidevalt täiendama. Riigiorganisatsioonidel puudub üsna sageli võimalus värvata uusi tehnilise väljaõppega töötajaid ning sellega paralleelselt vähendatakse ka olemasolevate töötajate koolitamist. See on kõige olulisem märk ettevõttest intellektuaalse jõu lekkimisest ja see tuleb võimalikult kiiresti peatada.

Teatud mõõdikud peaksid lõpuks juhtkonnale täielikult näitama, kuhu koondada raha töötajate üksikasjalikuks koolitamiseks, et nad tooksid suurimat võimalikku kasu. Igal juhul on areng ja koolitus iga tõeliselt edumeelse ettevõtte edu põhialuseks.

Perspektiiv äriprotsessides

See vaatenurk, nagu nimigi ütleb, on otseselt seotud sisemiste äriprotsessidega. Sellest strateegiast lähtudes annab tasakaalustatud tulemuskaart juhtidele võimaluse kindlaks teha, kui tõhusalt ettevõte toimib ning kas teenused ja tooted vastavad potentsiaalsete klientide nõudmistele. Selliseid näitajaid peavad võimalikult hoolikalt välja töötama ainult need inimesed, kes tõesti kujutavad äriprotsesse täpselt ette, see tähendab, et isegi kõige professionaalsemad väliskonsultandid ei tohiks sellist tööd teha.

Kliendi vaatenurk

Tasakaalustatud tulemuskaart kliendi vaatenurgast võtab arvesse nii kliendikesksuse kui ka kliendi rahulolu kasvavat tähtsust. Peamine parameeter on sel juhul see, et kui kliendid jäävad rahulolematuks, hakkavad nad lihtsalt teisi tarnijaid otsima.

Kehv tulemus selles vallas on selge märk ettevõtte langusest tulevikus, isegi kui üldine finantspilt püsib hetkel püsivalt kõrgel tasemel. Rahulolunäitajate väljatöötamiseks on vaja hoolikalt analüüsida, mis tüüpi protsesse ja kliente on vaja teatud tüüpi teenuseid ja tooteid pakkuda.

Finantsperspektiiv

Ettevõtte tasakaalustatud tulemuskaardi välja töötanud inimesed ei eitanud, et kasutada saab ka traditsioonilisi finantsandmeid. Õigeaegne, kuid piisavalt selge teabe esitamine on alati piisavalt oluline, et juhid peaksid selle tagamiseks andma endast parima.

Valdav enamus juhtudest pööratakse aga finantsandmete töötlemisele ja hooldamisele palju rohkem tähelepanu, kui tegelikult vaja on. Ettevõtte andmebaasi juurutamisel saab ja peaks suur osa tööst olema mitte ainult tsentraliseeritud, vaid ka automatiseeritud, samas kui peate mõistma, et finantsnäitajate spetsiaalne panus põhjustab muude perspektiivide osas tasakaalustamata olukorra. Sel põhjusel võib osutuda vajalikuks arvesse võtta ka täiendavaid finantsandmeid, sealhulgas riskianalüüsi ja kulude-tulude võrdlusandmeid.

Juhtimine mõõtmiste alusel

Organisatsiooni tasakaalustatud tulemuskaart põhineb põhikontseptsioonidel, mis on välja töötatud varasemates juhtimistavades, nagu täielik kvaliteedijuhtimine, sealhulgas:

• kliendi poolt määratletud kvaliteet;
• pidev täiustamine;
• teatud töötajate mõjuvõimu suurendamine;
• kõige olulisem on lähtuda nii juhtimismõõtmistest kui ka tagasiside kasutamisest.

Kaheahelaline tagasiside

Traditsioonilises tööstusvaldkonnas allus kõigele sellistele mõistetele nagu "defektideta" ja "kvaliteedikontroll". Selleks, et kaitsta kliente ebastandardsete toodete eest tõeliselt tõhusalt, tuleb tootmisliinil kontrollimise ja katsetamise osas võtta tõsiseid meetmeid.

Selle lähenemisviisi peamine probleem on see, et tagasilükkamise tegelikku põhjust ei leita kunagi ja tagasilükkamise protsessis esineb alati ebaefektiivsust. Eelkõige märgiti, et igas tootmisetapis võivad ilmneda väikesed kõrvalekalded, mille põhjused tuleb välja selgitada ja registreerida.

Kui neid põhjuseid saab parandada, on võimalus defektsete toodete arvu vähendada ja seega avada peaaegu piiramatud väljavaated kvaliteedi parandamiseks. Sellise edu saavutamiseks ühendab neid tasakaalustatud tulemuskaart, mille näidet võib näha paljudes kaasaegsetes ettevõtetes, millel on tagasiside ahel.

Miks seda vaja on?

Infot töötlevad edasi juhid, et selgitada välja protsesside kõrvalekallete põhjused, milles sageli ilmnevad vead. Ja pärast seda võetakse asjakohased meetmed nende protsesside komplekti muutmiseks. Nii nagu totaalse kontrolli süsteemis, annab tasakaalustatud tulemuskaardi väljatöötamine tagasisidet erinevate sisemiste äriprotsesside ja väliste tulemuste vahel. Kuid lisaks pakub see ka täiendavat tagasisideahelat, mis integreerib kasutatud äristrateegiate tulemused. Seega moodustab tasakaalustatud tulemuskaardi rakendamine kaheahelalise tagasisideahela.

Tulemusnäitajad

Seda, mis pole mõõdetav, on võimatu fikseerida, mistõttu tuleks indikaatorite väljatöötamisel lähtuda strateegilise plaani prioriteetidest, mis sisaldavad ettevõtte arendamise võtmetegureid, aga ka juhtide jaoks kõige huvitavamate omaduste valimise kriteeriume. Pärast seda kavandatakse hoolikalt neid omadusi kirjeldava teabe kogumise protsess ning need viiakse salvestamiseks, kuvamiseks ja edasiseks analüüsiks numbrilisele kujule.

Otsustajad hindavad sel juhul mitmete mõõdetavate protsesside ja strateegiate tulemusi ning jälgivad tulemusi, et saavutada ettevõtte korrektne juhtimine ning annavad tagasisidet.

Seetõttu seisneb antud juhul parameetrite väärtus selles, et need on aluseks, mis määrab:

• Strateegiline tagasiside, mis näitab otsustajatele organisatsiooni hetkeseisu mitmest vaatenurgast lähtudes.
• Diagnostiline tagasiside erinevatele protsessidele muutuste juhtimiseks.
• Ajalised jõudlustrendid vastavalt jõudluskontrolli mõõdupuule.
• Mõõtmistehnoloogiatevaheline tagasiside, samuti juhitavate parameetrite valik.
• Kvantitatiivsed sisendparameetrid erinevate modelleerimis- ja prognoosimeetodite jaoks, mida kasutatakse otsustustoetussüsteemides.

Tegelik kontroll

Mõõtmise põhiülesanne on sel juhul võimaldada juhtidel mitme vaatenurga kohaselt selgemalt mõista oma ettevõtte tööd ning teha vastavalt sellele targemaid ja pikemaajalisi otsuseid.

Kaasaegne äri sõltub otseselt sellest, kuidas tulemuslikkuse mõõtmise ja analüüsi protsesse läbi viiakse. Mõõtmised põhinevad sel juhul ettevõtte kasutataval strateegial ja peaksid andma kriitilist teavet võtmeprotsesside, väljundparameetrite ja lõpptulemuste kohta. Toimivuse hindamiseks ja parandamiseks vajalik teave võib olla väga erinev, sealhulgas teave järgmise kohta:

• kliendid
• teenuste osutamise või toodete müügi tõhusus;
• turg;
• operatsioonid;
• konkureerivad võrdlused;
• töötajad;
• tarnijad;
• rahandus ja kulutused.

Analüüs, mis sisaldab Nortoni ja Kaplani tasakaalustatud tulemuskaarti, kasutab teavet prognooside, suundumuste, põhjuste ja tagajärgede kindlaksmääramiseks, mida ei saa ilma selle kasutamiseta kindlaks teha. Andmed ja analüüs on väga oluline tööriist väga erinevate ettevõtte eesmärkide saavutamiseks, sealhulgas ka tulemuste hindamiseks, planeerimiseks, tegevuse parandamiseks, ettevõtte tulemuslikkuse võrdlemiseks konkurentide või selle valdkonna parimate tulemustega.

Selleks, et ettevõttes tekkivaid probleeme saaks ennetada või kõrvaldada kohe pärast nende tekkimist, on vaja õigeaegsete ja usaldusväärsete näitajate süsteemi, mis võimaldab kõige täielikumalt hinnata ettevõtte kui terviku efektiivsust. Selline süsteem on Balanced Scorecard (BSC 1). See võimaldab oluliselt parandada ettevõtte juhtimise kvaliteeti, eriti kui ettevõttel on mitme tootega äri või mitu tegevussuunda. Artiklis vaadeldakse BSC juurutamise kogemust IBS näitel.

Tavapärane, vaid finantsnäitajate dünaamika analüüsil põhinev ettevõtte tulemuslikkuse hindamise viis tihedas konkurentsis ei võimalda muutuvale turuolukorrale kiiresti reageerida. Lisaks on oht, et tekib liigne entusiasm kasumi kasvust, mille puhul ei pöörata piisavalt tähelepanu ettevõtte tegevuse teistele aspektidele: innovatsioon, kliendipoliitika, personali kvalifikatsioon jne. See võib kaasa tuua suuri kahjusid, kasumi vähenemist. turuosa ja lõpuks kokkuvarisemine.

Et seda ei juhtuks, on ettevõttel vaja BSC süsteemi.

Isiklik kogemus

Mihhail Belov, IBS-i finantsdirektor, peadirektori asetäitja operatsioonide alal (Moskva)

Meie ettevõte tegeleb väga erinevate klientide äriprobleemide lahendamisega, mis on seotud nende ettevõtte juhtimisega: juhtimisnõustamine, ERP-süsteemide juurutamine, kohandatud infosüsteemide arendamine, võrguprojektid, arvutusplatvormid ja palju muud. Kõiki neid ülesandeid ühendab kõrge intelligentsus ja valmistatavus. Meil on ebaregulaarne tootmistsükkel ja väga kõrge dünaamika: mood muutub sageli, ilmuvad uued tooted. Vee peal püsimiseks tuleb seda dünaamikat kiiresti jälgida, mistõttu hakkasime juurutama erinevaid analüütilisi tööriistu, sealhulgas BSC-d.

BSC põhineb niinimetatud "Key Performance Indicators" ehk KPI-del ( Peamine jõudlusnäitaja). Peamine erinevus tasakaalustatud tulemuslikkuse tulemuskaardi ja suvalise näitajate komplekti vahel seisneb selles, et kõik tasakaalustatud süsteemi kuuluvad KPI-d on esiteks keskendunud ettevõtte strateegilistele eesmärkidele ja teiseks on omavahel seotud ja rühmitatud teatud kriteeriumide järgi.

Tasakaalustatud tulemusnäitajate süsteem peaks hõlmama ettevõtte kõiki olulisi valdkondi. BSC klassikalises versioonis on neid neli: rahandus, klienditeenindus, sisemised äriprotsessid ja personalijuhtimine. Sõltuvalt ettevõttest ja muutuvatest keskkonnatingimustest võib aga BSC-s käsitletud valdkondade sõnastus ja arv muutuda.

viide

Tasakaalustatud tulemuskaart (BSC) on ettevõtte strateegilise juhtimise süsteem, mis põhineb põhinäitajate mõõtmisel ja hindamisel, mis võtavad arvesse tema tegevuse kõiki olulisi aspekte (finants, tootmine, turundus jne).

Kontseptsioon Tasakaalustatud tulemuskaart selle töötasid välja Ameerika majandusteadlased – Norlan Nortoni Instituudi uurimiskeskuse direktor David Norton (David Norton) ja Harvard Business Schooli professor Robert Kaplan – ning esitleti laiemale avalikkusele 1992. aastal.

2001. aastal Briti ettevõtte Business Intelligence poolt läbi viidud küsitluse kohaselt, milles osales enam kui 20 riigis kakssada edukat ettevõtet, kasutab 57% küsitletud ettevõtetest tasakaalustatud tulemuskaart. Ja Balanced Scorecard Collaborative'i (asutajad D. Norton ja R. Kaplan) andmetel kuulus 2002. aasta lõpu seisuga enam kui pooled maailma viiesaja suurima ettevõtte nimekirjas, mille koostas autoriteetne. Ajakiri Fortune (eelkõige AT & T, Dell, Compaq, Motorola, Siemens) on selle süsteemi kasutusele võtnud.

Meie riigis puudub statistika BSC kasutamise kohta ettevõtetes, kuid paljud "arenenud" ettevõtted juba rakendavad seda süsteemi 2 .

Isiklik kogemus

Mihhail Belov

Oleme koostanud BSC tulemuskaardi, võttes arvesse meie ettevõtte tegevuse eripära. Selgitati välja neli tegevusvaldkonda: turundus ja müük, personali- ja organisatsiooniarendus, projektide elluviimine (kuna meil pole tootmist, vaid projektiäri) ja finants. See klassifikatsioon põhineb asjaolul, et varem võeti IBS-is kasutusele maatriksorganisatsiooni süsteem, milles on nii tööstusharu (vastutavad müügi eest tööstusharude kaupa) kui ka juhtivad (tehnoloogilised) divisjonid, mis vastutavad projektide elluviimise ja konkreetsete reklaamide edendamise eest. tooted.

Kuna iga ettevõtte tööd mõjutavad peamiselt rahandus, peavad kõik näitajad olema kuidagi seotud finantstulemusega – kas otse või vahekoefitsientide ahela kaudu (joonis 1). Seega võimaldab tasakaalustatud tulemuskaart terviklikult analüüsida ettevõttesiseseid suhteid, õigeaegselt jälgida nii positiivseid kui negatiivseid muutusi erinevates juhtimisvaldkondades ja neid mõjutada. Kuid selleks, et see tööriist "töötaks", on vaja süsteemi etapiviisilist ehitamist.

BSC ehitamise etapid

Strateegiline planeerimine

Strateegiline planeerimine on ettevõtte tippjuhtide kohustus ning see on ettevõtte eduka toimimise vajalik tingimus. See samm on sageli kõige raskem.

Ettevõtte globaalse strateegia väljatöötamine algab institutsionaalse keskkonna, turu arengusuundade, konkurentide, aga ka mitme stsenaariumi analüüsiga ettevõtte järgmise kolme aasta (Vene praktika jaoks kõige vastuvõetavam periood) töö kohta. Kõige sagedamini kasutatakse selleks nn "SWOT-analüüsi 3" ehk ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede ning nii ettevõtte sisemiste protsessidega kui ka väliskeskkonnaga seotud ohtude ja võimaluste analüüsi. Selline analüüs viiakse läbi peamiselt ettevõtte tippjuhtide või konsultantide eksperthinnangute põhjal.

Saadud tulemuste põhjal kujundatakse lisaks globaalsele strateegiale ka ettevõtte missioon. Ettevõtte strateegiat ja missiooni korrigeeritakse sõltuvalt väliskeskkonna muutustest reeglina kord aastas.

Funktsionaalsete eesmärkide ja kriitiliste edutegurite määratlemine

Ettevõtte strateegilised eesmärgid tuleb jaotada funktsionaalseteks eesmärkideks, mis omakorda on rühmitatud valdkondade ja juhtimistasandite ehk siis ettevõtte kui terviku, üksikute divisjonide, vahel ka konkreetsete projektide (toodete) kaupa.

Kõik funktsionaalsed eesmärgid peavad vastama järgmistele tingimustele:

1. Vajadus ja piisavus: eesmärgid tuleb sõnastada kõigi ettevõtte valdkondade jaoks.
2. Ajaline sidumine: tuleks paika panna ajaline raamistik eesmärgi saavutamiseks (näiteks majandamiskulude vähendamine 5% aasta jooksul).
3. Aja järjepidevus: tuleks paika panna selge eesmärkide saavutamise järjekord, et ei selguks, et eelarvestamise automatiseerimise programm rakendub hiljem kui juhtimisbilansi igapäevase moodustamise süsteem.
4. Järjepidevus kogu kontrolli hierarhias: allüksuste sihtnäitajad ei tohiks olla vastuolus juhtüksuste ja ettevõtte kui terviku sihtnäitajatega.
5. Mõõdetavus: Kõik funktsionaalsed eesmärgid tuleks kvantifitseerida (näiteks suurendada müügi kasumlikkust 20%, suurendada püsiklientide osakaalu 10%, suurendada koolituste läbinud töötajate arvu 70%-ni ettevõtte töötajate koguarvust ettevõte jne).

Pärast funktsionaalsete eesmärkide kujunemist on vaja igaühe jaoks määrata kriitilised edutegurid (CSF) (joonis 2 a ja b). KSF on tegurid, millest sõltub funktsionaalsete eesmärkide saavutamine (näiteks müügi kasumlikkus sõltub kasumlikkuse, käibe ja kulude tasemetest). Tuleb märkida, et mõned ettevõtted moodustavad KFU kohe pärast strateegia väljatöötamist või pärast funktsionaalsete eesmärkide kirjeldamist lähevad otse KPI määratluse juurde (näiteks IBS-is pole BSC süsteemis KFU taset).

KPI määratlus

Ettevõtte tegevuse juhtimiseks kriitilistest eduteguritest lähtuvalt on vaja määrata KPI (joonis 2c). Need võivad olla kas absoluutsed (tulu) või suhtelised (kasumlikkus). Kuid paljude näitajate puhul pole oluline mitte niivõrd absoluutväärtus, vaid nende dünaamika (näiteks tähtaja ületanud nõuete mahu puhul).

Reeglina tegelevad konkreetsete KPI-de määratlemisega juhid, kellele on määratud see või teine ​​suund. Selleks, et teatud tulemusnäitajate osas oleks selgelt jaotatud kõikide tasandite juhtide vastutusvaldkonnad, peab ettevõtte finantsstruktuur olema läbipaistev. Näiteks finantsdirektor peaks vastutama finants-KPI-de taseme eest, kommertsdirektor peaks vastutama müüginäitajate eest jne. Teisisõnu peaks spetsialist, kes vastutab koefitsiendi väärtuse eest, suutma selle väärtust mõjutada. .

Isiklik kogemus

Mihhail Belov

Üleminek ettevõtte strateegia väljatöötamiselt BSC moodustamisele oli meie jaoks klassikaline: pidasime tippjuhtide meeskonnaga mitmeid ajurünnakuid ja mina koordineerisin kogu protsessi. "Ajujahi" toimus kolme kuu jooksul 5-7 korda. Tegime kindlaks, millised näitajad oleksid meile kõige kasulikumad, milliseid eesmärke need peaksid kajastama. See on väga loominguline töö.

KPI-na on soovitatav kasutada üksteisest kõige sõltumatumaid parameetreid, kuna nende kombinatsioon kirjeldab kõige paremini süsteemi tervikuna. Tuleb meeles pidada, et KPI-de hulgas ei tohiks olla seatud parameetreid. Näiteks palgafondi KPI-na pole mõtet kasutada, kuna selle suuruse määrame ise. Kuid müügi ja makstud palga suhe on juba KPI, mille abil saate kindlaks teha, kas meie müüjad töötavad tõhusalt.

Finantsnäitajaid (EVA 4 , vaba rahavoog, nõuete maht, selle dünaamika jne) saab vaadelda eraldi iga projekti, divisjoni, kulutatud ressursiühiku (finants-, inim-) jne kohta.

Peale KPI määratlemist jäi alles tehniline töö: protseduuride ja infoskeemide väljatöötamine, mille abil, millises tempos, millise info põhjal neid näitajaid arvutada. Seda tegi ettevõtte analüüsiosakond.

BSC moodustamine

Pärast kõigi KPI-de moodustamist ühendatakse need rühmadesse nii ettevõtte kui terviku ja osakondade jaoks. Mõnel juhul osakondade tulemuskaarte ei moodustata. Mõnikord kasutatakse näitajaid mitte ainult ettevõtte ja osakondade, vaid ka projektide jaoks (vt tabel 1).

Isiklik kogemus

Mihhail Belov

Meie ettevõttes peetakse juhtimisarvestust vastutuskeskuste ja projektide kaupa. Sellest lähtuvalt saab määrata KPI-d ettevõtte kui terviku, osakondade ja projektide jaoks. Nüüd on meil BSC süsteem juurutatud ainult ettevõtte tasandil. Divisjonide jaoks arvutame efektiivsuse suhtarvud jagamata neid tegevuse aspektideks: turundus, finants jne. Näiteks EVA määratakse ettevõttele tervikuna, müügitulemusega seotud näitajad aga erinevate projektide kohta.

Tulevikus on plaanis arutada küsimust, kas näitajad “langetada” osakondade tasemele. Seda tehakse suure tõenäosusega, kuna paljud meie divisjonid on eraldiseisvad tegevusvaldkonnad.

BSC ülesehitamise tulemusena moodustub omavahel seotud tabelite süsteem, mille lahtrid kajastavad põhilisi tulemusnäitajaid. Eksperthinnangute põhjal või olemasoleva kogemuse põhjal seatakse piirangud mitmetele KPI-dele, millest ületamine tähendab osakonna või ettevõtte ebaefektiivset tööd (näiteks kasumlikkus peaks olema vähemalt 15%, tulu vähemalt 50 miljonit rubla, valmistoodete laoseisu laos peaks olema 2000 kuni 3000 tükki jne). Teiste koefitsientide puhul ei kehtestata piirtingimusi BSC ehitamise esimeses etapis, vaid hiljem, võttes arvesse statistikat ja saadud kogemusi.

Iga koefitsient arvutatakse teatud sagedusega. Vastavalt nende väärtustele (normi ületamine, kriitilisele väärtusele lähenemine, negatiivne dünaamika) saab juht igal ajal kindlaks teha, kuidas tema sait töötab. See võimaldab kõrvaldada võimalikud probleemid juba nende ilmnemise etapis.

Isiklik kogemus

Mihhail Belov

Parandasime kohe mõned KPI-d. Seega on eksperdid määranud lao täitumuse määra ehk kaubaringluse perioodi, millest lähtume lao töö hindamisel. Kuid näiteks müügieelse ettevalmistuse kulumäära saame määrata ainult teatud kogemuste kogumisel.

Mis puutub KPI arvutamise sagedusse, siis reeglina võrdub see kuuga, kuigi mõne näitaja (käive, toodete jaotus) puhul on periood lühem - nädal või kaks ja teiste puhul pikem - veerand (ehk näiteks kordusmüügi osakaal).

BSC automatiseerimine ja selle juurutamine

BSC-d saab realiseerida nii spetsiaalsetes tarkvaratoodetes (näiteks Oros Scorecard, Hyperion Performance Scorecard, Oracle Scorecard jne) kui ka Excel 5-s.

Kui ettevõttel on tõhus teabe kogumise ja töötlemise süsteem, pole KPI väärtusi vajaliku sagedusega keeruline arvutada. Vajalik on vaid integreerida BSC automatiseerimissüsteem ettevõttes olemasolevate infosüsteemidega. See tagab KPI-de arvutamiseks vajalike andmete automaatse laekumise olemasolevatest arvestus-, tootmis- ja analüüsisüsteemidest. Lisaks on võimalik siduda strateegiline juhtimine keskpika ja operatiivjuhtimisega: on võimalik jälgida, kuidas teatud KPI-d lühiajaliselt muutuvad konkreetse strateegilise otsuse tegemisel.

Isiklik kogemus

Mihhail Belov

Meie ettevõte juurutas SAP R / 3-l põhineva hästiarendatud infosüsteemi suure hulga moodulitega, mis hõlmasid rahandust, logistikat, ladu, personalijuhtimist jne. Seejärel juurutasime analüütilise toote - SAP Business Information Warehouse (SAP BW) 6 , mille alusel õnnestus meil juurutada BSC süsteem. Mulle tundub, et konkreetse süsteemi olemasolu BSC juurutamiseks pole oluline - selle saab installida isegi Excelisse. Fakt on see, et BSC on iga ettevõtte jaoks individuaalne toode ja seetõttu on selle rakendamine täiesti individuaalne 7 .

Süsteemi kasutaja saab analüüsida näitajate põhjus-tagajärg seost (st vaadata kõiki vaadeldavaga seotud näitajaid), puurida indikaatorit vajalikes valdkondades (ettevõte, divisjon), hinnata selle dünaamikat või arvutada. prognoosiväärtused (joonis 3).

Pärast kõigi tabelite koostamist ja BSC integreerimist arvutisüsteemiga testitakse lõpuks süsteemi ja võetakse kasutusele. Algul on mõttekas võtta testtöösse sisse ainult peamised KPI-d (tulu, kasumlikkus), et hinnata nende kvaliteeti teatud perioodi (1-3 kuu) möödudes (kas näitajad on ettevõtte efektiivsuse hindamiseks valitud õigesti ) ning vajadusel korrigeerida KPI süsteemimääratlusi, nende arvu ja moodustamise tähtaegu. On oluline, et selles protsessis osaleksid kõikide tasandite töötajad.

Pärast seda saate BSC-d täielikult ja kogu ettevõttes juurutada. Kuid ärge unustage, et tasakaalustatud tulemuslikkuse tulemuskaarti ei moodustata lõplikult. Sarnaselt teistele süsteemidele on see paindlik ja võib ajas muutuda, kuna on üsna raske kohe kindlaks teha, millised parameetrid ettevõtte tööd kõige täpsemalt kirjeldavad ning ettevõtte töö struktuur võib aja jooksul muutuda, KPI-d saab üle vaadata. .

Isiklik kogemus

Mihhail Belov

Seda, kui täpselt oleme näitajate komplekti valinud, saab hinnata aasta või paari pärast. Seni teeme arvutusi ja kogume infot olemasolevate korrigeerimiseks ja uute KPI piirväärtuste juurutamiseks, mida saab määrata vaid empiiriliselt. Praeguses etapis on meil ligikaudu 60 KPI-d ja see on alles esimene komplekt, mis suureneb või väheneb ja loomulikult muutub. See on normaalne protsess ja me oleme selleks valmis.

Edu tegurid

BSC edukaks rakendamiseks peavad olema täidetud mitmed tingimused.

Esiteks peaks kõigi osakondade tegevuse kohta teabe kogumise süsteem olema hästi välja töötatud. Teiseks peab ettevõtte juhtkond olema valmis konstruktiivselt töötama strateegia koostamiseks, eesmärkide läbi arutamiseks ja üksikasjaliku tööplaani väljatöötamiseks. Kolmandaks on soovitav, et ettevõttes oleks vähemalt ühel töötajal selliste juhtimissüsteemide ehitamise kogemus või tunneks neid hästi. Vastasel juhul peate võtma ühendust sellise kogemusega konsultantidega.

BSC juurutamisel tuleb olla valmis äriprotsesside ümberstruktureerimisel tekkivateks raskusteks, millest peamine on personali vastupanu.

Isiklik kogemus

Mihhail Belov

Usun, et üks peamisi raskusi BSC süsteemi ehitamisel on inimfaktor. Juht ei toeta kunagi uute näitajate kasutuselevõttu, eriti kui tema töövaldkonnas on kõik hästi. Seetõttu on oluline luua mitte ainult näitajate süsteem, vaid ka äriprotseduuride süsteem, mis ühelt poolt võimaldaks seda analüütilist süsteemi kasutada, teisalt aga sunnib juhte seda kasutama. See on üsna raske. Kui käsku või seadust ei täideta, tekib küsimus, kes on süüdi: see, kes ei täitnud, või see, kes kirjutas? Sellele ei ole alati võimalik üheselt vastata.

Tavaliselt täheldatakse negatiivset reaktsiooni BSC kasutuselevõtule osakondade ja valdkondade juhtide poolt, kes mitte ainult ei saa täiendavat juhtimisvahendit, vaid muutuvad selle rakendamise tulemusena ka kontrollitumaks. Juhtkonna huvi suurendamiseks on vaja mitte ainult administratiivse mõjutamise meetodeid rakendada, vaid siduda ka materiaalsed hüved vajaliku KPI taseme saavutamisega.

1 Mõiste tõlkeid on erinevaid "Tasakaalustatud tulemuskaart" vene keeles: tasakaalustatud tulemuskaart, tasakaalustatud plaan strateegiliste tulemuste saavutamiseks, tasakaalustatud tulemuskaart, tasakaalustatud tulemuskaart jne. Autor kasutab mõistet "tasakaalustatud tulemuslikkuse tulemuskaart" tähenduses. — Märge. väljaanded.

2 Vt nt ROSNO kogemuse kohta artiklit “Ettevõtte finants- ja majandusteenistuse ümberkorraldamine”, “Finantsdirektor”, 2003, nr 2. — Märge. väljaanded.

3 SWOT on ingliskeelsete sõnade lühend: tugevused- tugevused nõrkused- nõrgad küljed, võimalusi- võimalused ja ähvardused- ohud, ähvardused. — Märge. väljaanded.

4 EVA ( majanduslikku lisandväärtust) on populaarne ettevõtte väärtuse mõõt, mis on määratletud kui tulu, millest on lahutatud kapitalikulu. Täpsemalt vt näiteks artiklit "Ettevõtte finants- ja majandusteenistuse reorganiseerimine", "Finantsdirektor", 2003, nr 2. - Märge. väljaanded.

5 Kõige parem on BSC-ga töötada Excelis, kasutades OLAP-kuubikutehnoloogiat või pivot-tabeleid. OLAP-kuubik on tööriist mitmemõõtmeliste andmebaaside analüüsimiseks, rühmitades need erinevatesse analüütilistesse osadesse, võimaldades perioodiliselt andmeid värskendada ja nende struktuuri muuta. — Märge. väljaanded.

6 SAP Business Information Warehouse on üks SAP tarkvaratoodetest, mis on loodud äriandmete mitmemõõtmelise analüüsi probleemide lahendamiseks. — Märge. väljaanded.

7 Vaata BIS-i rakendavate ettevõtete nimekirja tabelist. 2.- Märge. väljaanded.